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Uma análise crítica do sistema de controlo de gestão da fepsa, incluindo a caracterização do sistema de controlo de gestão (scg) e avaliação da performance. Os autores sugerem que as organizações devem utilizar sistemas de controlo de gestão estruturados e organizados, permitindo um plano de investimentos, estabelecendo objetivos para gestores descentralizados, coordenando operações, examinando a eficiência de processos internos e avaliando a rentabilidade da oferta de produtos. O documento também discute os oito princípios do controlo de gestão e o balanced scorecard (bsc) como uma ferramenta de controlo de gestão que permite uma visão global e integrada do desempenho organizacional.
Tipologia: Notas de estudo
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Dissertação apresentada no Instituto Superior de Gestão para obtenção do grau de Mestre em Gestão Financeira. Orientador: Professor Doutor Luís Pedro Vilela Pimentel LISBOA DEZEMBRO 2017
ii Resumo Numa conjuntura de elevada competitividade, as organizações, regra geral, procuram ferramentas que promovam a otimização e melhoramento dos seus Sistemas de Controlo de Gestão (SCG). A investigação realizada insere-se na área da Controlo de Gestão e tem como base de estudo a caracterização e análise crítica do sistema de gestão da FEPSA, S.A., tendo o sido utilizada a metodologia do Estudo de Caso. Não obstante a identificação de boas práticas conduzidas pela organização, este estudo permitiu aferir a possibilidade de algumas mudanças que poderão contribuir positivamente para o seu SCG. Propõe-se assim a implementação do Balanced Scorecard (BSC) por ser considerada uma ferramenta de gestão multidimensional, frequentemente adotada pelas organizações quando procuram melhorar o desempenho. Pese embora o facto da FEPSA apresentar um crescimento contínuo, a utilização do BSC poderá potenciar os seus resultados, que aliado à criação de um mapa estratégico poderá ainda contribuir para um maior foco nos fatores críticos de sucesso e, por conseguinte, promover o desempenho. Palavras-chave: Controlo de gestão, balanced scorecard, mapa estratégico, performance.
iv Agradecimentos A conclusão deste estudo não seria possível sem a ajuda de todos que direta ou indiretamente apoiaram-me, aos quais quero endereçar os meus sinceros agradecimentos. Ao meu orientador, o Professor Doutor Luís Pedro Vilela Pimentel, por todo o seu apoio, mas essencialmente pela orientação imprescindível e pelos excelentes conselhos na concretização deste projeto. À administração da FEPSA, por ter aceitado o convite à realização deste projeto. Ao Nuno Santos, por todo o apoio, disponibilidade e pelo papel determinante no acesso à FEPSA para a elaboração deste projeto. A todos elementos da FEPSA entrevistados, pelo grande contributo que deram a este projeto na recolha de informação essencial. Por fim e não menos importante, quero agradecer à Carla, por todo o apoio e paciência que demostrou ao longo de todo este processo. Bem hajam.
