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Buscando ampliar os conhecimentos sobre a influência das características empreendedoras na sobrevivência das micro e pequenas empresas, e compreender se gestores das micro e pequenas empresas do sul do Brasil estão conduzindo seus negócios alinhados com a teoria e o comportamento esperado de um empreendedor, o presente trabalho tem por propósito analisar a forma como é conduzida a gestão de uma pequena empresa do comércio varejista florianopolitano. Para o alcance de tal objetivo, pretende-se re
Tipologia: Notas de estudo
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Projeto Integrador de Valores Humanos, submetido ao Centro Universitário Tupy como requisito para nota final na disciplina Projeto Integrador de Valores Humanos, do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais, orientado pelo Prof. Márcio Rogério de Oliveira
“As pessoas nascem para realizar alguma coisa no mundo, mas poucas são aquelas que conseguem descobrir o que devem fazer. As que conseguem são os empreendedores”. Washington Olivetto
formais, e correspondendo à 27% do Produto Interno Bruto (PIB), ou seja, mais de um quarto do PIB brasileiro é gerado pelos pequenos negócios (SEBRAE, 2013). Apesar da notoriedade do cenário apresentado, em pesquisa apresentada em 2013, realizada nas cinco regiões brasileiras, com micro e pequenas empresas (MPEs) constituídas no ano de 2007, o Sebrae aponta um índice de mortalidade de 24,4% para empresas com até dois anos de exercício, isto é, quase um quarto das MPEs criadas no país têm suas atividades encerradas em até dois anos de existência (SEBRAE, 2013). Frente à expressividade destes dados, um estudo apresentado pelo Sebrae SP, onde foi realizado um rastreamento de 2.800 empresas, com registro de abertura entre 2007 e 2011, buscou identificar os fatores que contribuem para a mortalidade das empresas do primeiro ao quinto ano de atividade no estado de São Paulo. Dentre os principais resultados apresentados, estão três fatores considerados como condicionantes à mortalidade das empresas: o planejamento prévio, a gestão empresarial e o comportamento empreendedor (SEBRAE SP, 2014). Considerando, dentre tudo que foi exposto, o resultado apresentado pelo estudo supracitado, pressupõe-se que a condução empresarial, pautada por habilidades e competências de natureza administrativa e gerencial, configura um grande passo para a sobrevivência da organização. Pressupõe-se também que a presença de uma liderança com características empreendedoras tem forte influência no que tange a ampliação da possibilidade de, não somente, sobrevivência de uma empresa, como também sua consolidação no mercado. Buscando ampliar os conhecimentos sobre a influência das características empreendedoras na sobrevivência das micro e pequenas empresas, e compreender se gestores das micro e pequenas empresas do sul do Brasil estão conduzindo seus negócios alinhados com a teoria e o comportamento esperado de um empreendedor, o presente trabalho tem por propósito analisar a forma como é conduzida a gestão de uma pequena empresa do comércio
varejista florianopolitano. Para o alcance de tal objetivo, pretende-se realizar um levantamento teórico acerca do tema; aplicar um questionário junto à empreendedora proprietária de uma pequena empresa, treze anos atuante no mercado especializado na venda de mobiliário sob medida de alto padrão, situada na região central da cidade de Florianópolis, capital do estado de Santa Catarina; e proceder o confrontamento entre o comportamento observado e a teoria levantada.
