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PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AMBIENTE OPERACIONAL
Tipologia: Resumos
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Curso de graduação em Administração EDMEIRE ZENNARO DE OLIVEIRA FLAVIO WILLIAM CONSTANTINO GABRIELLA ASSUEIRO TIMOTEO KAMILA SATIRO DA SILVA LILIAN AKAMINE CEZAR LUAN PETERSON DE OLIVEIRA PEREIRA MONIQUE PEREIRA RODRIGUES DE CARVALHO WELSON DE LIMA SANTOS PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AMBIENTE OPERACIONAL: um estudo de caso – Pull Sport São Paulo 2021
O presente trabalho tem como escopo estudar a empresa Pull Sport, com foco no ambiente operacional desta indústria do ramo da moda, buscando compreender todo seu funcionamento e as características da empresa, evidenciando seus pontos fortes e pontos fracos e seus erros e acertos, além da tentativa radical de mudança após a consultoria que culminou em sua falência. Dessa forma, com uma perspectiva descritiva e propositiva, conclui-se que a empresa, apesar de seguir numa administração informal, era lucrativa e destacava- se no mercado pela satisfação de seus clientes. Palavras-chave: Administração, ambiente operacional, Pull Sport
A análise ambiental de uma organização envolve três ambientes: o geral (externo), o interno e o operacional. Dentro do ambiente operacional busca-se analisar cliente, concorrência, mão-de-obra, fornecedor e mercado internacional (LIMA, [s/d] b, Unidade III, p. 17-18). Segundo Chiavenato (2003, p. 11) A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), por meio da Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Essa, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram à tona a emergente necessidade de competitividade das organizações em um mundo globalizado e carregado de mudanças e transformações. Assim, cada uma dessas seis variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis. A análise do ambiente operacional de uma empresa baseada nos estudos de Frederick Winslow Taylor (Escola da Administração Científica) foca na análise e divisão do trabalho do operário, com uma “abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial)” (CHIAVENATO, 2003, p. 48), ou seja, o foco era o método de trabalho. Já a visão de Henry Fayol (Teoria Clássica) preocupava-se em “aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais” (CHIAVENATO, 2003, p. 48), enfatizando a estrutura e o funcionamento da organização, com uma abordagem de cima para baixo e, assim, “Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização” (CHIAVENATO, 2003, p. 48).
Diante do exposto, o objetivo deste artigo é demonstrar se a empresa Pull Sport utilizava da aplicação dos preceitos da Teoria Geral da Administração no seu dia-a-dia e em quais pontos estavam presentes ou ausentes. Para tanto, será realizada a pesquisa do tipo bibliográfica, a partir de livros e artigos publicados, em meio impresso e eletrônico, além do estudo de caso apresentado, com uma abordagem qualitativa. Inicialmente, de forma breve, compreender a atuação organizacional da empresa e os princípios da administração, presentes e ausentes. Em seguida, dedica-se a analisar a área de gestão de pessoas e a gestão de matérias adotados pela Pull Sport. E, por fim, uma análise dos seus pontos fortes e fracos, assim como a atuação do consultor contratado.
