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Projeto integrador de máteria do 1° semestre do curso de Gestão da Produção, onde o foco foi analisar a instituição de ensino e propor uma melhoria; no caso, a proposta foi criar um comitê estudantil de ensino superior e suas respectivas funções na organização.
Tipologia: Trabalhos
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Trabalho apresentado à Faculdade de Tecnologia São José dos Campos, como parte dos requisitos necessários para a aprovação na disciplina de Metodologia, da Pesquisa Científica Tecnológica e do Projeto Integrador em Gestão da Produção Industrial. Orientador: Prof. MSc. Carlos Eduardo Bastos
Dedicamos este trabalho a nós mesmos, como incentivo ao estudo e aprendizado.
Agradecemos ao Centro Paula Souza, pela oportunidade de desenvolvermos nossos conhecimentos e aprimorar habilidades para o mercado de trabalho.
Figura 1: Etapas da Pesquisa ................................................................................................ 12 Figura 2: Ciclo PDCA .......................................................................................................... 16 Figura 3: Matriz Swot 2x2 FATEC ...................................................................................... 27
5W2H What, Why, Where, Who, When – How, How Much (equivalente em português à O que, Por que, Onde, Quem, Quando – Como, Quanto) ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas CA Centro Acadêmico CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CONEB Conselho Nacional de Entidades de Base da UNE CONEG Conselho Nacional de Entidades Gerais CONUNE Congresso da União Nacional dos Estudantes DA Diretório Acadêmico DCE Diretório Central dos Estudantes FATEC Faculdade de Tecnologia I.E. Instituição de Ensino PDCA Plan, Do, Check and Action (equivalente em português ao PFCA – Planejar, Fazer, Checar e Agir) QLP Quadro de Lotação de Pessoas SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (equivalente em português ao FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) UEE União Estadual dos Estudantes UNE União Nacional dos Estudantes VS Versus (sinônimo de: alternativamente a, contra, em comparação com, em contraste)
Observando o mercado de trabalho, encontramos uma gama de empresas e serviços, cujos sistemas de gestão encontram-se atrelados à cultura empresarial (seja esta específica ou de acordo com o país em que se encontra), tendo a maioria destas, boa visibilidade entre as companhias de consultoria. Dentre os setores, as fornecedoras de serviço têm maior lacuna em ferramentas de gestão, destacando as instituições de ensino (I.E.), seja por questão histórica ou composição social atual – poucas pessoas se interessam pelo setor atualmente. As I.E. têm passado por crescente defasagem quanto à sua administração. Não citando sua gestão burocrática como um todo, mas sim sua falta de funcionários - em especial no setor público - deixando a organização de atividades localizada entre os poucos envolvidos, acarretando em priorização de setores (sendo esta, de modo generalizado na coordenação, gestão docente e financeira), tendo algumas vezes que abrir mão de certos aspectos organizacionais físicos, pertencentes à instituição como biblioteca, oficinas, laboratórios e outros espaços de uso comum e tão importantes para seu funcionamento ordenado e um melhor desempenho para seus clientes (alunos). O setor público depende diretamente de concursos, iniciativas estaduais e ou nacionais, ficando restrito ao que se consegue executar, tendo que criar seus próprios meios internos, como a criação de comitês e subgrupos gerenciais. Entretanto, apesar das instituições terem atividades autônomas, ficam novamente presos à quantidade de funcionários disponíveis. Enquanto tínhamos um quadro de funcionários para executar tais funções em determinada carga horária para suprir novas necessidades, o mesmo funcionário se desdobra para executar suas novas funções abrindo uma lacuna para falhas, não apenas na qualidade do trabalho, mas também ao pular etapas essenciais da gestão existente. Desta forma temos áreas com pouca visibilidade e recursos insuficientes, além de funções mal executadas ou incompletas, fruto desta defasagem pessoal. Com estas informações, conduziremos este trabalho observando o modelo de gestão existente na presente instituição, buscando informações e analisando-os a fim de encontrar adversidades e sugerir melhorias de acordo com os conhecimentos pessoais de cada integrante do grupo e as ferramentas aprendidas durante o curso de Gestão da Produção Industrial.
