Liderança Inefetiva no Trabalho: Causas e Soluções, Esquemas de Energia

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perfeitamente. Você precisa se certificar de que o trabalho está sendo muito benfeito, com bastante agilidade, o dia inteiro. O chefe também é a primeira pessoa a quem os subordinados vão recorrer quando precisarem de alguma coisa ou quando algo der errado. Se houver qualquer problema, ele é a solução. Se você é o chefe, é com você que eles vão contar. No entanto é cada vez mais comum deparar com líderes, gerentes e supervisores que não lideram, nem gerenciam, mui- to menos supervisionam. Simplesmente não tomam as rédeas do trabalho. Não deixam claro o que esperam a cada etapa do processo, não acompanham desempenhos, não corrigem falhas e não recompensam êxitos. Têm medo de fazer isso, não têm vontade fazê-lo ou não sabem como se faz. Em todo local de trabalho, em todos os níveis hierárquicos, nas empresas de todos os setores, vemos uma chocante e pro- funda carência de orientação, direção, feedback e apoio diário aos funcionários. É o que eu chamo de “subgerenciamento”

• algo bem diferente de microgerenciamento, que peca pelo excesso. Mostre-me um exemplo de um mau atendimento ao clien- te – como o da locadora de vídeos que mencionei – e mos- trarei um caso de subgerenciamento. Aliás, mostre-me qual- quer problema no local de trabalho e mostrarei um caso de subgerenciamento. O subgerenciamento custa às empresas uma fortuna por dia. Ele impede que uma enorme parcela de profissionais te- nha experiências positivas no trabalho, alcance mais sucesso e receba salários e benefícios adequados às suas necessidades. Faz com que os gerentes suem, sofram e obtenham resultados medíocres. Deteriora a relação com fornecedores e clientes. E cobra seu preço à sociedade de muitas formas.

A epidemia de subgerenciamento estava na nossa cara o tempo todo

Em 1993, comecei a investigar o comportamento profissional da geração X (os nascidos entre 1965 e 1977), as pessoas da minha geração que estavam entrando no mercado de trabalho. As empresas começavam a me convidar para falar em seminá- rios, treinar gerentes, analisar operações, conversar com líde- res e dirigir grupos de discussão com funcionários. No início, meu interesse estava nas questões ligadas àquela geração. Eu chegava à empresa, entrevistava os mais novos e organizava um seminário com líderes e gerentes para compartilhar o que os jovens funcionários tinham a dizer. Normalmente, a con- clusão era a mesma: “Seus funcionários mais jovens sentem que não recebem orientação suficiente dos respectivos geren- tes. Querem mais treinamento, apoio e instruções. Querem mais acompanhamento e feedback.” Não percebi na época, mas as pessoas da geração X estavam, de certa forma, recla- mando do subgerenciamento. Quase sempre um dos profissionais mais experientes dizia algo como: “Filho, bem-vindo ao mercado de trabalho. Todos querem ter alguém que segure sua mão, mas ninguém fará isso por você. Quando comecei, era nadar ou se afogar – o tempo inteiro! Se ninguém lhe dizia o que fazer, você se virava para descobrir sozinho. Depois, esperava que seu chefe o notasse. Se ninguém falasse nada, ótimo. Se algo desse errado, aí sim seu chefe se manifestaria. Com o tempo, você vai ganhar status de sênior e o sistema tomará conta de você. Hoje não é diferente. O pessoal da geração X tem que fazer o que todos nós fize- mos. Cumprir com suas obrigações e conquistar cargos mais altos.” O que esses trabalhadores experientes estavam dizendo é que, desde que se conheciam por gente, o subgerenciamento sempre fora a norma.

Eu me entusiasmo com o êxito dos gerentes, seus fracassos me deixam arrasado e seus desafios são meus também. Passei tanto tempo nos bastidores, em tantas organiza- ções, que posso afirmar com conhecimento de causa que a maior parte dos problemas poderia ser evitada ou resolvida de imediato por um gerente pragmático e dedicado, um chefe que reconhece a própria autoridade e a responsabilidade que ela traz. Infelizmente, gerentes dedicados são raros. Muitos se esforçam para melhorar. Alguns nem se dão o trabalho de tentar. A maioria dos chefes deixa tudo correr tão sol- to que, basicamente, não gerencia, a não ser que não tenha escapatória. Por que isso acontece?