2.2 Processo decisório e hierarquia Conforme Lima ([s/d] a, Unidade I, p. 20), O processo decisório é um mecanismo organizacional pelo qual se procura atingir determinado estado, é um processo onde temos várias ações destinadas a gerar conhecimento para determinadas funções e atividades dos gestores, é a resposta organizacional a um determinado problema. A autoridade formal era sempre exercida pelo Sr. D.Z., à qual todos os funcionários chamavam ao menor dos problemas e a quem cabia as decisões finais. Já o gerente administrativo e chefe de pessoal, Sr. Paulo, apesar do cargo, não apresentava qualquer autoridade perante os funcionários, recebendo ordens daqueles que sequer eram chefes. A autoridade informal era representada pelo chefe de expedição, que atuava como um chefe geral das fábricas, acelerando a produção e garantindo que as entregas fossem efetuadas aos lojistas. Sob o comando do Sr. D.Z., as decisões eram tomadas de forma anárquica, sem clareza e regido pelo acaso. O problema ocasionado por este modelo é que acaba gerando “falta de entendimento e insegurança em seus colaboradores” (LIMA, [s/d] a, Unidade I, p. 20). Como exemplo, o processo de demissão e posterior admissão de RJ: demitido por imposição da modelista do 2º andar que sequer era do mesmo setor, o gerente de pessoal, Sr. Paulo, seguiu ordens do Sr. D.Z. e, posteriormente, decidiu que ele deveria ser recontratado, pois o chefe de produção da malharia considerava o trabalho de RJ essencial para as atividades. O modelo de decisão anárquica pode ocasionar diversos problemas na empresa, como já citado, e ainda gerar custos desnecessários (no caso da demissão e readmissão do funcionário) e da própria imagem da empresa perante os colaboradores. Outro ponto é que “as decisões centralizadas podem dificultar o processo decisório no nível operacional de execução do trabalho, já que quem irá decidir pode estar longe do cenário no qual ocorreu o problema” (LIMA, [s/d] a, Unidade II, p. 13). O sócio administrador, ao invés de delegar a decisão ao gerente de pessoal que poderia tomar uma decisão mais acertada sobre a demissão, sequer se aprofundou
no assunto antes de tomar sua decisão, dando autoridade à modelista de alterar seu quadro funcional movida por sentimentos pessoais. Por não entender sobre moda, o Sr. D.Z. delegava as decisões desta área fim para suas equipes e acatando suas ordens. E, como ressaltado por Lima ([s/d] a, Unidade II,p. 14), “deve-se ter o cuidado para que essa autonomia não proporcione desalinhamento em relação aos objetivos institucionais e nem promova um ambiente de conflitos e descontrole interno”. 2.3 Princípios da Administração e Teorias Administrativas A Administração Científica concentra-se na produção sobretudo nas tarefas realizadas, sendo o empregado tido como ferramenta. Assim, os princípios da administração científica de Taylor consistiam em buscar a eficiência por meio da “racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual” (CHIAVENATO, 2003, p. 80): (1) Planejar o método de trabalho; (2) Preparar os trabalhadores, de acordo com as aptidões, preparando-os e treinando-os, – prepara- se, também, as máquinas e equipamentos (arranjo físico e disposição racional); (3) Controlar a execução do trabalho conforme planejado; e (4) Executar o trabalho com disciplina a partir da distribuição de atribuições e responsabilidades (TAYLOR, 1976 apud LIMA, [S/D] b, Unidade I, p. 10; CHIAVENATO, 2003, p. 64). Dentro da Teoria Clássica, de Henry Fayol, o foco de atenção passava a ser a estrutura da organização e elencava as funções básicas para a eficiência, que conforme Chiavenato (2003, p. 80), dividiam-se em seis: (1) Funções técnicas; (2) Funções comerciais; (3) Funções financeiras; (4) Funções de segurança; (5) Funções contábeis; e (6) Funções administrativas. Assim, o ato de administrar é definido como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, denominado de processo administrativo e “tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual em seu respectivo nível – desempenham” essas atividades essenciais (CHIAVENATO, 2003, p. 85). Elenca, ainda, quatorze princípios gerais, como a divisão de trabalho, a autoridade e responsabilidade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a centralização, a ordem, a estabilidade e duração do pessoal, o espírito de equipe, dentre outros.
mor de qualquer empresa capitalista. A falha no controle estava na correção das ações Dessa forma, nota-se que o funcionamento da empresa era muito mais baseado no improviso do que na aplicação dos princípios/ funções administrativas e em todos os níveis da empresa, seja estratégico, tático ou operacional. Era mais nítida a aplicação da Teoria da Relações Humanas, de Georges Elton Mayo, que com base na Experiência de Hawthorne, concluiu que “O trabalho com liberdade era prazeroso” e “O grupo desenvolveu objetivos comuns”, dentre outras afirmações (LIMA, [s/d] b, Unidade I, p.16). Há, também, uma preponderância da Teoria contingencial que refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão” (LIMA, [s/d] b, Unidade I, p.24).
