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E para isso é necessário se preparar desde a concepção até a execução final de seus projetos, em qualquer empreendimento que a empresa tenha interesse de ...
Tipologia: Resumos
Compartilhado em 07/11/2022
4.5
(77)184 documentos
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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Especialização: Produção e Gestão do Ambiente Construído do Departamento de Engenharia de Materiais e Construção, da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista.
Orientador (a): Ayrton Vianna Costa
O planejamento de obra tem como objetivos principais estabelecer prazo, custo, qualidade e prever os riscos na construção de um determinado projeto. É através dele que a empresa, o construtor ou o incorporador tem uma visão real e geral dos impactos que seu projeto pode gerar, sejam eles positivos ou negativos. Planejar é realizar a obra antes mesmo dela começar, porém utilizando o papel, e isso pode evitar muitos problemas e trazer uma otimização e uma maior qualidade na execução do projeto. Devido a competitividade do mercado, as empresas buscam hoje sempre executar projetos com um menor custo tendo uma maior qualidade de execução, isso cria uma necessidade enorme de um controle minucioso da obra, obrigando as empresas do setor a realizarem maiores investimentos no segmento do planejamento e orçamento de todas as suas atividades. Trabalhando assim, com números mais precisos, prazos mais bem calculados, para assim aumentar a produtividade tornando-se cada vez mais competitivas. Sendo assim, justifica-se a elaboração desse trabalho, uma vez que, o trabalho tem como objetivo geral em demonstrar como pode ser feito um planejamento e um orçamento de obras detalhado. E como objetivos específicos a elaboração de um roteiro de planejamento, um roteiro de orçamento e um estudo de caso implementando ambos os roteiros. O primeiro capítulo do trabalho será abordado toda a teoria necessária para entender o que é planejamento e um roteiro de como elabora-lo. O segundo capítulo por sua vez, irá tratar da parte de orçamento, trazendo também inicialmente a teoria para entender o que é um orçamento de obras, e os diferentes tipos de orçamento que existem, e logo depois um roteiro de como elaborar um orçamento discriminado de obras. Por fim o terceiro capitulo trará um estudo de caso abordando parte da teoria desenvolvida durante o trabalho, podendo assim contribuir com profissionais da área. O estudo de caso será elaborado através de um estudo de uma obra de uma igreja (Paróquia Santo Antônio), que por sua vez, tem uma característica bem distinta das obras convencionais, tanto pela sua característica construtiva, quanto por ser uma obra financiada a base de doações dos fiéis.
O planejamento tem se tornado fundamental na atualidade para as empresas; elas se deram conta que o investimento em gestão e controle é inevitável, pois sem um detalhado e rigoroso planejamento para facilitar o gerenciamento dos empreendimentos, as empresas perdem de vista seus principais indicadores: prazo, custo, lucro e qualidade, como já foi mencionado acima. Porém para falar de planejamento, primeiro é necessário entender um pouco sobre o conceito de projeto. Linmer (1997) define projeto como o empreendimento especial, diferente, distinto, tendo um objetivo muito bem definido, a ser concretizado seguindo um plano predeterminado, dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco. Ainda Linmer (1997, p.15) estabelece projeto como “um conjunto de atividades necessárias, ordenadas logicamente e inter-relacionadas, que conduzem a um objetivo predeterminado, atendendo-se a condições definidas de prazo, custo, qualidade e risco”. Outra definição importante, descreve projeto como um esforço temporário para gerar um produto exclusivo (PMBOK, 2008). No mundo da construção projeto geralmente está associado a uma edificação ou compreendendo o conjunto de plantas, cortes e cotas necessários à construção, como projetos arquitetônicos, estruturais, de instalações elétricas e sanitárias. A vida de um projeto compõe-se de pelo menos quatro fases que se entende como básicas: concepção, planejamento, execução e finalização. O seu gerenciamento compreende como a coordenação de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, equipamentos, e de esforços necessários para atender o produto final. Por sua vez, o planejamento de um projeto é definido por Linmer (1997, p.15),
Como o processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas.
“Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a tomada antecipada de decisões” (ACKOFF apud Linmer, 1997, p.15). Planejar consiste na organização para a execução do projeto, é a realização da obra no papel, antecipando possíveis
A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra, e também para a empresa que a executa. Não é muito difícil de achar casos de que originaram grandes frustrações como, atraso do prazo da obra, estouros de orçamento, indisposição do construtor com seu cliente (contratante) e até mesmo brigas judiciais para recuperação de perdas e danos. A melhor maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento lógico, pois assim se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear e Interpretar. O projeto ao longo do seu desenvolvimento, por mais que seja bem planejado, apresentará desvios em relação ao planejamento inicial. Para mensurar estes desvios é importante controlar cada etapa executada do projeto e compará-las com os objetivos estabelecidos no planejamento inicial. Tanto a atividade de controle como a de planejamento são desenvolvidas de forma contínua, sendo inteiramente complementares, e a comparação de ambas ao planejamento inicial constitui um ciclo de retroalimentação do projeto, uma vez que, planejamento sem controle não existe. Se um dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas da obra, é preciso um mecanismo de apropriação de dados de campo que permita ao gerente avaliar se seu planejamento está tendo bons resultados ou se é melhor replanejar a obra. Não é suficiente planejar previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento da atividade e a comparação dos resultados reais com aqueles desejados. Toda essa metodologia de planejar, executar, controlar e tomar ações corretivas, forma um ciclo que é chamado de PDCA (plan planejar, do fazer, check checar e act agir). Esse ciclo é uma metodologia muito utilizada pelas empresas em geral, o mesmo tem como objetivo de promover a melhoria continua dos processos de gestão de projetos. O ciclo PDCA foi desenvolvido originalmente por Walter Shewart, na década de 1920, porém teve maior visibilidade com Edwards Deming em 1950 (Mattos 2010, p.39). O planejamento de obra segue passos bem definidos, ou seja, ele percorre um roteiro que pode ser utilizado para qualquer obra, seja ela mais simples ou mesmo uma obra mais complexa. O roteiro de planejamento que irá ser apresentado abaixo, seguindo boa parte da metodologia elaborada por Mattos (2010, p. 45):
1.1 Identificação das atividades
Para dar início ao planejamento é necessário um rigoroso estudo de todo o projeto, com o objetivo de conhecer e identificar todos os seus detalhes, tendo assim um profundo conhecimento do projeto como um todo. Esse estudo também tem o objetivo de identificar todas as atividades que serão executadas e que farão parte do cronograma da obra. É importante não deixar nenhuma atividade de fora, para que o planejamento não fique incompleto e futuramente possa ter atrasos da obra e até mesmo prejuízos. Para evitar que algum componente do projeto seja esquecido, o projeto deverá ser dividido em elementos que serviram de base para à definição do trabalho a ser realizado. Esta partição constitui a Estrutura Analítica do projeto (EAP), segundo Clelland e King citado por Linmer (1997, p. 21) a EAP caracteriza-se como “a partição dos objetivos do projeto em seus subobjetivos componentes, que provê um modelo do produto final e define completamente o projeto”. As atividades são separadas em partes menores, tendo assim uma decomposição. O todo é desmembrado em unidades menores de maneira que fique mais fácil de manipular Boiteux citado por Linmer (1997, p. 21) diz ser: Uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços etc., e as suas divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ele se divide. Em resumo a EAP nada mais é do que uma síntese estrutural do projeto.
Ainda segundo Limmer (1997, p. 23) a EAP é: Uma das ferramentas mais importantes do gerente do projeto, pois objetiva dividir o projeto em componentes de tamanho adequado e permitir que seja conhecido em todos os seus detalhes. Além disso, ela permite metodizar a elaboração de estimativas de recursos, incluindo- se nestas a estimativa de custos, propiciando uma estimativa de custo com maior precisão. Ela também metodiza o planejamento do projeto através de uma visão global do mesmo serve como ferramenta de controle, acarretando assim um controle adequado.
motivo é necessário não somente planejar, mas também controlar para avaliar as eventuais discrepâncias e poder ajustar o cronograma para o restante do projeto. Alguns fatores influenciam na duração das atividades, entre eles, experiência da equipe, grau de conhecimento do serviço, apoio logístico, esses fatores podem provocar um aumento ou uma diminuição na duração. A duração das atividades é calculada em função do quantitativo do serviço, da sua produtividade, e de seus recursos alocados. Exemplo: Para realização de escavação de base para tubulões a céu aberto. Quantidade de escavação = 84,48m³; Produtividade do tubuleiro = 0,22m³/h; Jornada de trabalho = 8 horas – 1,78m³/dia.
