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A Walt Disney e seu Público Interno e Externo
A Walt Disney Co. tem três divisões principais: filmes de entretenimento, produtos de consumo e parques temáticos e resorts. A maneira de operar os parques temáticos situados na Califórnia, Flórida, Tóquio e Paris nos mostra como é forte a sua cultura organizacional. A empresa reconhece a importância das pessoas no tratamento de seus clientes, uma vez que os seus colaboradores estão em permanente contato com os clientes e podem criar impressões boas ou más. Daí a sua preocupação em preparar seu pessoal interno (funcionários) para atender ao pessoal externo (clientes ou consumidores). A Disneyworld e Disneyland utilizam um programa de integração formal, coletivo e serial para assimilar novos colaboradores, para que eles tenham uma nova identidade, desenvolvam atitudes positivas e atendam bem aos clientes. O programa tem oito horas de orientação seguidas de 40 horas de aprendizagem nos parques. A linguagem assume fundamental importância. Não há funcionários, mas apenas “membros do espetáculo”. As pessoas não têm cargos, mas papéis. Os clientes são “convidados”, os passeios são chamados “atrações”, o pessoal de reforço é “anfitrião de segurança”, uniformes são “costumes”, acidentes são “incidentes”. O programa utiliza os seguintes meios:
- O departamento de RH da Disney oferece um esquema especial de “boas- vindas” aos novos colaboradores. Eles recebem instruções por escrito sobre seu trabalho – a quem se reportar, o que vestir e o tempo de duração de cada fase do treinamento inicial.
- No primeiro dia, os novos colaboradores são encaminhados à Universidade Disney para um curso de orientação em tempo integral. Sentam-se quatro em cada mesa, recebem crachás de identificação, tomam café, suco e comem rosquinhas e tortas, enquanto se apresentam uns aos outros para se conhecer. De início, cada novo colaborador fica conhecendo três colegas e se sente parte de um pequeno grupo.
- Os colaboradores são introduzidos na história e filosofia da Disney através de apresentações audiovisuais. Aprendem que estão no negócio de entretenimento e que são “membros do elenco”, cujo trabalho é ter entusiasmo, conhecimento e profissionalismo em servir os “convidados da Disney. Aprendem como exercerão cada um dos papéis envolvidos na produção do “espetáculo”. Assim, são convidados a almoçar, a visitar o parque e, depois, são encaminhados a uma área de lazer de uso exclusivo dos colaboradores, que consiste em um lago, pátio de recreação, local de piquenique, instalações de remo e pesca e uma grande biblioteca.
- No dia seguinte, os novos colaboradores recém suas atribuições específicas de tarefas como segurança, transporte, limpeza de ruas e alimentação dos convidados (restaurantes). A partir daí, submetem-se a um treinamento adicional de vários dias antes de entrar em “cena”. Após aprenderem suas funções, “vestem-se a caráter” e estão prontos para o desempenho.
- Além disso, os novos colaboradores recém treinamento adiciona sobre como responder as perguntas dos convidados a respeito do parque. Quando não sabem a resposta, podem usar seus aparelhos individuais de comunicação para pedir o auxilio de operadores aparelhados com manuais e prontos para responder a qualquer pergunta ou resolver qualquer problema.
- Os colaboradores recebem um jornal Disney intitulado “Olhos e Ouvidos”, que dá notícias de atividades, oportunidades de emprego, benefícios especiais, ofertas educacionais etc. Cada edição contém um número generoso de fotos de funcionários que demonstram alto desempenho.
- Cada gerente Disney passa uma semana por ano em atividades na linha de frente. Deixa sua mesa de escritório e parte para a linha de frente, onde vende ou recebe ingressos, vende pipoca ou organiza grupos de passeios. É a maneira pela qual o pessoal da administração vai para a operação conhecer o que acontece no parque e saber como ajudar a manter a qualidade dos serviços para satisfazer os milhões de visitantes. Todos os gerentes e colaboradores usam crachás e se tratam pelo primeiro nome, não importando o nível hierárquico.
