Baixe Importância do Encerramento de Projetos de TI: Processos e Desafios e outras Esquemas em PDF para Comunicação, somente na Docsity!
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E APLICADA
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TÉRMINO DE PROJETO APLICADO À ÁREA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
MIRIAN JESUS ALBANEZI BEZERRA CANALLI
Trabalho apresentado ao Centro de Pesquisas e Pós-graduação em Administração da Universidade Federal do Paraná, como requisito parcial para a obtenção do título de especialista no curso MBA em Gerenciarnento de Projetos, sob a orientação do Professor José Amaro dos Santos.
CURITIBA
Gostaria de dedicar este trabalho aos meus três amores Dino, Fellipe e Guida.
SUMÁRIO
- RESUMO
- 1 INTRODUÇAO
- 2 METODOLOGIA
- 2.1 JUSTIFICATIVA OU PROBLEMA DA PESQUISA
- 2.2.1 Objetivo geral 2.2 OBJETIVOS 1O
- 2.2.2 Objetivo específico
- REFERERENCIAL TEÓRICO
- 3.1 TÉRMINO DO PROJETO
- 3.1.1 Métodos de término de projetos
- 3.1.1.1 Término por extinção
- 3.1.1.2 Término por adição
- 3.1.1.3 Término por integração
- 3.1.1.4 Término por inanição
- 3.2 QUANDO TERMINAR UM PROJETO
- 3.3 O PROCESSO DE TÉRMINO
- 3.3.1 O processo de decisão
- 3.3.2 O processo de implementação
- 3.4 ENCERRAMENTO INTERNO E EXTERNO
- 3.5 RELATÓRIO FINAL: A HISTÓRIA DO PROJETO
- 3.6 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS- SUCESSO E FRACASSO
- 3.7 AGRADECENDO
- 3.8 LIÇÕES APRENDIDAS
- 4 PESQUISA DE CAMPO
- 4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
- 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
- APEND " ICE
- APÊNDICE A
- GLOSSARI , O
- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 INTRODUÇÃO
Projeto é a realização de um conjunto de tarefas específicas e limitadas que tem o propósito de criar um único produto ou serviço, com objetivo bem definido. Não importa se é grande ou pequeno, de curso longo ou curto, o que é relevante é que seja único. A execução de um projeto consiste em realizar as tarefas planejadas. A natureza das tarefas varia muito de projeto para projeto, pois depende muito do tipo de projeto, dos objetivos a serem alcançados, da equipe, de ter recursos disponíveis e tantos outros mais. O controle do projeto é a contrapartida do planejamento. Controlar é acompanhar a execução das tarefas e compará-las com as intenções planejadas. O objetivo do controle de projetos é gerar informação sobre as variáveis de desempenho do projeto : escopo, prazo e custo. Segundo PMBOK (2000, p.06) "o gerenciamento de projetos é realizado com o uso de processos, tais como: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar". É comum um projeto iniciar lentamente, ganhar velocidade ao utilizar um número de recursos consideráveis e reduzir sua velocidade ao se aproximar do término. Segundo MEREDITH E MANTEL (2003, p.09): "o projeto nasce (sua fase de início) e o gerente é escolhido, a equipe do projeto e os recursos iniciais são montados, e o programa de trabalho está organizado. Em seguida, o trabalho passa por um momento de rápida construção da sua forma. O progresso foi feito. E isso continuará até que o fim seja visível. Mas a conclusão da meta final aparenta tomar uma quantidade irregular do tempo, parcialmente por que existe freqüentemente um número de partes que devem vir juntas e "parcialmente" porque os membros da equipe "arrastam os pés" por várias razões e evitam as etapas finais."
Para MENEZES (2003, p. 211), "segundo um ditado muito popular entre os que trabalham com projeto "projetos não se concluem, são abandonados"". O que se percebe é que o "término" não é a finalização do projeto e, sim uma fase de transição para outro projeto, ou outras atividades como: fabricação, distribuição, manutenção, treinamento. E, cada uma dessas fases tem início, meio e fim, como qualquer outra fase de projeto com o objetivo de obter resultados próprios.