3.1 Liderança e poder Liderar é uma função de grande responsabilidade em uma empresa. Uma de suas principais funções é motivar e guiar a equipe a fim de cumprirem suas obrigações e alcançarem os objetivos estabelecidos pela empresa. Cabe ao líder mostrar o melhor caminho, monitorar os esforços e, se necessário, corrigir os erros da equipe, de forma que juntos, conquistem os melhores resultados. Mas, para isso, é necessário que o líder saiba como fortalecer a sua equipe. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: O Administrador precisa conhecer a natureza humana e conduzir pessoas, isto é, liderar. (Chiavenato, 2006) Segundo Chiavenato (2021, p.86), “liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação”. Neste sentido, observamos que o sr. D.Z. Conduzia com maestria seus subordinados. Notamos isso em diversas situações, inclusive no tratamento dado ao consultor. Podemos concluir que sua liderança, aliada à competência dos colaboradores, foram os responsáveis pelo consistente sucesso da Pull Sport nos anos que antecederam seu fechamento. Acompanhando a evolução das teorias sobre liderança, temos, nesta ordem: 1) Teorias de Traços de Personalidade: Considerava que as características de personalidade do líder quem o distinguiria das demais pessoas. 2) Teorias sobre estilos de liderança: O foco estava no comportamento do líder em relação aos subordinados. Conforme White e Lippitt (apud CHIAVENATO, 2021, p. 87), os estilos de liderança agrupavam-se em: a. Liderança autocrática: As decisões eram centralizadas no líder. b. Liderança liberal: O líder delega as decisões, deixando o grupo à vontade. c. Liderança democrática: O líder conduz e incentiva a participação democrática das pessoas.
chegavam as novas peças, assim eles se uniam para produzir e entregar os produtos para os clientes. Citando a questão da cultura organizacional, primeiramente, é preciso compreender qual é o conceito deste tema e o motivo pelo qual é tão importante dentro de uma organização. De acordo com Armbrust (2021), cultura reflete a um conjunto de valores, comportamentos, crenças e ideias que regem uma sociedade, tornando-a homogênea. Em relação à cultura organizacional, podemos usar a mesma definição. Esse recurso quando utilizado, cria um guia para alinhar o comportamento e ações dos funcionários, fazendo com que o ambiente de trabalho seja mais organizado, harmonioso, produtivo e tenha um diferencial competitivo. É muito difícil construir a cultura organizacional, levando anos para que toda a empresa esteja alinhada. Por esse motivo leva ainda mais tempo para modificar ou ajustar os pontos que não estejam na mesma direção. Embora todos os colaboradores estivessem encorajados e envolvidos nos projetos, essa cultura organizacional era precária, pois todos faziam seu trabalho da forma como achavam melhor, não existindo uma ordem de ideias e nem uma lógica de trabalho a ser seguida. A missão clara da empresa era produzir roupas de alta moda e isso era feito impecavelmente, pois suas peças eram muito reconhecidas, mas quando se tratava de organização e valores, não havia liderança definida para mostrar a direção e assim se iniciavam os problemas. 3.3 Processos de admissão e demissão Com a falta de hierarquia dentro da empresa, a Pull Sport não tinha um controle sobre sua admissão e demissão de colaboradores. Acredita-se que um treinamento dos responsáveis por cada setor faria a diferença, pois antes de contratar/demitir alguém, essa pessoa seria submetida a análises e observações que responderiam se ela estava apta ou inapta para exercer algum cargo, gerando menos custos e despesas com demissões sem justa causa. Outra opção seria ter uma área de recursos humanos, para que as atividades de um consultor de tempos em tempos fossem dispensadas, gerando menos preocupação, já que o responsável pelo setor seria o encarregado na seleção e
recrutamento dos colaboradores, gerando empatia do funcionário para com a empresa.