Logo a escavação durará 84,48/1,78 aproximadamente 47 dias com 1 tubuleiro.
É de responsabilidade do planejador definir a relação de prazo e a equipe que será utilizada de acordo com sua necessidade, é importante que as produtividades estabelecidas no orçamento sejam amarradas com as durações estabelecidas no planejamento.
1.3 Definição da precedência
Após ser elaborado uma EAP, tendo toda a lista das atividades pronta, e por sua vez, definido a duração de tempo de cada uma delas. Agora é preciso definir suas precedências, ou seja, determinar as atividades predecessoras e as atividades sucessoras, amarrando uma atividade na outra de forma coerente. Segundo Mattos (2010, p. 48) essa definição de precedência está relacionada com a sequência lógica das atividades e suas dependências ("quem vem antes de quem"), levando em consideração a metodologia construtiva que será adotada pelo planejador. Essa etapa é muito importante durante a elaboração do planejamento, erros de definição das sequências e dependências das atividades podem gerar grandes transtornos no futuro. As atividades predecessoras de um serviço são aquelas cuja conclusão deve ocorrer para que o serviço em questão possa começar, já as atividades sucessoras
de um determinado serviço são aquelas atividades que podem ser iniciadas somente após a conclusão do serviço. Quando há uma ligação entre duas atividades obrigatoriamente, dar-se o nome de atividade mandatória, acontece quando uma atividade precisa vir necessariamente antes que a outra. Existe também a atividade preferencial, acontece quando se cria a dependência de uma atividade por conveniência do planejador, porém essa ligação não é por ordem natural. Enquanto a dependência mandatória é geralmente de ordem física, a preferencial é de ordem lógica. As dependências das atividades são classificadas quanto ao seu início e término. Atividades com dependência término-início são aquelas que só poderão iniciar, quando sua predecessora termina. Outro tipo de dependência é quando uma atividade não precisa que sua predecessora termine para que ela tenha seu início, dar-se o nome dessa ligação de início-início. O terceiro tipo de ligação é a término- término, acontece quando o término de uma atividade está vinculado ao término de sua predecessora. Por último existe as atividades com ligação início-término, são aquelas em que uma atividade poderá terminar somente quando se iniciar a outra. A figura 2 demonstrar os tipos de ligações entre cada atividade. Figura 2 – Tipos de ligações
Fonte: Mattos (2010, p. 107)
1.4 Montagem do diagrama de rede
Agora é importante elaborar uma representação gráfica por meio de um diagrama de rede. Segundo Mattos (2010, p. 49) “denomina-se diagrama de rede o conjunto de atividades amarradas entre si, que descrevem inequivocamente a lógica de execução do projeto”. Por meio de uma representação gráfica fica muito mais fácil
atividades que comanda o projeto, o mesmo é representado no diagrama por um traço mais forte ou duplo. A definição do caminho critico dentro de um planejamento ou de um cronograma, é de extra importância para o gestor de um projeto, uma vez que, ele representa o caminho onde o gestor deverá ter uma maior atenção, tendo um cuidado maior, pois uma vez que qualquer atividade desse caminho atrasar, isso implicará no atraso final do projeto, podendo assim gerar diversos transtornos, como atraso de prazo, estouros de orçamento, prejuízos, entre outros.
1.6 Geração do cronograma
Os cronogramas são ferramentas de planejamento que permitem acompanhar o desenvolvimento físico dos serviços e efetuar previsões de quantitativos de mão de obra, materiais e equipamentos, além de permitir que se determine o faturamento a ser feito ao longo da execução da obra, constituindo-se no chamado cronograma físico-financeiro. É utilizado também para a programação das atividades planejadas, relacionando tempo com o prazo estabelecido para a execução de cada uma delas. Limmer (1997, p.72) define como “a representação dos serviços programados numa escala cronológica de períodos expressos em dias corridos, ou meses, mostrando o que deve ser feito em cada período”. Mattos (2010, p. 52) afirma que o cronograma e o produto final do planejamento, e que ele constitui uma ferramenta de extrema importância para gestão. Na figura 5 terá um exemplo de um cronograma de um projeto mais simplificado, fácil de intender. As atividades que não são identificadas como críticas podem apoderar-se de um período de tempo além de sua duração. Dá-se o nome de folga a essa maior flexibilidade no tempo que estas atividades possuem como característica ao longo da execução da obra.
