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Este documento discute o método de análise e solução de problemas (masp) e sua relação com a aprendizagem organizacional. O autor explica a importância do masp no brasil e compara-o com outros métodos de solução de problemas. Além disso, o texto aborda as ferramentas utilizadas no processo de solução de problemas e sua complementaridade com o masp.
O que você vai aprender
Tipologia: Notas de aula
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Não perca as partes importantes!
Programa de Pós Graduação em Administração
Claudemir Yoschihiro Oribe
Belo Horizonte 2008
Claudemir Yoschihiro Oribe
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Ângela França Versiani Co-Orientador: Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes
Belo Horizonte 2008
Aos meus avós paternos (in memoriam), pela corajosa epopéia que empreenderam há 95 anos.
Aos meus pais, que me ensinaram a ter persistência.
Aos meus filhos, para que este feito lhes sirva de exemplo para trilhar seus próprios caminhos.
“Diante de tantas mudanças, restava-lhe aprender tudo de novo. Num mundo de constante aprendizagem. Sabia que buscava respostas e, a cada questão respondida, mais respostas necessitaria. Passou a refletir. Posicionar-se em seu mundo. Diferente do mundo de todas as pessoas. Cada pessoa tem seu próprio mundo.”
Sérgio Marchetti
As mudanças ambientais e de como tais alterações repercutem nas organizações, tem sido assunto recorrente nos estudos organizacionais. A aprendizagem organizacional é considerada hoje uma condição para que as organizações se desenvolvam e sobrevivam no ambiente competitivo. As organizações que são efetivas no processo de aprendizagem equilibram-se com práticas individuais e coletivas, formais e informais. Dentre as formais, encontra-se a solução sistemática de problemas, que se faz no Brasil, principalmente pela aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. Defende-se neste trabalho que as aplicações do MASP são oportunidades genuínas de aprendizagem organizacional e uma organização que faça uso do método poderia se denominar como uma organização que aprende. Para comprovar tal assertiva, realizou-se uma pesquisa, cujo objetivo geral foi o de avaliar se uma organização que se utiliza do Método de Análise e Solução de Problemas – MASP – de forma sistemática pode ser considerada uma organização que aprende na perspectiva da ação social de Templeton, Lewis e Snyder (2002). Os autores desenvolveram seu próprio construto da aprendizagem organizacional como um processo contínuo, composto pelos subconstrutos aquisição de conhecimento, distribuição da informação, interpretação da informação e memória organizacional. A pesquisa foi realizada em três grandes organizações brasileiras que utilizam o MASP em CCQs ou grupos de melhoria. Os resultados apontaram uma alta freqüência de concordância em relação às quatro variáveis do construto, como também nos aspectos do contexto organizacional, comportamento e gerenciamento dos grupos, mostrando que uma empresa que utiliza o MASP poderia ser qualificada como uma organização que aprende.
Palavras-chave: Aprendizagem organizacional; Resolução sistemática de problemas; MASP; Círculos de Controle da Qualidade; Grupos de Melhoria; Melhoria contínua.
Lista de Figuras
Figura 1: Diagrama representativo da evolução do MASP................................................
Figura 2: Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa.....
Figura 3: Ciclo de Shewhart de 1939 ....................................................................................
Figura 4: Ciclo de Shewhart para desenvolvimento de produto........................................
Figura 5: Ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria ...............................
Figura 6: Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão...........................................................
Figura 7: Seqüência de expansão e foco do pensamento.....................................................
Figura 8: Seqüência típica de ferramentas da qualidade na etapa de análise ..................
Figura 9: Aprendizado pela análise e pela ação - dois componentes complementares do processo de aprendizagem. ............................................................................. 92
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Respondentes por Empresa participante .........................................................
Gráfico 2: Tempo de casa dos respondentes. .....................................................................
Gráfico 3: Distribuição dos respondentes que utilizam ou acompanham grupos que se utilizam do MASP ..........................................................................................
Gráfico 4: Tempo que trabalha ou possui contato com o MASP.....................................
Gráfico 5: Média das questões em todas as empresas pesquisadas e reunidas por subconstruto ........................................................................................................
Gráfico 6: Desvio padrão das questões em todas as empresas pesquisadas e reunidas por subconstruto. ................................................................................................
Gráfico 7: Evolução dos subconstrutos ao longo do tempo de experiência.....................