- Todos os colaboradores que se desligam da empresa respondem a um questionário sobre suas satisfações e insatisfações em trabalhar para a Disney. Com isso, a administração mensura seu sucesso em desenvolver a satisfação dos funcionários e, com isso, a satisfação dos consumidores. Não é de admirar que os colaboradores da Disney tenham tanto sucesso em satisfazer seus “convidados”. A atenção que a administração dispensa aos colaboradores faz com que eles se sintam pessoas importantes e responsáveis pelo “show”. A idéia de “posse da organização” faz com que eles derramem satisfação sobre os milhões de visitantes com os quais entram em contato. Para obter satisfação do cliente a Disney investe nos seus colaboradores. Fonte: Obra Nos Bastidores da Disney
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
maio 28, 2012 Escrito por Yara Leal Segundo pesquisa feita pelo International Stress Management no Brasil (Isma-BR) http://ismabr.blogspot.com/2011_10_01_archive.html , com profissionais brasileiros: 76% Estão infelizes 59% Estão descontentes com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional 31% Estão desmotivados 52% não estão satisfeitos com seus gestores 81% Se sentiram enganados pelas propostas do emprego após a contratação Isso significa que, dentro de um ambiente de trabalho temos mais pessoas infelizes do que profissionais satisfeitos! Olhe para os lados, é isso que você vê? É assim que você se sente? Podemos dizer que satisfação e insatisfação são fenômenos causados por motivos distintos, sendo a insatisfação determinada pela carência dos fatores extrínsecos ao trabalho e satisfação determinada pelos fatores intrínsecos ao trabalho: Fatores Extrínsecos – eliminam insatisfação Recompensas financeiras Benefícios Promoções Apoio social Fatores intrínsecos – provocam satisfação real Significância – entender qual é o propósito do seu trabalho e o quanto ele contribui para os objetivos da empresa. Autonomia – ser responsável por uma parte importante do trabalho, podendo agir com independência. Variedade – ser exposto a atividades diversificadas.
Identidade – conhecer qual é sua posição dentro da empresa e qual sua relação com os demais. Feedback – Buscar o aprimoramento por meio do retorno sobre o seu desempenho. Há algum tempo, satisfação no trabalho era segurança, carteira assinada, trabalhar dentro de sua especialização. Hoje esse sentimento pode ser traduzido como crescimento profissional, qualidade de vida, ambiente propício para o desenvolvimento, reconhecimento, ter um gestor que seja exemplo, receber desafios, entre outras coisas. Manter-se satisfeito diante de um mundo complexo como o atual não é uma tarefa fácil, mas deve ser um objetivo tanto de empresas quanto de profissionais. Segundo Locke (1976), satisfação no trabalho é o estado positivo ou de prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do individuo. Então como conquistar a satisfação no trabalho? Um caminho pode ser observar e procurar desenvolver as características que as pessoas felizes no trabalho apresentam. Segundo o psicólogo holandês Arnold B. Bakker (em matéria na revista Isto É – out/2011), as pessoas satisfeitas no trabalho são naturalmente engajadas. Ou seja, conseguem investir energia, otimismo e dedicação no que fazem. Fundamentalmente, conseguem moldar o ambiente de trabalho para atender melhor às suas necessidades e não o contrário. Além disso, as pessoas contentes com o seu trabalho possuem uma autoestima elevada, são confiantes, flexíveis e têm metas definidas, ou seja, sabem o que querem. Procure trabalhar os fatores intrínsecos ao trabalho mudando sua postura: Encontre o sentido do seu trabalho, procure entender qual é o propósito do que faz e qual o impacto que sua atividade tem dentro da empresa; Busque oportunidades para realizar novos trabalhos e atividades diversificadas; Negocie com o seu gestor maior grau de autonomia e responsabilidade; Saiba solicitar e fazer bom uso de feedback. Busque o desenvolvimento por meio dessa ferramenta; Procure entender a hierarquia da empresa e construir alianças que ajudem a atingir resultados. Um processo de coaching pode ser um grande aliado na busca de satisfação no trabalho. Empregamos a maior parte do dia no trabalho, portanto é muito pouco ser feliz somente aos finais de semana. Conquistar a satisfação no trabalho deve ser uma meta importante na vida de cada um de nós. Vejam o filme com a palestra do Daniel Pink sobre esse tema. Muito boa e complementar ao post.