Está ficando mais difícil gerenciar pessoas

Sempre foi difícil gerenciar. Os gerentes estão o tempo todo no fogo cruzado entre empregador e empregado, tentando conci- liar suas necessidades e expectativas conflitantes. A maioria dos gerentes, assim como a maioria das pessoas em geral, faz de tudo para fugir de conflitos. Um dos legados do trabalho nos moldes antigos (quando predominavam os mitos do pós- -guerra sobre cumprir obrigações e subir os degraus para obter segurança no emprego) é essa mentalidade de liderança que deixa tudo correr solto e se baseia na noção de que o funcioná- rio tem que “se virar sozinho”. No modelo hierárquico antigo, de longo prazo (com organograma em forma de pirâmide), os subordinados aceitavam sem questionar a autoridade de seus superiores. Em consequência, era mais provável que cometes- sem muitos erros na tentativa de descobrir por conta própria o que fazer. Mas, naquela época, havia mais espaço para desper- dício e ineficiência. Agora não há.

Hoje é muito mais complicado gerenciar pessoas. O mundo se encontra totalmente interconectado, a competição é acirra- da, o conhecimento é fundamental e tudo está globalizado. Os mercados são caóticos, as necessidades de recursos são im- previsíveis e os empregadores precisam acompanhar as mu- danças. Por isso, eles devem ser ágeis e flexíveis para poder sobreviver, e seus funcionários têm que se mostrar cada vez mais agressivos para cuidar de si mesmos e de sua família. Os trabalhadores estão menos propensos a confiar no “sis- tema” ou a acreditar que a organização irá cuidar sempre deles e, portanto, menos inclinados a fazer sacrifícios hoje em troca da promessa de recompensa num futuro distante. Discordam abertamente da missão da empresa, das políticas e decisões dos empregadores e questionam as condições de trabalho e o pacote de benefícios. Como resultado de todas essas trans- formações, a maioria é muito menos obediente às regras da empresa e às instruções dos supervisores. As fontes tradicionais de onde emanava a autoridade tam- bém estão sendo substituídas em ritmo constante. Experiên- cia, idade, posição e práticas estabelecidas perdem a força. O organograma está mais horizontal e camadas de gerência são eliminadas. As relações de chefia são mais transitórias e mais funcionários são gerenciados por líderes de projetos de curta duração, em vez de gerentes com lugar fixo na hierarquia da empresa. As fontes de autoridade em ascensão são formas mais baseadas em trocas, como controle de recursos, de recompen- sas e das condições de trabalho. Os funcionários recorrem aos supervisores imediatos para ter suas necessidades e expectati- vas básicas atendidas e fazem livremente exigências aos geren- tes. Os gerentes que não conseguem atender essas demandas perdem autoridade aos olhos de seus subordinados. Enquanto isso, a maioria dos funcionários, como todo mundo, tem mais tarefas e responsabilidades, além de mais

Do mesmo modo, vamos tomar como exemplo o livro de Marcus Buckingham, Primeiro quebre todas as regras. O que torna esse livro tão extraordinário é seu foco intenso no papel do chefe. O problema de Buckingham e da maioria dos autores desse gênero é insistir ingenuamente que os funcionários têm seu melhor desempenho quando estão livres para gerenciar a si mesmos. Eles argumentam que a melhor forma de fazer a pessoa “vestir a camisa” da empresa é designar-lhe tarefas que a agradem e elogiá-la bastante. O que nos leva a outra questão: quem vai fazer o trabalho que ninguém quer fazer? A recente disseminação do uso da expressão “vestir a ca- misa” é apenas uma forma diferente de exprimir o conceito, raramente compreendido, de “empowerment”, ou “delegação de poder”. A delegação de poder tem sido objeto de enorme confusão desde que Douglas McGregor apresentou as teorias X e Y. A teoria X diz que os trabalhadores mais motivados são aqueles cujo estímulo é externo, como o medo, a coerção e prêmios tangíveis. A teoria Y diz que os trabalhadores mais motivados são aqueles cujo estímulo é interno, como o de- sejo, a convicção e a busca por autorrealização. Quase todas as pesquisas relevantes indicam que as pessoas, de fato, são motivadas tanto por fatores internos quanto externos. No en- tanto, a teoria Y se mantém na base da literatura da delegação de poder há várias décadas, e quase não se fala da teoria X. O resultado é que a “falsa delegação de poder” se tornou a abordagem dominante no pensamento, nos livros e nos trei- namentos gerenciais. De acordo com a “falsa delegação de poder”, os gerentes não devem exercer marcação cerrada sobre os funcionários e não devem, em hipótese alguma, focar as falhas deles. Precisam ser tratados de tal forma que se sintam “donos” do próprio trabalho e livres para tomar as próprias decisões. Os gerentes são meros facilitadores, que estão ali para conciliar os talen-

tos e os desejos naturais dos subordinados com suas funções correspondentes no trabalho. Os gerentes não deveriam dizer às pessoas como o trabalho deve ser feito, mas deixá-las criar seus próprios métodos. A ideia é: faça os funcionários se sen- tirem bem consigo mesmos e os bons resultados virão como consequência. Essa abordagem da falsa delegação de poder se encaixa em outras tendências sociais e culturais de alcance mais amplo que se afastam da ideia de hierarquia no ambiente profissio- nal. Nós contestamos a autoridade no trabalho, na família e em todos os lugares. A utopia de que “ninguém precisa estar no comando” fica subentendida nesse discurso. Mas temos que encarar os fatos. Alguém está no comando e os subordinados serão “chamados à responsabilidade”. Eles não têm o “poder” de fazer as coisas do modo deles no trabalho. Não têm liberdade para ignorar tarefas que lhes desagradam nem para fazer o que querem. Na verdade, os funcionários só têm liberdade para tomar decisões próprias dentro de diretri- zes e parâmetros definidos, que são estipulados por terceiros de acordo com a lógica da tarefa em questão. Responsabili- dade sem direcionamento e apoio suficientes não é poder. É apenas negligência. O fato de a falsa delegação de poder simplesmente não fun- cionar fica evidente quando vemos as empresas inventarem uma estratégia após a outra para obrigar os gerentes a lidera- rem com pulso mais forte ou para de algum modo se esquiva- rem do aspecto gerencial da liderança. Muitos líderes me dizem que esperam resolver o problema do gerenciamento usando a tecnologia: “Computador não dis- cute, não se queixa nem faz exigências!” Outros me dizem que a saída é a terceirização e a imigração: “Trabalhadores de culturas mais tradicionais ainda abraçam a antiga ética de tra- balho.” Existem limites óbvios para soluções via tecnologia,

Remuneração vinculada ao desempenho. Esta é a tendên- cia mais forte no quesito remuneração: diminuir a parte fixa do salário do funcionário e aumentar a parte que depende do desempenho. Sou a favor da ideia de que desempenhos diferenciados merecem recompensas diferenciadas. Acredito que exista uma relação direta entre o que pagamos por um trabalho e o que recebemos em troca. O problema é que essa forma de remuneração só funciona quando os gerentes dei- xam claro para cada funcionário exatamente o que ele precisa fazer (que ações concretas estão ao seu alcance) para ganhar mais e o que pode levá-lo a ganhar menos. Em seguida, o ge- rente precisa monitorar, avaliar e documentar o desempenho real (as ações concretas) de cada pessoa de forma continuada. Quando os gerentes não fazem esse trabalho crucial, prêmios diferenciados são concedidos, mas a relação entre o prêmio e o rendimento individual não fica clara. Com isso, o siste- ma passa a ideia de ser volúvel e injusto. Já me cansei de ver iniciativas desse tipo resultarem na destruição do moral dos funcionários porque os gerentes deixaram de fazer o trabalho preliminar necessário.

Essas são três das tendências de gerenciamento que estão se desenvolvendo de forma mais rápida. Elas são fundamentais para o novo ambiente de trabalho de alta pressão no qual um excelente desempenho é a única opção aceitável. Mas temos aí um problema semelhante a “botar o carro na frente dos bois”. Cada uma dessas estratégias foi pensada para compensar o fato de os gerentes não manterem pulso firme. No entanto, para terem êxito, os gerentes precisam ser objetivos e rigorosos. Outra tática comum para fugir do gerenciamento é acertar nas contratações de maneira a não ter que gerenciar. Existem vários sistemas de contratação que oferecem testes sofisticados e modelos de entrevistas com o objetivo de eliminar os can-

didatos que não tenham um alto desempenho. Acredito na utilidade de bons sistemas de contratação, mas não se pode empregar um número ilimitado de “estrelas”. Além disso, até mesmo as estrelas precisam ser gerenciadas. Moral da história: não existe forma de contornar e evitar essa parte da liderança chamada gerenciamento. Todo líder precisa assumir a responsabilidade pelo seu pessoal: dar or- dens, monitorar o desempenho, corrigir falhas e recompensar bons resultados.