se socorrer de empréstimos para honrar seus compromissos. Também faltava organização na definição de preços dos vestidos. Outro ponto em que ocorria desperdício de recursos financeiros era nas contratações (como por exemplo, a exigência do gerente de vendas por bordadeiras de Curitiba) e demissões (como por exemplo, o atendimento do pedido da modelista em relação à demissão imotivada de funcionário que sequer era seu subordinado). Havia negligência dos outros três sócios, que não se envolviam nas atividades administrativas, mas criticavam o trabalho efetuado pelo Sr. D.Z., a ponto de exigirem a contração do consultor para a análise da empresa, sem pesquisa, apenas por indicação de empresários amigos. Dentro de uma metodologia de análise organizacional existem etapas a serem seguidas, conforme Lima ([s/d] a, Unidade IV, p. 13-14): (i) a preparação é o momento em que se analisam os aspectos do funcionamento da organização, os sintomas que necessitam serem sanados, efetuado junto à direção da empresa, uma fase de planejamento; (ii) a execução da análise envolve a pesquisa de campo efetuada no local de trabalho e junto das pessoas envolvidas, com a identificação “das causa e a formulação de alternativas”, coletando elementos para o diagnóstico; (iii) a implantação da mudança daquilo que foi aprovado pela direção da empresa “requer uma coordenação criteriosa que deverá saber conduzir o processo de mudança de forma a garantir o sucesso da implantação da solução”; e (iv) o controle e avaliação que avalia os resultados e, se o caso, corrigir os pontos da implantação da mudança. Consultoria, conforme Silva et al. (2012), é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização. Seu foco é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um problema complexo e de grande importância. Por um período de aproximadamente seis meses, o consultor acompanhou as atividades da empresa, o período da estação de moda, de acordo com a exigência do Sr. D.Z. para que o consultor tivesse “conhecimento ambiental, relações interpessoais ou de forças atuantes no ambiente” (LIMA, [s/d] a, unidade IV, p. 17), antes de realizar quaisquer comentários. E, mesmo inserido no cotidiano daquelas
pessoas, o consultor, ao fazer seus apontamentos cometeu o principal erro: ignorou o capital humano da Pull Sport. Conforme Chiavenato (2010, p. 37) Toda empresa pode ser entendida como um sistema. Mais ainda, como um sistema social e aberto. Ela é um sistema social porque é constituída por pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos organizacionais de maneira EXCEPCIONAL. Não existem empresas sem pessoas. E as pessoas constituem a inteligência da empresa, que produzem as competências de que esta necessita para competir com sucesso. Os colaboradores atuavam, a maior parte do tempo, com dedicação e paixão pelo trabalho e foram convencidos pelo consultor que não deveria haver esforço. O excesso de padronização das atividades acabou por inibir a iniciativa das pessoas e ocasionou a desmotivação de todos. Lima ([s/d] a, Unidade III, p.9) leciona que “a análise de processos tem como principal objetivo o diagnóstico, a proposição de resoluções de problemas e a implantação e melhoria de processos” e “requer conhecimento, experiência e habilidades para interagir com pessoas de forma a envolve-las positivamente na análise”. A reengenharia, do professor e consultor Michael Hammer, busca a melhoria dos processos por meio de “uma mudança drástica, envolvendo a destruição da estrutura antiga e o estabelecimento de uma nova ordem organizacional”. Já para Thomas Davenport deveria haver “a preservação das pessoas” e utilização da Tecnologia da Informação para “inovações ou melhorias incrementais” (LIMA, [s/d] a, unidade II, p. 10) Assim, diversas ideias trazidas pelo consultor deveriam, em tese, auxiliar a empresa a melhorar, como a utilização de fluxogramas – que graficamente demonstra as operações e as unidades envolvidas no processo –, mas o outro erro cometido partiu dos próprios gestores, visto que o papel do consultor é analisar e auxiliar, mas decisões de implementação de mudanças devem partir dos administradores da empresa. Os colaboradores não foram sequer ouvidos. O estabelecimento de um cronograma de implementação e de controle é essencial e as propostas sugeriram uma reestruturação radical da sua estrutura e dos seus processos e, de forma drástica, resultou no desmantelamento da empresa.
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