Gráfico 8: Evolução dos quesitos do subconstruto Interpretação da Informação segundo o tempo de experiência ........................................................................
Gráfico 9: Níveis de conhecimento apontados pelas Empresas pesquisadas ..................
Lista de Quadros
Quadro 1 - Apresentação de seis versão do QC-Story e o motivo da escolha comparativa ................................................................................................................................
Quadro 2 - Comparação de etapas de diferentes versões do QC-Story mais a Abordagem Sistemática.............................................................................................................
Quadro 3 - Classificação das etapas dos métodos analisados nos cinco estágios..............
Quadro 4 - Fases do MASP, objetivos e correlação com o ciclo PDCA.............................
Quadro 5 - Passos que compõem o Processo 1 – Identificação do problema ....................
Quadro 6 - Passos que compõem o Processo 2 – Observação.............................................
Quadro 7 - Passos que compõem o Processo 3 – Análise ....................................................
Quadro 8 - Passos que compõem o Processo 4 – Plano de ação .........................................
Quadro 9 - Passos que compõem o Processo 5 – Ação ........................................................
Quadro 10 - Passos que compõem o Processo 6 – Verificação ...........................................
Quadro 11 - Passos que compõem o Processo 7 – Padronização........................................
Quadro 12 - Passos que compõem o Processo 8 – Conclusão .............................................
Quadro 13 - Quadro comparativo entre o modelo de aprendizagem pela análise e pela ação e o MASP ......................................................................................................
Quadro 14 - Os tipos de aprendizado, conhecimentos gerados e respectivos níveis, resultantes da aplicação de MASP ......................................................................
Quadro 15 - Ferramentas da qualidade encontrados na literatura e sua relação com as etapas do MASP....................................................................................................
Quadro 16 - As finalidades no uso de ferramentas da qualidade ......................................
Quadro 17 – Diferenças entre CCQ e Grupo de Melhoria .................................................
Quadro 18 - Resultado comparativo entre o construto da aprendizagem organizacional e as etapas do MASP ...............................................................................................
Quadro 19 - Subconstrutos relacionados ao gerenciamento das equipes........................
Quadro 20 - Subconstrutos relacionados com a iniciativa e comportamento da equipe
Quadro 21 - Subconstrutos relacionados ao contexto organizacional onde o MASP é aplicado................................................................................................................
Quadro 22 – Quadro comparativo das empresas pesquisadas.........................................
Tabela 17: Comparativo de variáveis por tempo que trabalha ou possui contato com o MASP .......................................................................................... Tabela 18: Significância assintótica obtida pelo Teste de Kruskal-Wallis para testar se as populações são idênticas conforme tempo que trabalha ou possui contato com o MASP ........................................................................ Tabela 19: Coeficiente de correlação de Spearman entre subconstrutos........................
Cód. − Código
Ed. − Editor
Ex. − Exemplo
Org. − Organizador
Cont. – Continuação
PDCA – Acrônimo formado pelas palavras inglesas Plan, Do, Check, Act que podem ser traduzidas como planejar, fazer, verificar e corrigir, significando um ciclo de quatro etapas para o planejamento ou melhoria de atividades
PDSA – Acrônimo formado pelas palavras inglesas Plan, Do, Study, Act que podem ser traduzidas como planejar, fazer, estudar e corrigir. É a forma que o PDCA é frequentemente mencionado nos Estados Unidos
QC − Quality Control
QC-Story – Quality Control - Story , o que poderia ser traduzido por “relato do controle da qualidade”; denominação do método de análise e solução de problemas no Japão
QFD – Quality Function Deployment
TNG – Técnica Nominal de Grupo
TQC – Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total
TQL – Total Quality Learning
TQM – Total Quality Management
UBQ – União Brasileira para a Qualidade
Filho, se você parar de aprender, logo esquecerá o que sabe. Provérbios 19,