Por que os gerentes não gerenciam

Infelizmente a maioria dos gerentes não tem pulso firme quan- do se trata de gerenciar – nem realiza sequer as tarefas básicas. Por quê? Vamos voltar ao gerente daquela locadora de vídeo do início deste livro. Se entrevistássemos um profissional como aque- le, como faço o tempo inteiro em minhas pesquisas, ele diria algo parecido com: “Olha, tenho minhas próprias tarefas a cumprir. Não tenho tempo para pegar cada funcionário pela mão. E nem deveria fazer isso. Trabalhei na função deles por dois anos e ninguém precisou me dizer o que fazer. Eu sim- plesmente fazia. Foi assim que fui promovido a gerente. Pro- curo interferir apenas quando algo dá errado. Se eu começasse de repente a dar ordens para as pessoas, elas iriam achar que me transformei num grande cretino. Diriam: ‘Não me diga como devo fazer meu trabalho... não é justo... a culpa não é minha.’ Mary ficaria brava, discutiria e apresentaria descul- pas. Joe começaria a chorar. Sam cruzaria os braços, escutaria impassível até eu parar de falar e depois voltaria para o que estivesse fazendo antes. Chris concordaria com tudo o que eu dissesse – diria ‘sim’ até eu calar a matraca. Talvez eu acabas-

B. Se acontecer C, faça D. Se acontecer E, faça F.” É assim que se prepara um funcionário para tomar decisões e agir cor- retamente. Alguém precisa dizer a ele exatamente o que fa- zer e como fazer; se certificar de que ele entendeu como deve realizar suas tarefas e cumprir com suas responsabilidades; e fornecer a ele as ferramentas e as técnicas que a função exige. E esse alguém é o gerente.

Caso número 2. O funcionário toma decisões sem consultar o gerente. Quando o gerente toma conhecimento disso, o fun- cionário se vê em apuros. Ele se deu mal por ter tido iniciativa? Sim. Microgerenciamento? Não. Se um profissional não sabe onde começa e onde termina sua liberdade para tomar deci- sões, a culpa é do gerente, que não deixou claro para ele quais são os parâmetros e as diretrizes a serem seguidos.

Caso número 3. O gerente se mete nas tarefas do funcioná- rio, ou o funcionário se mete nas tarefas do gerente – no final, é impossível distinguir as tarefas de um e de outro. Isso não é microgerenciamento? Não. Trata-se de uma falha na delega- ção de tarefas. Alguns trabalhos são difíceis de delegar, mas se o trabalho não pode ser passado de forma adequada, cabe ao gerente encontrar um outro caminho e agir de maneira apro- priada. Alguém precisa deixar bem claro quais tarefas cabem ao funcionário e quais cabem ao gerente. Alguém precisa di- zer, desde o princípio, exatamente o que precisa ser feito, onde, quando e de que modo. E esse alguém é o gerente. Todos esses casos, tantas vezes confundidos com “microge- renciamento”, acabam se revelando casos de subgerenciamen- to. É por isso que chamo atenção para o fato de que o micro- gerenciamento induz ao erro. Aliás, será que existe mesmo isso que chamamos de “microgerenciamento”? É claro, alguns gerentes às vezes exageram, mas a maior parte faz menos do

que deveria. O verdadeiro microgerenciamento, se ele existe, é muito raro. Vejamos as atribuições do gerenciamento: delegar poder adequadamente para que cada funcionário saiba que tarefas lhe cabem, deixar bastante claro o que recai sob a autoridade dele e o que está fora de sua alçada e equipá-lo com as ferra- mentas e as técnicas exigidas pela função. Isso não é microge- renciar, é gerenciar. Como deve ser a verdadeira delegação de poder? Se você quer realmente dar poder aos seus funcionários, basta definir o âmbito sobre o qual eles têm autoridade. Isso requer metas devidamente determinadas, com diretrizes nítidas e prazos concretos. A parte trabalhosa da liderança, do gerenciamen- to e da supervisão é fazer a ponte entre cada subordinado e os padrões e expectativas apropriados – o que fazer e como fazê-lo. Dentro dos parâmetros claramente estabelecidos, um subordinado direto tem poder. Esse poder é limitado? Sim, mas trata-se de um poder real.