1997, cerca de 74% dos funcionários das 30 empresas da primeira pesquisa GPTW diziam-se satisfeitos onde trabalhavam. Em 2011, esse porcentual cresceu para 84%. No quesito imparcialidade, a evolução foi grande. Essa categoria mede se a empresa é isenta na hora de fazer promoções e se reconhece seus funcionários pela qualidade do trabalho. Nesse quesito, no GPTW de 1997, cerca de 69% dos funcionários consideravam suas empresas imparciais. Hoje, são 80%. A análise dos 15 anos de GPTW evidencia algumas constantes entre as melhores empresas para trabalhar. Elas dão extrema atenção aos processos de recrutamento e seleção, o que é compreensível se querem manter uma cultura forte e homogênea. Da mesma forma, tanto o desenvolvimento profissional quanto a criação de oportunidades são mais frequentes. As melhores também celebram mais as conquistas, atribuídas ao esforço das pessoas. Apesar da tendência geral de oferecer mais benefícios aos funcionários e retribuir os resultados obtidos, as estratégias de cada empresa não fornecem uma receita pronta. “É difícil replicar as melhores práticas de uma empresa em outra”, diz Shiozawa. Mas elas podem inspirar. O bom momento da economia vem sendo construído desde a implantação do Plano Real, em 1994, segundo Marcelo de Lucca, diretor executivo da Michael Page, uma das maiores consultorias de recrutamento do país. “Foi um período que garantiu a sustentabilidade do investimento e criou uma espécie de círculo virtuoso no país: mais renda, mais consumo, mais investimento, mais emprego e, de novo, mais renda.” Um dos efeitos do crescimento é a escassez de profissionais. As empresas precisam remunerar melhor para atrair talentos. Segundo De Lucca, os salários de alguns cargos executivos estão de 40% a 50% mais altos que há quatro anos. Essa mudança é mais gritante longe das grandes capitais do país. Em alguns polos recém-desenvolvidos, é muito difícil achar os profissionais necessários. É o caso de Macaé, no norte do Rio de Janeiro, onde fica a sede das operações da Petrobras na Bacia de Campos. Desde que a estatal anunciou a descoberta do petróleo do pré-sal, em 2007, Macaé passou a atrair várias empresas de energia. O salário inicial de um gerente da área de petróleo e gás, que em São Paulo é de R$ 8 mil, em Macaé chega a R$ 14 mil. Cerca de 83% dos funcionários se dizem satisfeitos com as empresas em que trabalham hoje A transformação também estimula um crescimento mais bem distribuído pelo território nacional. “São Paulo e Rio de Janeiro ainda são os principais mercados e os que pagam melhor”, diz De Lucca. “Mas se vê uma descentralização forte, com os salários de outras regiões se aproximando dos pagos no Sudeste.” A Coelce, distribuidora de energia do Ceará, calcula pagar a seus técnicos e especialistas até 20% acima da média do Nordeste. “Mesmo assim, às vezes, demoramos mais de 60 dias para preencher uma vaga”, diz Márcia Sandra, diretora de recursos humanos. Para dar conta do consumo de energia do Ceará, que subiu mais de 15% desde 2008, a Coelce contratou 30 pessoas e tem 19 vagas de técnicos e engenheiros em aberto. Somam-se ainda cerca de 7 mil eletricistas e colaboradores indiretos, que auxiliam no atendimento dos 184 municípios que compõem a área de concessão. “Há 15 anos, sobravam gestores e faltavam vagas. Tínhamos um banco de currículos e, quando precisávamos, escolhíamos alguém”, diz Sandra. “Hoje, terceirizamos parte do serviço, fazemos promoções internas, damos cursos de capacitação, buscamos gente de fora e ainda assim falta pessoal qualificado.” No ano passado, 370 funcionários receberam algum tipo de promoção na empresa.