1.1) METODOLOGIA DE PESQUISA:
Para atender aos objetivos propostos pelo presente trabalho, o desenho de pesquisa adotado foi um estudo teórico-empírico, do tipo exploratório, com abordagem qualitativa e método de estudo de caso. Conforme descreve Minayo (2010), a abordagem qualitativa pode ser definida como: “[...] que se aplica ao estudo da história, das relações, das representações, das crenças, das percepções e das opiniões, produtos das interpretações que os humanos fazem a respeito de como vivem, constroem seus artefatos e a si mesmos, sentem e pensam. Embora já tenham sido usadas para estudos de aglomerados de grandes dimensões, as abordagens qualitativas se conformam melhor a investigações de grupos e segmentos delimitados e focalizados, de histórias sociais sob a ótica dos atores, de relações e para análises de discursos e de documentos”. Para a coleta de dados, procedeu-se uma entrevista semiestruturada com a proprietária da empresa estudada. Na entrevista semiestruturada, utiliza-se uma sequência de questionamentos básicos que favorecem não somente a descrição dos fenômenos sociais, mas
se contentam e ser consideradas comuns em meio à multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, buscando deixar um legado (DORNELAS, 2012). Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. Segundo Joseph Schumpeter (1985): “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Em contrapartida, Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2012) vê o empreendedor como sendo aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades em meio à desordem. Apesar das visões discrepantes, ambos, porém, são enfáticos em destacar o empreendedor como um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às informações. Timmons (1985 apud KORNIJEZUK, 2004), em um extenso estudo sobre as características empreendedoras, com mais de cinquenta pesquisas sobre os atributos e comportamento dos empreendedores, sintetiza que os empreendedores são identificadores de oportunidades, capazes de criar e construir uma visão partindo do nada. Detalhando as características comportamentais apontadas no estudo relata: comprometimento, determinação e perseverança; guiados pela auto realização e crescimento; senso de oportunidade e orientação por metas; capacidade de tomar iniciativas por responsabilidades pessoais; persistência na resolução de problemas; conscientização e senso de humor; busca por feedbacks; busca constantemente pelo aprimoramento da inteligência emocional; predileção por riscos moderados; pouca necessidade de status e poder; integridade, confiabilidade e paciência; boa
aceitação ao eventual fracasso; e habilidade na formação de equipes (TIMMONS, 1985 apud KORNIJEZUK, 2004). De maneira à complementar às características supracitadas, cabe citar o trabalho apresentado por Souza (2005), onde foi realizado um estudo que teve por objetivo identificar características associadas ao indivíduo empreendedor, por meio da análise do conteúdo de obras dos principais autores que estudaram o fenômeno do empreendedorismo no último século. A revisão de literatura levada a efeito resultou em uma matriz dessas características, como mostra o Quadro I.
Quadro I: Matriz de características do empreendedor e empreendedorismo.
Fonte: Souza, 2005.
Levando em consideração os dados apresentados no Quadro I, dentre outras observações, Souza (2005) concluiu que o comportamento do indivíduo empreendedor é influenciado pelo contexto em que vive, por seus valores e conduta, o que pode representar uma capacidade de adaptar-se às mudanças, despender esforço para conseguir soluções criativas, ter
de criar e gerir estratégias que possibilitassem superar os desafios do mercado, atingindo seus objetivos de curto, médio e longo prazos (MAINARDES, et al., 2011). Levando em consideração a forma pela qual os diversos elementos se integram em uma organização empresarial, faz-se necessário compreender, segundo Galindo (2004), que as interações entre as várias estratégias determinam o surgimento de modelos relacionais delineados em rede, onde os encadeamentos lógicos das ações não são simplesmente discriminados de maneira uniforme e linear, e sim, em uma estrutura sistêmica caracterizada pelo desenvolvimento simultâneo e contínuo de múltiplas ações interdependentes. Em busca de manter a coerência e coesão entre as diversas estratégias para que as estruturas, pessoas e ações da empresa consigam formar uma sinergia capaz de produzir resultados favoráveis, torna-se imprescindível que exista um conjunto de esforços que visem conduzir e encadear, adequadamente, todas as estratégias implementadas pela empresa com o intuito de conduzi-la em uma determinada direção e evitar o entrave e/ou dissociação de sua estrutura e processos. É esse conjunto de esforços que denominamos de Gestão Estratégica ou Administração Estratégica (GALINDO, 2004). Neste contexto, Santos (2008) descreve, de maneira clara e sucinta, que a Gestão Estratégica pode ser entendida como um processo contínuo e dinâmico de planejamento, organização, direção e controle, através do qual as organizações determinam “onde estão”, para “onde querem ir” e “como é que lá irão chegar”, e agem em conformidade com o caminho traçado, ajustando-o continuamente às alterações ocorridas no seu meio envolvente e, em particular, nas preferências dos clientes. Corroborando com o supracitado, porém de forma mais ampla e genérica, entende-se a gestão estratégica como um termo que abrange a determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno (MAINARDES, et al., 2011). Nesse sentido, segundo Wright, Kroll e Parnell (1997, p. 24 apud MAINARDES, et al., 2011),
gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta gestão deve realizar as tarefas a seguir: (a) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; (b) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; (c) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; (d) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente; (e) Implantar as estratégias; e (f) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos. Sob essa ótica, pressupõe-se que as organizações nunca devem se satisfazer com suas realizações, visto que o mercado se encontra em constante mutação, exigindo dos gestores a constante identificação de oportunidades e antecipação frente aos concorrentes (GALINDO, 2004). Em face à amplitude e intensidade das mudanças na realidade empresarial contemporânea, a Gestão Estratégica torna-se o desafio central para os gestores, uma vez que na ausência de modelos genericamente aplicáveis, é latente a necessidade contínua de criação de novas formas de superação do mercado e configuração da organização na busca de alcançar a concretização dos empreendimentos. Faz-se imprescindível, portanto, a existência de uma atitude mental que possibilite a obtenção de resultados através de um pensamento estratégico calcado na integração contextual das várias escolas e modelos existentes, abrindo sempre a
“Os empregados de um novo empreendimento são colaboradores importantes para seu sucesso ou fracasso. Um empregado motivado e bem treinado pode atrair clientes, enquanto um empregado desmotivado, sem as habilidades necessárias para um bom atendimento, pode afugentá-los”. A partir do início dos anos noventa, as micro e pequenas empresas passaram a adotar um número maior de aspectos do modelo sistêmico de recursos humanos, como seleção e recrutamento de pessoal, práticas de capacitação e desenvolvimento, programas de avaliação, processos de planejamento de crescimento do empreendimento, aperfeiçoamento de práticas gerenciais entre outros. Essa postura se deu em função dos resultados positivos obtidos através da execução das práticas de recursos humanos, onde os empresários começaram a focar sua atenção nas pessoas, e entender que elas são as responsáveis diretas pelo bom desempenho e pelo sucesso das organizações independente de seu porte (MAZZA, et al., 2014). Corroborando com esse cenário, trabalhos como o de Zimmerer e Scarborough (1994 apud PALMEIRA, 2000), passam a apontar o empreendedor como um “planejador de recursos humanos”.
Quadro II: Tendências das principais indicações para o sucesso das pequenas empresas:
Fonte: Adaptado de Palmeira (2000). No cenário atual, a gestão de pessoas deve estar presente nos mais diversos tipos de organização, independentemente do seu tamanho, uma vez que é fundamental para a sobrevivência de qualquer negócio (STOCK, 2009 apud GOMES, 2010). Ainda segundo a autora, frente à velocidade do crescimento do mercado e também dos competidores, o principal fator de competitividade é a capacidade de inovar, de pensar diferente, de agregar valor, não podendo ser gerado por capital financeiro e/ou tecnológico e sim por pessoas. Nesse sentido, as organizações precisam de uma gestão de recursos humanos que as prepare para a assunção de uma posição estratégica ao lado de sua administração (STOCK, 2009 apud GOMES, 2010). Para Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é um processo dinâmico e interativo constituído por seis processos básicos: Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processos de desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e processos de monitorar pessoas.
Figura I: Os principais processos de gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
O marketing tem sua origem no atendimento às necessidades humanas. A necessidade, que é uma satisfação básica, normalmente toma a forma de um desejo, que é uma satisfação específica e, a partir daí o indivíduo passa a demandar um produto ou serviço que atenderá a esta necessidade ou desejo (PEREIRA, 2014). A American Marketing Association define o marketing como sendo “uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração de relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado” (KOTLER E KELLER, 2006). Para Kotler e Armstrong (1998, p. 10 apud CAVAZZA, et al., 2014) “marketing é determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfação desejada de forma mais eficiente que seus concorrentes de forma a possibilitar a consecução dos objetivos organizacionais”. Para que o marketing possa colaborar para que a empresa alcance seus objetivos é necessário que ocorra o correto dimensionamento de alguns elementos inerentes a seu escopo
Figura II: Os 4Ps do composto de marketing:
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006).
Cavazza e colaboradores (2014) destacam que as estratégias de marketing são fundamentais para o sucesso das micro e pequenas empresas, apoiando-se na colocação de Perussi Filho e Escrivão Filho (2012, p. 173 apud CAVAZZA, et al., 2014) que diz que em um ambiente dinâmico e competitivo, “[...] as estratégias, fundamentadas nas decisões e ações empresariais que orientam a organização na busca do sucesso, tornaram-se muito mais importantes e ao mesmo tempo muito mais difíceis de serem definidas e implementadas”, e também na explanação de Toaldo e Luce (2006, p. 26 apud CAVAZZA, et al., 2014) onde destaca que "[...] a sobrevivência e o crescimento das organizações estão diretamente relacionados ao seu esforço para atingir e manter uma vantagem competitiva no ambiente em que atuam, ofertando ao mercado algo que supere os concorrentes". Pode-se entender que o mercado é extremamente dinâmico e as estratégias precisam ser flexíveis. Para a sobrevivência neste ambiente, é indispensável a inovação e criatividade nas estratégias promocionais. Os componentes de marketing são uma linguagem bastante difundida
Mix de marketing
Variedade de produtos;Qualidade; Características;Design; Nome da marca;Embalagem; Tamanhos;Serviço; DevoluçõesGarantias;;
Preço de lista;Descontos; Prazo de pagamento;Cocessões; financiamento;Condições de
Promoção de vendas;Propaganda; Relações públicas;Força de vendas; Marketing Direto;
Cobertura;^ Canais; Variedades;Locais; Transporte;Estoque;