8 2 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento do trabalho, a metodologia adotada foi de pesquisa bibliográfica, seguida de pesquisa de campo quantitativa. O desenvolve dos trabalhos pode ser descrito nas seguintes etapas:
Primeira etapa:
A primeira etapa consiste em uma pesquisa bibliográfica ampla realizada durante todo o período de estudo, versando sobre a fase de encerramento de projetos de TI. Após o levantamento dos trabalhos já existentes, buscou-se utilizar bibliografia de referência pertinente ao assunto.
Segunda etapa:
A segunda etapa caracteriza-se por uma pesquisa de campo realizada através da aplicação de um questionário dirigido a profissionais da área de TI de uma empresa que desenvolve software para uso interno.
Terceira etapa:
Esta etapa consiste na análise e interpretação dos dados obtidos na pesquisa de campo e do referencial teórico.
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2.2 OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho dividem-se em objetivos germs e objetivos específicos, sendo:
2.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral exammar a condução do encerrainento de projetas e a documentação de projetas de TI na fase de "término".
2.2.2 Objetivos Específicos
- Esboçar um referencial teórico e conceituai acerca de encerramento de projetas, sua necessidade de controle e especialmente fundamentar teoricamente a fase de "encerramento de projetas".
- Indicar métodos de como conduzir o encerramento de projetas, identificando os processos que visam reduzir os problemas administrativos.
- Indicar métodos de como documentar esta fase, colaborando na decisão de término de um projeto de TI.
- Realizar pesquisa de campo na unidade de TI de uma empresa que atua no mercado financeiro, onde são desenvolvidos softwares para uso interno.
- Analisar os resultados da pesquisa estabelecendo relação com o referencial teórico construído.
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3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 TÉRMINO DO PROJETO
Se todo projeto tem início e fim estabelecido, a hora do "término" chegará. Segundo MEREDITH E MANTEL (2003, p. 384) "às vezes a morte do projeto é rápida e limpa, mas mais freqüentemente é um longo processo; e existem vezes que é impossível estabelecer que a morte ocorreu." Exceções à parte, os projetos não são encerrados de forma adequada e, correm o risco de serem abandonadas nesta fase. Segundo MENEZES (2003, p. 212) "os recursos mudam seu foco, sua prioridade; as equipes diminuem; inicia-se a desmobilização do time". O gerenciamento de um projeto na fase final tem muito a ver com a qualidade de sobrevida do projeto após a sua implementação, principalmente porque está relacionado às atitudes relacionadas ao projeto, ou seja "a satisfação" do cliente (ele pode estar feliz ou irritado), à área de processos que assumirá as rotinas do projeto (problemas administrativos podem aparecer) e o destino(rompimento) da equipe que trabalhou no projeto. É nesta fase que poderemos aprender a evitar surpresas na aceitação dos resultados pelo cliente, em resumo: o que levou ao sucesso ou fracasso. Conforme MEREDITH E MANTEL (2003, p. 384) "neste ponto, a alegria do descobrimento é passado". Os procedimentos de término de um projeto não são simples e inevitáveis e, tem muito a ver com a equipe do projeto. Pode-se dizer que um dos processos mais desgastante desta fase é a separação da equipe de projeto, que ao chegar nesta fase parece uma família. Haverá o rompimento e não há como dividir a ansiedade associada à expectativa de trabalhar em um novo projeto ou assumir o cargo funcional. Existem várias condições que definem o término de um projeto indicado pelo controle e alguns procedimentos que podem colaborar com a diminuição desta dor do encerramento do projeto, com a redução dos problemas administrativos que podem aparecer após a implementação e principalmente a decidir a hora do término com um mínimo de problemas. Segundo KERZNER (p. 416) "deve-se tratar esta fase de fechamento como qualquer outro projeto, com tarefas claramente definidas, responsabilidades atribuídas, cronogramas, orçamentos, e itens de entrega ou resultados."
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- O projeto atingiu seus objetivos. Os objetivos alcançados indicam por exemplo que um projeto de software foi finalizado, implementado e está em rotina de execução.
- O projeto foi substituído. A substituição pode ocorrer por falha nos testes, desempenho incompatível com as necessidades, etc.