As mudanças ambientais e de como tais alterações repercutem nas organizações têm sido assunto recorrente nos estudos organizacionais, levando acadêmicos e executivos a vislumbrarem soluções empresariais que façam frente ao ritmo acelerado dessas mudanças. Esse reconhecimento é expresso, por exemplo, por Schein (1992), quando constatou que o grande desafio representado pelo gerenciamento da mudança já estava superado pelo gerenciamento da surpresa, demonstrando a necessidade do aprendizado organizacional. A aprendizagem organizacional é considerada hoje uma condição para que as organizações se desenvolvam e sobrevivam no ambiente competitivo (FIOL e LYLES, 1985; SENGE, 1990; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; NONAKA, 2000; ARGYRIS, 2000), pois, em contextos que exijam acelerado ritmo de inovação, a capacidade de empreender mudanças é requisito essencial para o desenvolvimento de novos produtos e serviços que satisfaçam continuamente os mercados e consumidores. A prática contínua do aprendizado tem sido considerada como uma importante aliada das organizações para superar seus desafios internos de forma inovadora, fazendo as coisas de maneira diferente. Isso pode acontecer no desenho de um produto, num novo processo de produção, numa abordagem diferenciada do marketing ou mesmo numa nova maneira de conduzir o treinamento (PORTER, 1990). O que importa é como a organização descobre essas novas maneiras de se ajustar melhor às condições do ambiente competitivo, da tecnologia e dos recursos dos quais dispõe para superar seus concorrentes, ganhar mercados e, conseqüentemente, produzir resultados. Embora haja consenso de que a aprendizagem organizacional seja a base de sustentação necessária à mudança e à competitividade das organizações (DODGSON, 1993), a questão de como promover a aprendizagem ainda não está suficientemente respondida (SMITH, 2001). Como a organização é um ente inanimado e não têm cérebro, são as pessoas que aprendem, portanto, organizações que são efetivas no processo de aprendizagem equilibram-se com práticas individuais e coletivas, formais e informais, para o desenvolvimento de sua vantagem competitiva (BITENCOURT e SOUZA, 2003). Uma
dessas práticas formais tem sido a solução sistemática de problemas, cuja principal abordagem no Brasil, se faz pela aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas – MASP (GOMES, 2004). Cabe destacar que esse método parece propiciar à organização diferentes tipos de aprendizado, os quais são reconhecidos por alguns autores, tais como Garvin (2001), Leonard-Barton (1999) e Dibella e Nevis (1999). Leonard-Barton (1999) e Dibella e Nevis (1999), por exemplo, admitem a existência de um estilo específico proporcionado pela solução sistemática de problemas, denominado estilo de correção. Esses autores salientam que, tal estilo, acontece quando a organização aprende com suas próprias operações e usa esse conhecimento de maneira incremental, fazendo correções nos produtos e sistemas existentes. As condições para as quais as oportunidades de aprendizado emergem, decorrem da implementação de estratégias operacionais, destinadas a desenvolver um processo ou fabricar um produto, quando se percebe que os resultados de seus esforços estão longe de atingir as metas planejadas. Quando esse tipo de disfunção ocorre, a organização ajusta sua forma de trabalho para evitar reincidências (DIBELLA e NEVIS, 1999). Assim, o estilo de correção, parte eminentemente de uma fonte de conhecimento interna que se propõe a desenvolver soluções de melhoria de forma incremental. As visões de Garvin (2000), Dibella e Nevis (1999) e Leonard-Barton (1992) convergem ao apontar que as atividades que visam a recolocação de um objetivo dentro dos resultados esperados são oportunidades genuínas de aprendizagem organizacional. Ao compartilhar das idéias desses autores, defende-se neste trabalho que o Método de Análise e Solução de Problemas – MASP – aparece como uma prática para promovê-la. Isto porque, lida com a situação de incerteza e com a necessidade de procura por uma solução desconhecida, fazendo com que, indivíduos e equipes, tenham que aprender sobre as características e condições a partir do qual o problema ocorre, o mecanismo que envolve e relaciona suas causas e a melhor forma de resolvê-lo ao menor custo e esforço. Assim, a análise do problema pode incluir a aquisição de dados e informações pertinentes ao fenômeno em estudo visando a identificação de seus componentes e a compreensão precisa das reações em cadeia que se desenrolaram para que o problema ocorra. A análise, no entanto, só pode ser feita por meio de interpretação dos dados e informações coletadas, uma vez que os números, mesmo se apresentando de forma reveladora, não falam por si, cabendo ao indivíduo ou grupo ter a capacidade de perceber as alterações que levem às conclusões corretas. Finalmente, a guarda e distribuição do conhecimento adquirido visando a replicação em condições semelhantes ou o aperfeiçoamento para as condições futuras dependem de processos