2. O mito da justiça: ser justo é tratar todo mundo da mesma maneira. De onde surgiu esse mito? Em primeiro lugar, a aversão do RH e do departamento jurídico a todo e qualquer risco de conflitos ou litígios resultou na crença de que um tratamento diferenciado entre os funcionários é “contra as regras”. Em se- gundo lugar, isso está intimamente ligado à noção de “politi- camente correto”, que faz com que tanta gente se autocensure ante qualquer menção às diferenças entre as pessoas – mesmo as diferenças visíveis relativas ao mérito individual. Em terceiro lugar, temos os clássicos equívocos provenientes da psicologia humanista e da teoria do desenvolvimento humano, segundo as quais, em resumo, somos todos vencedores. A tese básica é

excelente rendimento. Os recursos para premiar a competência, que já costumam ser bem escassos, acabam sendo ainda mais diluídos na tentativa de distribuí-los por igual. Quem tem um resultado extraordinário fica cada vez mais frustrado e irrita- do. Conclusão: os gerentes deixam de oferecer a seus melhores funcionários a flexibilidade de que precisam para continuar a trabalhar com dedicação e presteza, e privam a si mesmos de uma ferramenta fundamental para a motivação. O que é justo de fato? Fazer mais por algumas pessoas e menos por outras, com base no que elas merecem – com base em seu desempenho.

3. O mito do cara legal: o único jeito de ser firme é agir como um cretino, mas eu quero ser um “cara legal”. Muitos gerentes agem como cretinos, o que não significa que sejam fortes. Qual é a verdade? Gerentes realmente “legais” fazem o que for necessário para ajudar os funcionários a terem êxito, de forma que possam prestar um ótimo serviço ao cliente e fazer jus a mais gratificações. Por que às vezes os chefes agem como cretinos? Algumas pessoas adoram estar no topo – isso afaga o ego delas, faz com que se sintam importantes e lhes dá a chance de mandar nos outros. Alguns chefes são cretinos por pura negligência: na verdade, não sabem o que está acontecendo, mas tomam decisões im- portantes assim mesmo. São os cretinos que só dão feedback aos funcionários sobre seu desempenho quando estes fazem algo muito errado, e então aplicam penas severas. São os cre- tinos que usam sua autoridade de chefe de todas as formas erradas, nas horas erradas, sem jamais se dar o trabalho mais árduo de gerenciar as pessoas.

E existe o fenômeno bastante comum do “complexo do falso cara legal”. O gerente que é um “falso cara legal” se recusa a tomar decisões, dar ordens e cobrar responsabilida- des. Diz a si mesmo que age assim porque não quer ser um “cretino” ou porque deseja ser “legal”. Convence a si mesmo de que, por algum motivo, não é bom ser chefe. A autori- dade de uma pessoa sobre outra lhe parece algo ofensivo. Esse é outro mal-entendido que nasce do impulso iguali- tário: todas as pessoas são iguais no Universo, e, portanto, uma pessoa não deveria afirmar sua superioridade sobre ou- tra nem querer sua obediência em nenhum relacionamento. Que lindo. Será mesmo? Então por que você entra num restaurante e dá ordens ao garçom? Porque você está pagando o restaurante para receber atendimento e comida. O garçom, por sua vez, está sendo pago. Sem ressentimentos. Trata-se de uma relação de troca. Do mesmo modo, sua autoridade como chefe no trabalho não exige que você reclame alguma superioridade ao cosmos. A relação entre chefe e subordinado é de troca, exa- tamente como a relação com um cliente. Aqueles que você ge- rencia estão sendo pagos para fazer o trabalho. Essa é a origem da sua autoridade. Sem ressentimentos. O irônico é que os falsos caras legais costumam abrandar tanto a sua autoridade que as coisas acabam dando errado. Como consequência, ficam frustrados e irritados e podem agir como cretinos, sendo arbitrários, inconvenientes, grosseiros, mesquinhos e até agressivos. A diferença é que os falsos caras legais tendem a se sentirem terrivelmente culpados depois de agirem assim. E o que fazem? Voltam a amolecer, sem jamais se darem conta de que entraram num círculo vicioso. Estão sendo realmente gerentes “legais” quando deixam de dar a orientação, o apoio e o treinamento de que os funcioná- rios necessitam para ser competentes?