v Abreviaturas e Símbolos ABC – Activity-based costing BEM – Business excellence models BI - Business intelligence BSC – Balanced scorecard EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization EPS - Earnings per share ERP – Enterprise resource planning I&D – Investigação e desenvolvimento IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação INE – Instituto Nacional de Estatística, I.P. KPI – Key performance indicator MBO – Management by objectives PME – Pequena e média empresa PTI - Preços de transferência interna ROI – Return on investment SCG – Sistema de controlo de gestão SHST – Saúde, higiene e segurança no trabalho TQM – Total quality management
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x Índice de Quadro Quadro 1: Resumo da Metodologia. 25 Quadro 2: Análise SWOT da FEPSA. 31 Quadro 3: Distribuição da produção e vendas por produto. 37 Quadro 4: Missão, Visão e Valores da FEPSA. 40
1 Introdução Em Portugal, as Pequenas e Média Empresas (PME) são responsáveis pela maioria da criação de emprego e, como tal, são a base da economia nacional (Instituto Nacional de Estatística, I.P. (INE), 2016). Neste contexto e dada a sua expressão na economia nacional, estas carecem de uma maior atenção, que se pode traduzir na implementação de modelos de gestão modernos e inovadores. Num mundo em constante mudança, com a evolução tecnológica a propulsionar essa mudança, as organizações devem munir-se de sistemas de controlo de gestão estruturados e organizados, pois promovem o crescimento das organizações, oferecendo informação aos gestores de topo, o que de outra forma não seria possível com a comunicação informal existente nas organizações (Flamholtz & Randle, 2012 e Johnson & Kaplan 1991). Neste âmbito, o presente trabalho debruça-se sobre a temática do controlo de gestão e intitula-se ‘Sistema de controlo de gestão numa PME’. Tem como principal objetivo a caracterização e análise crítica do sistema de gestão da FEPSA, S.A., nomeadamente, quanto ao seu sistema de controlo de gestão (SCG) e avaliação da performance. A FEPSA caracteriza-se por ser uma empresa familiar, com quase meio século de história, tendo vindo a registar um crescimento constante no mercado internacional. Esta PME é atualmente líder mundial no sector de fabrico de feltro para chapéus, tendo sido reconhecida pelo Instituto de Apoio às Pequenas e Média Empresas e à Inovação (IAPMEI), pelo sexto ano consecutivo, com a distinção PME Excelência. A FEPSA apoia-se numa gestão complexa, na medida em que se trata de uma organização industrial, que gere significativos recursos humanos e materiais, tornando-se assim, num interessante estudo de caso. De notar que o progressivo crescimento da FEPSA ditou a criação de novas ferramentas de controlo de gestão e a sua adaptação às constantes mudanças dentro da organização. Nesta perspectiva, este projeto procura dar resposta às seguintes questões: ‘Porque a FEPSA implementou um SCG?’, ‘Como conduziu a FEPSA a implementação do seu SCG?’ e ‘Como pode evoluir o SCG da FEPSA?’. Neste âmbito foram conduzidas entrevistas a diversos colaboradores da organização, com o intuito não só de compreender o sistema de gestão de desempenho, mas também de atentar a possíveis dissonâncias com a literatura científica atualizada relacionada com esta temática. Por conseguinte, a recolha de informação foi efetuada de duas formas: i) através de
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4 Segundo Johnson & Kaplan (1991), a perda de competitividade das empresas norte- americanas nos anos cinquenta, sessenta e setenta, estava relacionada com a existência de sistemas de controlo de gestão pobres. Neste sentido os autores referem que as organizações e os sistemas devem adaptar-se às constantes mudanças do meio ambiente e à inovação tecnológica. Por conseguinte, os autores sugerem que as organizações devam explorar sistemas de controlo de gestão estruturados e organizados que permitam um plano de investimentos, estabeleçam objetivos para os gestores descentralizados, coordenem operações, examinem a eficiência dos processos internos e avaliem a rentabilidade da oferta de produtos (Johnson & Kaplan,1991). Porém, “a eficácia de uma organização depende do desempenho dos colaboradores nas suas tarefas e da sua orientação para as metas e objetivos comuns” (Oakland, 2011, p.517). De acordo com Charan & Colvin (1999), estima-se que, na maioria dos casos, a razão que está na origem das empresas falharem não está relacionada com a definição de uma má estratégia, mas sim, pela sua má implementação. Assim, o controlo de gestão assume-se como uma ferramenta fundamental na promoção do crescimento das empresas, disponibilizando aos gestores de topo informações que a comunicação informal na organização não permitiria obter (Flamholtz & Randle, 2012). Os SCG devem fornecer informações úteis que auxiliam as organizações no decorrer da sua atividade. Porém, qualquer avaliação dos sistemas deve ter em consideração a forma como os gestores utilizam a informação fornecida (Otley, 1999). Para melhor responder às constantes mudanças do ambiente externo cada vez mais competitivo, nas últimas três décadas, foram desenvolvidos inovadores sistemas de gestão para auxiliar as organizações a tornarem-se mais eficientes (Pimentel & Major, 2014). Exemplos desses novos sistemas são o ‘strategic management accounting’, ‘management control’, ‘management by objectives’ (MBO), ‘activity-based costing’ (ABC), ‘tableau de bord’, ‘total quality management’ (TQM) e ‘balanced scorecard’ (BSC) (Hopper et al., 2007). Dahlgaard et al., 2013, referem ainda novas abordagens como ‘business excellence models’ (BEM), ‘enterprise resource planning’ (ERP) ou ‘organizational change management’. Horngren, et al. (2015) referem ainda que a International Organization for Standardization desenvolveu cinco padrões internacionais para a qualidade da gestão e que foi adotado por mais de 85 países, o caso da ISO 9000. Estes padrões ajudam as organizações a controlar, documentar e certificar os seus processos de produção, como garante de
6 financeiras e pela contabilização e avaliação das mesmas. Nesta sequência, Teall (1992) considera que o controlo de gestão assume-se como a forma através da qual os gestores de topo garantem que os gestores subordinados - eficientemente e efetivamente - cumpram a estratégia da empresa. Face ao exposto, pode-se considerar a definição de controlo de gestão como um conjunto de instrumentos que para além de estruturarem o sistema de informação de gestão, permitem o alinhamento de comportamentos, num processo contínuo de tomada de decisão, possibilitando o alcance dos objetivos estratégicos das organizações. No que diz respeito a normas orientadoras, Jordan et al. (2015) identificam oito princípios do controlo de gestão: (i) instrumentos de controlo de gestão não devem incidir apenas na dimensão financeira; (ii) no exercício do controlo de gestão é necessário criar a descentralização das decisões e a delegação da autoridade e a responsabilização; (iii) o controlo de gestão permite alinhar a estratégia global das organizações através da organização e convergência dos interesses entre cada divisão ou sector; (iv) os instrumentos de controlo de gestão não devem ser apenas documentos burocráticos sem utilidade, mas sim, concebidos para serem utilizados; (v) o papel do controlo de gestão é a orientação para o futuro e não com efeito retrospetivo; (vi) o controlo de gestão atua essencialmente no comportamento das pessoas; (vii) o controlo de gestão deve conduzir a um sistema de incentivos; (viii) os principais intervenientes no controlo de gestão são os responsáveis operacionais e não os controladores de gestão. Em contraponto a esta visão, Horngren et al. (2015) consideram que a informação prestada pelo controlo de gestão não deve seguir princípios predefinidos ou regras, mas pautar-se por duas questões: Como é que essa informação pode ajudar os gestores a fazer um trabalho melhor? E se os seus benefícios compensam os custos inerentes à sua extração? Por sua vez, Flamholtz, (1996), identifica quatro linhas de atuação fundamentais para que as organizações consigam motivar os seus colaboradores de forma a que estes estejam alinhados com os objetivos da organização: (i) ênfase nos objetivos; (ii) integração organizacional; (iii) autonomia no controlo e (iv) implementação do plano estratégico. Neste sentido, o autor considera que o processo de controlo de gestão está dividido em cinco processos (Figura 1): (i) planeamento, onde são definidos os objetivos, as metas a atingir e os meios para as atingir; (ii) sistema operacional, refere-se ao sistema contínuo de execução das atividades necessárias no dia-a-dia das empresas, podendo referir-se a qualquer nível de análise organizacional, como individual, equipas, departamentos, unidades de negócio, ou até
7 mesmo à organização como um todo; (iii) sistema de mensuração, é um processo onde é necessário medir os processos para analisar a performance financeira e não financeira; (iv) feedback do sistema, após a mensuração, é importante tomar medidas perante toda a informação recolhida. Existem dois tipos de feedback, o correctivo, que utiliza a informação para efetuar ajustes com o objetivo de melhoramento e o feedback de avaliação, que utiliza a informação para avaliar o sistema operacional e atribuição de recompensas; (v) Por fim, o último processo é a avaliação e sistema de recompensas que deve estar sempre interligado aos objetivos da organização, de forma objetiva e justa, proporcionando maior motivação dos colaboradores (Flamholtz, 1996). Figura 1: Esquema do modelo base do sistema de controlo. Fonte: Flamholtz, (1996, p.600)
9 Abordando o conceito de estratégia, Horngren et al. (2015) consideram que se trata da interligação entre as aptidões de uma organização e as oportunidades para atingir os seus objetivos. Especificamente, resume-se ao facto de como as organizações criam valor para os seus clientes, diferenciando-se dos seus concorrentes. No que diz respeito à análise estratégica, Banham (2010) e Ciaruffoli (1996) salientam que, usualmente, o primeiro passo centra-se em estabelecer uma relação das forças com as oportunidades e ameaças externas, normalmente consideradas na análise SWOT. Assim, é importante analisar o ambiente externo a fim de considerá-lo na conceção do SCG (Khandwalla, 1972). Relativamente ao plano estratégico, Oakland (2011) considera que este foca-se na formalização dos objetivos e estratégias resultantes da análise estratégica. Este autor define o planeamento estratégico como o processo de definição dos objetivos da organização, dos recursos a utilizar para atingir esses mesmos objetivos, bem com toda a política de gestão desses recursos (aquisição, uso e disposição). Nesta linha, revela-se essencial que os objetivos sejam claramente definidos e comunicados (podendo estar sumariamente espelhados na visão e missão da organização), para que os diretores e outros funcionários trabalhem juntos como equipas vencedoras (Oakland, 2011). Neste âmbito, Ciaruffoli (1996) distingue ainda o planeamento operacional do planeamento estratégico. O autor refere que inicialmente deve ser elaborado o planeamento estratégico, com uma colaboração dos gestores de topo, com o objetivo de analisar a estratégia, discutindo a missão, a visão e definirem-se os objetivos de longo prazo. Quanto aos planos operacionais, são aqueles que irão permitir a comunicação da estratégia a toda a organização de acordo com os objetivos estratégicos definidos. 1.3.1.1. Plano Operacional Segundo Jordan et al. (2015), o plano operacional tem um horizonte temporal mais curto que o planeamento estratégico e deve ser apresentado por cada centro de responsabilidade à Direção Geral para discussão e futura aprovação. Isto é válido para toda a hierarquia da organização, até que toda esteja alinhada com a estratégia. Os autores referem também que estes planos operacionais devem conter os objetivos que ficaram acordados; os planos de ações para implementação da estratégia (com metas definidas e responsáveis); a previsão das necessidades de recursos (nomeadamente equipamentos, pessoas e financeiros); a previsão dos rendimentos e gastos no mesmo horizonte temporal, bem como a análise da
10 proposta de plano. Johnson (2008) divide ainda o plano operacional em cinco elementos chave: (i) definição dos serviços a fornecer; (ii) determinação de objetivos e iniciativas de curto prazo que permitam o alcance da visão; (iii) identificar possíveis sinergias entre recursos optimizando processos; (iv) gestão de prioridades dos principais passos uma vez que os recursos são sempre limitados; e (v) entendimento na escolha de critérios de mensuração e dos targets. 1.3.1.2. Orçamento O orçamento tem sido a principal ferramenta de controlo utilizado pelas empresas uma vez permite integrar toda a atividade organizacional num único documento. No processo de orçamentação assume-se um determinado nível de produção ou vendas e tenta-se determinar os gastos inerentes ao nível determinado (Otley, 1999). Segundo Lafferty (2007), o orçamento permite que a gestão seja consciente e que permita um planeamento que responda a eventuais contratempos. Além disso as técnicas de orçamentação podem melhorar a tomada de decisão e revelam-se um excelente meio de comunicação dos objetivos para os restantes membros da organização. Neste âmbito, Horngren, et al. (2015), definem orçamento como a quantificação que os gestores fazem do plano operacional, num período específico e auxilia-os a coordenar as necessidades para a implementação do plano. Os autores referem ainda que o orçamento deve incluir planos financeiros e não financeiros. Na figura 3, os autores demonstram que os orçamentos podem levar à alteração dos planos e até mesmo da estratégia. Os orçamentos ajudam os gestores a validar os riscos da estratégia e as oportunidades, permitindo assim a revisão da estratégia e dos planos. Figura 3: Estratégia, planeamento e orçamento. Fonte: Horngren, et al. (2015, p.198)