- O projeto foi assassinado. Ocorre por questões políticas, ocasionados por competitividade de patrocinadores ou ainda por fusões de companhias. A característica mais evidente neste caso é a rapidez com que as atividades relacionadas ao projeto cessam.
Independente das condições que levaram o projeto ao término por extinção, as questões organizacionais devem ser realizadas, como liberação dos membros da equipe para outras atividades ou dispensa, equipamentos relacionados ao desenvolvimento do projeto devem ser direcionados conforme regras de contratos, e por fim o "relatório final do projeto" deve ser elaborado.
3.1.1.2 Término por adição
É muito comum em projetos desenvolvidos para uso interno, principalmente quando a sua implementação evolui para operações de rotina. Conforme explica MEREDITH E MANTEL (2003, p.385) "a maioria dos departamentos de sistemas de informação e/ou engenharia de software começaram pela reorganização de uma "subespecialidade" da escola de negócios ou engenharia num novo departamento." Um exemplo é o desenvolvimento de um sistema de contas a pagar que após sua implementação necessitará de manutenção em programas e melhorias no processo, necessitando então de uma equipe permanente de "manutenção". Neste caso, a transição na fase de término do projeto é sossegada, mesmo que o projeto tenha sido cessado. Isso ocorre porque os recursos (pessoas, equipamentos, etc.) normalmente são transferidos para a unidade recém criada. Faz parte desta situação que algumas pessoas da equipe procurem novos projetos e abandonem a unidade recém criada devido a excitação que a vida 'em projetos' oferece em contrapartida a calmaria da rotina
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3.1.1.3 Término por integração
Ocorre quando um projeto é instalado criando uma nova rotina na empresa. Como há um planejamento contendo o treinamento operacional, costuma ser aceito nas unidades que sofrerão alterações devido a sua implementação. Também o projeto que foi um sucesso pode não ser saudável na vida do dia a dia, problemas menores por trás dele podem começar a aparecer. Segundo MEREDITH E MANTEL (2003, p.386) "este método de terminar um projeto é a maneira mais comum de se lidar com projetos bem sucedidos e a mais complexa." Os aspectos mais importantes a serem considerados neste método de término são:
- Pessoal. Para onde irá a equipe? Se as pessoas desta equipe assumirem novos projetos ou funções, quem irá apoiar em caso de problemas? Por quanto tempo e em que condições essas pessoas ainda deverão acompanhar o projeto na fase de pós-implementação?
- Manufatura. O treinamento foi finalizado? Os requerimentos foram atendidos? A implantação criou "gargalos" que não tinham sido previstos? É necessário elaborar novos controles?
- Contabilidade e Finanças. As contas do projeto foram fechadas? Os departamentos que incorporaram o projeto fizeram orçamento para operacionalizar os novos controles e rotinas?
- Engenharia. Os manuais de operação e procedimentos foram validados com as unidades usuárias? O programa de treinamento da unidade foi incorporado com as rotinas que o projeto adicionou a unidade?
- Sistemas de informação/Software. O novo sistema foi arduamente testado? Foi elaborada a documentação? A integração com outros sistemas da empresa foi validado? Os usuários foram treinados para operar o novo sistema?
- Marketing. O marketing está confortável com o desenvolvimento do novo produto/serviço? A estratégia de marketing está finalizada para implementação?
- Aquisição, Distribuição, Legal, etc. Todas as unidades afetadas estão cientes das implicações na rotina diária? Os procedimentos administrativos padrões foram instalados?
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3.2 QUANDO TERMINAR UM PROJETO
É difícil decidir o término de um projeto antes do seu "fim" planejado. Isso acontece porque é natural que os projetos criem "vida própria". Segundo MAXIMIANO (2002, p.113) "certos projetos são encerrados antes do término por que fracassaram, outros porque a concorrência terminou na frente. Outros exigem prazo adicional ou redefinição de escopo pelo mesmo motivo." Conforme cita MEREDITH E MANTEL (2003, p 387):
"num artigo anterior (BUELL,C.K, 1967) no assunto de se terminar projetas de P&D, Bull suspeitou que a principal razão de que tão pouca informação estava disponível sobre no assunto era que era difícil falar sobre padrões de diretrizes específicas para a decisão. Ele expressou fortes dúvidas sobre a habilidade de "embrulhar tudo num conjunto elegante de expressões matemáticas quantitativas."