Neste ano, a Coelce aparece no ranking do GPTW pelo quarto ano consecutivo. Cuidar dos funcionários dá retorno. A empresa também foi eleita a melhor concessionária de energia do país nos últimos dois anos, no ranking da Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee). “As empresas com os melhores ambientes de trabalho têm menor rotatividade, resultados melhores e o mais elevado índice de satisfação entre os clientes”, diz Shiozawa, do GPTW. O quadro atual enfrentado pelas empresas reflete uma realidade bem diferente daquela com que o paulistano Marcos Ablas, de 37 anos, deparou ao concluir a faculdade, há 15 anos. Formado em engenharia elétrica – justamente o tipo de profissional que empresas como a Coelce procuram –, Ablas é dos poucos de sua turma que permaneceram na área. Os demais, por falta de oportunidade, buscaram outras ocupações. “Muitos foram estagiar em bancos e seguiram a carreira financeira.” Ablas estagiou por um ano em projetos de energia. Sem perspectivas no setor, acabou efetivado em outra área, a das telecomunicações. O setor começou a despontar com a privatização da Telebrás, em 1998, que resultou em várias novas empresas e na instalação de dezenas de fornecedores no país. Hoje, Ablas é consultor de tecnologias da informação e comunicação. Não faltam convites. Ainda assim, ele não sai da Promon, onde entrou há 15 anos. A Promon conseguiu a façanha de ser a única empresa a constar na lista do GPTW em todas as suas 15 edições. “É uma empresa que valoriza muito o funcionário. Permite o desenvolvimento profissional, dá liberdade e transita por negócios diferentes. Todos esses são fatores que pesam mais que apenas ganhar um bom salário”, diz. FIDELIDADE Assediado pelo mercado, o engenheiro Marcos Ablas diz que não sai da Promon, onde está há 15 anos. “Ela valoriza o funcionário. Dá liberdade. São fatores que pesam mais que apenas um bom salário” (Foto: Jefferson Coppola/ÉPOCA) Os fatores que garantem a Ablas segurança e satisfação no trabalho são essenciais a todos os negócios. “O mercado entendeu que não bastam apenas os benefícios tangíveis, como plano de saúde e previdência, para ter funcionários satisfeitos. Se fosse assim, a lista estaria cheia de estatais”, diz Shiozawa, referindo-se às benesses do funcionalismo público, como a estabilidade no emprego ou juros mais baixos na hora de pegar financiamento. Não há uma única estatal entre as 130 empresas da lista GPTW. “Não é uma questão de salário. Não é uma questão de benefícios. É uma questão da cultura da empresa”, afirma Shiozawa. É o que faz o Google não só despontar pela segunda vez como o primeiro colocado da lista GPTW, como fazer parte do imaginário dos futuros profissionais. “Minhas três filhas adolescentes vivem me perguntando o que eu fiz para entrar aqui”, diz Fábio Coelho, presidente da subsidiária brasileira do Google. O Google pode ser o melhor exemplo de ambiente privilegiado de trabalho, mas está longe de ser o único. “Empresas como o Google têm uma identidade própria, e o esforço é no sentido de fazer o funcionário se orgulhar de fazer parte dessa identidade”, diz Shiozawa. Isso passa por fatores como a possibilidade de diálogo com as chefias, o reconhecimento dos esforços, suporte nas dificuldades, um ambiente de trabalho amistoso e uma combinação de liberdade e confiança. “A preocupação das pessoas é com a qualidade de vida”, afirma Shiozawa. “Elas não querem necessariamente trabalhar menos. Querem ter horários mais flexíveis. Hoje, passamos mais tempo conectados e, por consequência, mais envolvidos. Os profissionais anseiam por mais
COMO MEDIR O NÍVEL DE ENGAJAMENTO DA
SUA EQUIPE
Ter, 10 de Abril de 2012 15: Compartilhar inShare Vivemos uma nova época onde a economia é baseada no conhecimento e nenhuma estratégia de negócio, por mais elaborada que seja, é capaz de alcançar resultados positivos sem uma equipe de trabalho engajada. Nem mesmo o mais avançado sistema tecnológico pode garantir esse entrosamento. O engajamento, o famoso ‘vestir a camisa da empresa' , é o estado em que o funcionário se encontra em genuíno envolvimento, vontade de contribuir, permanecer na empresa, e estima elevada por pertencer àquela organização. Cientes da importância desse indicador, as organizações devem partir em busca de ferramentas para aferir o nível de comprometimento de seus funcionários; coisa difícil nesta época. A falta de conhecimento sobre o assunto e o pensamento de que funcionários satisfeitos é o mesmo que funcionários comprometidos faz com que as empresas incorram no erro de adotar instrumentos inadequados na hora de medir seu grau de engajamento. O mais comum é utilizar a pesquisa de satisfação. A pesquisa de satisfação mede o contentamento do colaborador em relação a aspectos como cultura, realidade da organização, políticas de RH, modelo de gestão, reconhecimento, relacionamento com as pessoas, etc. O engajamento é resultado não somente da satisfação, mas de uma série de outros fatores como: relacionamento com clientes e fornecedores; função/papel no trabalho; como é realizado o trabalho; objetivos/metas e resultados; clima organizacional e liderança. Uma pesquisa de engajamento questiona: Se o colaborador sabe o que está acontecendo na organização; se sua área ou departamento comunica o que é importante para a empresa; se ele confia nessa comunicação; se há troca de informações entre as áreas e se ele conhece e acredita no negócio da empresa. Se ele tem interações frequentes com os clientes; se compreende as suas necessidades e mantém foco nelas; se ele pode identificar com facilidade quem são seus clientes e se sua definição de clientes inclui os internos e os externos. Se ele percebe que seu trabalho é importante e contribui para os resultados da empresa; se ele compreende claramente sua função e tem confiança nas suas competências para realizá-las e se consegue visualizar como seu trabalho se relaciona com o dos outros. Se ele tem competências para explorar várias soluções para atender as necessidades surgidas; se ele tem autonomia para realizar seu trabalho e se seus erros são tratados como oportunidade de aprendizado; se ele sente que é ouvido quando tem algo importante para tratar e se ele não necessita de aprovação do seus superiores para implementar mudanças que julgue necessárias. Se seu departamento pode determinar metas e reconhecer qualquer empenho para atingi-los; se ela (área ou departamento) define objetivos que impactam nos resultados da empresa; se ela reconhece que as melhorias atingidas estão relacionadas ao esforço do colaborador; se existe acompanhamento dos projetos da área e se a área tende a
O que é Endomarketing? “Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado. Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo "Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso” em 2004, define Endomarketing da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental. Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna. Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho. O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas. Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação. O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que necessita para o engajamento total. As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim. A importância do Endomarketing
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos. Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade. O endomarketing é portanto, um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:
- chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
- valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
- integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
- reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
- recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos;
- criação de um ambiente de interação dentro da empresa
- envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
- estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
- delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
- remuneração adequada. Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho. O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades. Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade. A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e das empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias dele decorrentes. A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado. Quando nos depararmos com empresários tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o empregado e o empregador. O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e
Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão. O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação. Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa. Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e orientações. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o papel principal nesse processo. 10 SECRETOS PARA A SATISFAÇÃO NO TRABALHO Dicas reveladoras de coisas que você deve evitar e valorizar em seu emprego e que fazem toda diferença para sua satisfação profissional, qualidade de vida e felicidade
Neste momento, a maioria das pessoas está infeliz em seus empregos. Muitas não sabem o que realmente gostariam de fazer e se contentam com algo que pague suas contas. Outras estão cansadas da rotina burocrática de seus expedientes e se sentem largadas pela empresa, sem perspectivas de crescimento e reconhecimento profissional. Mesmo que seu chefe não saiba valorizar seu trabalho, é importante que você se concentre para estar acima das adversidades, pois não importa se você tem o emprego dos sonhos, os problemas sempre aparecem. Confira algumas dicas reveladoras que podem ajudar você a se sentir revigorado e motivado para ser mais feliz em seu emprego:
1. Autonomia, propósito e aperfeiçoamento O especialista em motivação Daniel Pink conta que há três elementos essenciais que devem ser cultivados se você deseja ser mais feliz em seu emprego. Eles são autonomia, sentimento de propósito e de aperfeiçoamento. “O desejo de dirigir nossas próprias vidas, de fazer progresso e ser melhor em algo que é importante para nós e de fazer coisas a serviço de algo maior que nós mesmos”, completa Pink. 2. Relacionamentos no ambiente de trabalho Um estudo publicado no jornal Happiness Studies feito com dados alemães de satisfação no emprego mostrou que os determinantes mais fortes para a satisfação no trabalho são as relações com colegas e supervisores, a variedade de tarefas e a segurança no emprego. 3. Ser feliz além do emprego Pode parecer óbvio, mas ser feliz na vida em geral contribui para a satisfação no trabalho. Muitas pessoas acreditam que o apenas o inverso é verdadeiro: que serão felizes só quando estiverem satisfeitas profissionalmente. Procure motivos de gratidão e contentamento em toda a sua vida e leve essa mentalidade para sua carreira. 4. O dinheiro Se você pensa que o dinheiro faz toda a diferença para sua satisfação profissional, então é hora de revisar seus conceitos. Na realidade, acontece exatamente o contrário. Quanto mais as pessoas se sentem felizes e satisfeitas, mais chances têm de crescer profissionalmente. Isso acontece porque empregados mais felizes são mais eficientes e trazem mais benefícios para empresa, que reconhece isso e os ajuda a crescer. 5. Estrutura do emprego A maneira como você se enxerga individualmente e como parte da empresa faz toda a diferença para sua satisfação no trabalho. É importante entender que ser feliz depende muito mais de você mesmo do que de fatores externos. Qualquer emprego
Resolvi então buscar mais informações na literatura através publicações acadêmicas, de livros e na Internet sobre o tema Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. Seguem algumas considerações importantes. Origens do QVT Os estudos das relações humanas no trabalho se iniciaram no início do século XX com abordagens como a Administração Científica e as teorias motivacionais de Mayo, Maslow e Herzberg. Historicamente os trabalhadores estiverem submetidos a uma sobrecarga de estresse físico com jornadas longas, trabalhos pesados e ambientes insalubres. Atualmente devido as grandes mudanças nos processos e produtos, a competitividade e a instabilidade internacional os trabalhadores estão sob ação cada vez maior do estresse emocional. Conceito de QVT Segundo FRANÇA citado por JULIÃO (2001) "O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho." Segundo Feigenbaum citado por Conte (2007) entende que QVT é baseada no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações. Indicadores do QVT Um modelo muito citado é o de Walton Qual a importância da Qualidade de vida no trabalho? O ser humano passa 8 horas por dia durante 35 anos em uma organização. Já que uma parcela muito importante do tempo de um ser humano é vivido dentro de uma empresa torna-se fundamental que a qualidade de vida esteja presente também nos períodos de trabalho. De que adianta se exercitar 1 ou 2 horas por dia se nas outras 8 você vive um caos pessoal no trabalho? O que a empresa ganha quando passa a ter mais qualidade de vida no trabalho? Retém trabalhadores e reduz absenteísmo; Eliminação/Redução da Fadiga; Consegue maior motivação e comprometimento obtendo maior produtividade dos trabalhadores; Reduz custos com assistência médica e psicológica.
O QVT é fundamental no contexto da qualidade total Uma empresa que pretende desenvolver a qualidade em todos os processos e em todas as direções deverá inserir em seu programa um componente de Qualidade de Vida no Trabalho. O que fazer para a sua empresa? Segundo LEVERING citado por VASCONCELOS (2001), um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a família, os amigos e os hobbies pessoais. Para o autor, da perspectiva de um empregado isto é uma questão fundamental de justiça. Pense nos tópicos apresentados, principalmente nos indicadores de Walton e reflita: O que pode ser feito para promover a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores? Pense em questões de organização do trabalho, benefícios, desenvolvimento, endomarketing etc. Como medir e comunicar um programa de QVT? Como as insalubridades podem ser enfrentadas tendo em vista melhorar a satisfação dos trabalhadores? Do que depende a produtividade dos meus trabalhadores? Qual seria a prioridade de mudança para atender a esse propósito? Use sua criatividade para melhorar a qualidade e a produtividade da sua organização.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM ESCRITÓRIOS
DE
CONTABILIDADE DE SANTA MARIA RS.
6. ANÁLISE DOS DADOS: 84% dos funcionários exercem tarefas de atenção, na posição sentada, com boas condições de luminosidade e temperatura (78%). Para 74% dos funcionários o seu posto de trabalho está adaptado ao seu tipo físico. A maioria dos escritórios, 83,09% tem pausas, 58,13% com tempo definido, que são aproveitadas para o cafezinho (47,89%) e bate-papo, já 90,58% responderam