Figura 5 – Cronograma de Gantt
Fonte: Mattos (2010, p.53)
Segundo Goldman (2004, p. 105) “o orçamento por estimativas nada mais é que um orçamento simplificado da obra. Ele tem como objetivo obter o custo de construção da obra levando em conta apenas os dados técnicos que ela possa dispor”. Já o orçamento preliminar é um pouco mais detalhado que a estimativa de custo, segundo Mattos (2006) nesse tipo de orçamento trabalha-se com uma quantidade maior de indicadores, tendo um levantamento de quantidade como área construída, volume de concreto, peso da armação, área de forma e também é elaborado uma pesquisa de preço dos principais insumos, apresentando um grau de incerteza menor. É possível também realizar um orçamento por estimativa de custos por etapa de obra, essa estimativa é uma composição da avaliação inicial, levando em consideração cada etapa de obra representada no custo. Nesse trabalho será abordado com um maior nível de detalhe apenas o terceiro tipo de orçamento, o orçamento analítico ou detalhado. Por entender que o mesmo se identifica mais com as características do estudo de caso que será elaborado mais à frente. O orçamento analítico ou detalhado “constitui a maneira mais detalhada e precisa de se prever o custo da obra, ele é efetuado a partir de composições de custos e cuidadosa pesquisa de preços dos insumos” (Mattos, 2006, p. 42). Esse tipo de orçamento exige que um conjunto de dados do projeto esteja desenvolvido, a princípio só podem ser realizados após a conclusão dos projetos, para que dele seja preparada a lista das quantidades de cada serviço a serem executados, medidos em plantas. Conforme Dias (2006) citado por Silva (2009, p. 18), “para que se tenha um orçamento justo, isto é, legítimo, e também responsável, alguns parâmetros devem ser seguidos, como a existência do projeto executivo completo e as especificações rígidas de serviços e materiais”. Portanto, o orçamento discriminado é composto por uma relação extensa das atividades a serem executadas contendo o preço unitário de cada serviço obtidos pelas CPU que levam em consideração os gastos de mão de obra, material e equipamento de cada serviço, apresentando também o custo direto e indireto que serão abordados mais à frente. Para se montar um orçamento é necessário seguir algumas etapas de trabalho e durante sua elaboração é indispensável ser o mais minucioso e criterioso possível, pois quanto mais especificado é o orçamento, mais útil ele se torna enquanto referência para execução da obra, além de se aproximar o mais perto do valor real.
A seguir serão abordadas as etapas para se elaborar um orçamento, levando como base boa parte do roteiro descrito por Mattos (2006).
2.1 Estudo das Condicionantes (Condições de contorno)
Para dar início a elaboração do orçamento primeiro é de extrema importância que o orçamentista conheça bem o projeto no qual ele irá fazer a orçamentação. Portanto, é necessário um amplo estudo de todo projeto e suas condições de contorno, ou seja, o estudo das diversas pranchas, (projeto arquitetônico, estrutural, instalações, etc.) e de todas as etapas de execução que envolve o desenvolvimento do empreendimento. Após o longo e minucioso estudo de todo o projeto, e de posse da estrutura analítica de projeto, citada em 1.1, tem-se uma lista de todos os serviços e atividades que seu projeto irá percorre ao longo de sua execução, essa é a fase de identificar os serviços e atividades. Assim ao final dessa etapa o orçamentista possuirá uma abrangente lista de serviços e atividades que contemplaram o escopo de seu projeto. O escopo é nada menos que a soma de todas as atividades para atingir um objetivo comum, isto é, tudo que precisa fazer para ter a obra pronta eu elenco no meu escopo. Muitas empresas tem um setor específico para o orçamento e outro para o planejamento, quando isso acontece normalmente essa fase da EAP é elaborada pelo engenheiro de planejamento, o setor de orçamento recebe a EAP já pronta com toda a lista de atividades de execução do projeto, passando direto para a próxima etapa da elaboração do orçamento.
2.2 Discriminação dos custos diretos
Segundo Tisaka (2006), os custos diretos são todos os custos envolvidos diretamente na execução da obra, onde estão incluídos todos insumos de materiais, mão de obra e equipamentos auxiliares. Backer e Jacobsen (1972) relatam que os custos diretos estão diretamente ligados ao processo de produção, relacionado a um setor operacional. Azevedo (1985) cita que custos diretos são os correspondentes a aquisição de materiais e mão de obra para execução dos serviços.