Conforme cita MEREDITH E MANTEL (2003, p.388), "DEAN,V.B(1968) relatou que as probabilidades de fracasso técnico e/ou comercial são as duas razões mais importantes para se terminar projetos, de acordo com os executivos que ele pesquisou." Para PINTO e SLEVIN, apud MEREDITH E MANTEL (2003, p.388), em pesquisa realizada em 1987 com gerentes de projetos experientes, identificou-se 10 fatores críticos para a implementação de projetos bem sucedidos. No ano de 1997, SHENHAR ET AL. pesquisaram gerentes de projeto:"( ... ) e acharam "quatro dimensões do sucesso do projeto": a eficiência do gerenciamento do projeto, a satisfação do cliente e a disposição para usar e readquirir o produto, o impacto do projeto na organização que o levou adiante, e o grau para o qual o projeto contribui para o futuro da firma."(MEREDITH E MANTEL, 2003, p.389). As principais causas de fracasso de projeto são :
- Empresas não organizadas para projeto. Quando uma empresa não está organizada para projetos, ela se toma inacessível para o desenvolvimento das atividades requeridas.
- Apoio insuficiente do patrocinador. É comum os projetos necessitarem de recursos que não foram inicialmente alocados. Neste ponto é necessário o apoio do patrocinador para que ocorra a liberação dos recursos dos departamentos funcionais para o projeto.
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- Gerente de Projeto Errado. É erro comum definir o gerente de projeto por suas habilidades técnicas e fraco em habilidades gerenciais.
- Planejamento Pobre. Campeão dos fracassos. Na pressa de definir a base do projeto, o planejamento completo é subestimado. Aqui o gerenciamento de crises é a forma de vida do projeto.
Percebemos então que toda atenção dada ao término do projeto está ligada aos projetos que fracassam.
Sistema Informação de Operacional (Finanças)
Banco de Dadosde Critérios
Banco de Dados Delphi
Continua o Projeto
Sistema Informação de Operacional (Marketing)
ModeloGraduação de
de TérminoConjunto^ de^ Regras
Termina o Projeto
Sistema Informação de Operacional (Produção)
Incerto
Figura 1 - Modelo que pode ajudar na tomada de decisão
3.3.2 O processo de implementação
AnáliseSensitividade de
Mudam os pesosDos critérios Adiciona /apagaCritérios Muda as graduaçõesDo projeto
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Decidido pelo término do projeto, o processo pelo qual ele será terminado deve ser implementado. Dependendo do motivo da decisão, pode-se utilizar a "foice" ou planejar inclusive com orçamento, visto que esta é também uma fase do ciclo de vida do projeto.
20 A figura 2 apresenta a estrutura do modelo que pode ajudar a tomada de decisão, conforme demonstra MEREDITH E MANTEL (2003, p.393).
Fechamento doprojeto
Figura 2- Desenho para término de projeto
Segundo MEREDITH E MANTEL (2003, p.392): "em algumas organizações, o processo do fechamento do projeto é conduzido sob a supervisão direta do gerente de projeto, mas isso freqüentemente traz dilemas. Para muitos gerentes de projeto, o término sinaliza o fim do seu reino como líder de projeto. Se o gerente de projeto tem outro projeto para liderar, o problema pode não ser sério; mas se não existe projeto e o gerente de projeto encara o retomo para uma vida estável numa divisão funcional, pode haver uma grande tentação de esticar o processo de término." Costuma ser simples nesta fase do projeto, olhar para a montanha de papel de trabalho de documentação e fazer uma "promessa". Alguns gerentes de projeto ignoram totalmente a fase que compõe os processos de término. As tarefas primárias que compõe a fase de término e que devem ser planejadas no início do projeto são:
- Assegurar o cumprimento das atividades, inclusive de subcontratados.
- Notificar o cliente da conclusão do projeto e assegurar a implementação, com o reconhecimento do cliente.
- Assegurar que a documentação está completa inclusive com o relatório final do projeto.
- Desembaraçar as finanças.