1.1 Objetivos do Trabalho Este trabalho tem como principal objetivo, promover uma análise geral das estruturas e processos da organização escolhida como objeto de estudo, bem como a escolha de um departamento específico, para uma análise crítica mais aprofundada e uma elaboração de um parecer técnico/organizacional. Para que este objetivo seja atingido propôs-se os seguintes objetivos específicos: ✔ Visita a instituição educadora escolhida pelo grupo. ✔ Entrevista técnica direcionada para o levantamento de dados com colaboradores de diversos setores e funções; ✔ Elaboração de relatório descritivo de funcionamento da instituição em sua totalidade (informações organizacionais). ✔ Análise crítica das informações buscadas para escolha de área ou atividade crítica. ✔ Elaboração de relatório descritivo com apontamento de eventuais possibilidades de melhorias nos processos e/ou setores analisados. ✔ Criação de plano de ação para implementação de melhoria – caso haja possibilidade de implementação pelo próprio grupo-. 1.2 Proposta Metodológica A proposta metodológica descreve como será o andamento da pesquisa, onde optou- se por estudo de campo. De acordo com Gil (2008) na obra ‘Métodos e Técnicas de Pesquisa Social’, o estudo de campo, é um método de pesquisa com maior profundidade. Este, procura pelo aprofundamento das questões propostas podendo ser alterado conforme necessidade com o ocorrer da pesquisa, sendo uma alternativa que fornece flexibilidade. O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados. Utilizamos como principal ferramenta o depoimento de funcionários da instituição, relatando suas experiências e vivências como base de informações para a análise de negócio. Atenta-se a escolha de funcionários do arco administrativo para não haver interferência de interesses.
1.3 Estrutura do Trabalho Para um melhor atendimento e organização, este trabalho encontra-se dividido em capítulos: Este primeiro capítulo apresenta uma breve contextualização, a justificativa, os objetivos gerais e específicos e a proposta metodológica. A apresentação da empresa analisada, sua estrutura organizacional, área de atuação e outras informações, serão apresentadas no capítulo 2. O capítulo 3 traz um detalhamento do departamento que se pretende analisar, seus processos, bem como uma análise crítica deles, com a apresentação de um plano de melhoria de processos. As considerações finais são apresentadas no capítulo 4.
Neste capítulo são apresentados conceitos necessários ao entendimento e discussão do objetivo proposto no trabalho. Alguns dos conceitos são: métodos de análise e estudo (PDCA e SWOT), gestão escolar e organizações estudantis. 2.1. Ciclo PDCA O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão oriunda do sistema de Controle Total de Qualidade que tem por finalidade realizar a melhoria contínua nos processos. De acordo com Werkema (2013) e Falconi ( 2013 ) o PDCA é baseado em quatro ações/fases, descritas em inglês em que a primeira letra de suas respectivas palavras formam o termo, como: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir). Estas ações ajudam a não só resolver um problema, mas também mapear sua origem evitando assim erros repetitivos e crônicos. É uma metodologia de aplicação vasta que pode ser utilizada em pequenas e grandes empresas, assim como em pequenos e grandes processos, sejam estes industriais ou não. Este método parte do pressuposto que o planejamento não é uma fase engessada e sim cíclica, que se estende por toda sua aplicação e conservação, garantindo que todo o processo de melhoria seja acompanhado e ajustado conforme necessidade. Fases do PDCA: Planejar: Na fase do planejamento são definidos e estabelecidos os objetivos e metas do ciclo. O que queremos encontrar? Como queremos encontrar? Por que precisamos encontrar o problema? Questões como essas são levantadas para estruturar o método da melhor forma de acordo com o processo a ser analisado. Nessa fase é importante definir quais os indicadores de desempenho serão priorizados, de modo a enxergar de maneira prática se as melhorias estão sendo efetivas e avaliar o andamento do projeto.
Caso os objetivos traçados não sejam alcançados, é necessário agir de forma corretiva e iniciar o ciclo PDCA novamente, mas utilizando os erros encontrados como questionadores de processo na etapa de Planejamento. Desta forma o PDCA se torna um ciclo, garantindo que todos os problemas encontrados no processo sejam corrigidos durante o ciclo atual ou que sejam captados futuramente. Figura 2 : Ciclo PDCA Fonte: Thiago COUTINNHO¹ 2.2. SWOT O termo SWOT é uma combinação da primeiras letras em inglês das palavras Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que define uma ferramenta de gestão utilizada para fazer análise de um ambiente (ou cenário) como um todo, proporcionando fundamento e suporte para o planejamento estratégico (Daychouw, 2010). Sua aplicação pode ser feita de forma singular ou conjunta a outros métodos de análise administrativa. Esta análise de cenário é realizada com o levantamento de pontos e cruzamento de informações, onde definimos critérios positivos e negativos, que são de origem interna ou externa do processo. Basicamente sua estrutura é feita utilizando uma grade 2x2 onde
listamos os itens analisados do negócio de acordo com sua origem e impacto. De acordo com a Oliveira (2007) o ambiente interno é todo elemento que depende exclusivamente de quem está executando o processo ou serviço (Forças e Fraquezas), enquanto o ambiente externo é todo elemento que está fora do controle da empresa mas que impactam diretamente nas atividades (Oportunidades e Ameaças). Figura 3 : Grade 2x2 SWOT Fonte: Elaborado pelos autores com base em matrizes já existentes. Para Andion e Fava (2003) é por meio da análise dos pontos, sejam fortes ou fracos, que os administradores e suas equipes conseguem determinar com maior clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes nos ambientes. Deve-se lembrar que o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização, age de maneira igualitária sobre todas as organizações que atuam no mesmo setor de mercado/área e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todas, cujo impacto deve ser tratado individualmente por cada empresa. Por outro lado, o ambiente interno é aquele que pode ser controlado pela própria empresa e, portanto, é diretamente mutável pelas estratégias propostas pela organização (Ansoff e McDonnell ,1984). Forças: São os fatores que fazem o cliente optar por você. O que faz você ser líder de mercado? O que garante a excelência no produto e/ou serviço que ofertam? Qual o seu diferencial? Perguntas como estas ajudam a definir quais são suas forças. É tudo aquilo que é de origem interna e positiva, como a reputação perante o mercado consumidor, marketing, competência da equipe, capacidade de inovação e adaptação.
mútua para execução da gestão democrática de qualidade (de acordo com as diretrizes e políticas escolares públicas – vide Lei nº. 9.394 de 20 de dezembro de 1996 que estabelece as Diretrizes e Bases da Educação Nacional.). Levando-se em consideração a necessidade do envolvimento dos egressos nas atividades de cunho administrativo escolar, com a Lei N° 7.395/85 de 31 de outubro de 1985, fica assegurado aos estudantes dos cursos de nível superior seu protagonismo perante as atividades da instituição, tendo direito à organização do Diretório Central dos Estudantes (DCE), como sua entidade única representativa de interesses e reinvindicações. 2.4. Organizações Estudantis As organizações estudantis podem ser classificadas de acordo com sua atuação, sendo divididas por camadas de hierarquia. No Brasil temos a União Nacional dos Estudantes – UNE, responsável por reunir todas as organizações e movimentos estudantis brasileiras. De acordo com a própria entidade, a UNE se organiza basicamente a partir de três frentes: o Conselho Nacional de Entidades de Base (CONEG), reunido Centros Acadêmicos (CA’s) e Diretórios Acadêmicos (DA’s) de todo o país; o Conselho Nacional de Entidades Gerais (CONEB), reunindo Diretórios Centrais Estudantis (DCE’s), União Estaduais dos Estudantes (UEE’s) e executivas de cursos e o Congresso da UNE (CONUNE), que reúne todas as entidades e ainda qualquer estudante que quiser participar de forma independente. Dentro das camadas, nos atentaremos a trabalhar com o DCE, entidade estudantil de universitários a nível institucional. O DCE deve existir em todas as I.E. superior que ofertem mais de quatro cursos. A existência do diretório possibilita aos estudantes a mobilização quanto àquela instituição em que se encontram, onde podem promover de forma legalizada atividades culturais, integração entre novos e antigos estudantes e representar o conjunto de estudantes em reuniões regionais da UNE. Para atuar na base do movimento estudantil, temos os CA’s ou DA’s, que exercem respectivamente representatividade em cada curso existente ou em cursos de áreas correlatas, e caso existam em uma instituição com mais de quatro cursos, devem se reportar ao DCE existente. Assim como as organizações citadas anteriormente de forma breve, o
Diretório luta pelos direitos dos alunos, cobra qualidade do ensino, e caso seja em instituição privada pode cobrar por mensalidades mais justas por exemplo, com base na Lei N° 7.395/85 de 31 de outubro de 1985. De acordo com a UNE, para criar um grupo estudantil são necessários alguns passos: