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5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
5.1.Modelo da pesquisa
Como indicado na introdução desta dissertação, seu objetivo principal foi analisar o processo de adoção de inovações gerenciais em hospitais privados de Salvador, por meio da identificação das principais motivações para esse processo. A partir dessa análise, procura-se responder às seguintes questões: Por que organizações hospitalares privadas de Salvador decidiram adotar novas técnicas gerenciais na última década? Quais fatores conduziram essas organizações para a escolha das técnicas adotadas?
Com base nas discussões teóricas elaboradas nos capítulos anteriores, procurou-se delinear um quadro que possibilitasse a delimitação e análise do objeto de pesquisa, resultando na construção do modelo de pesquisa apresentado a seguir:
Figura 4 – Modelo da Pesquisa
Inovações gerenciais – o que? Técnicas de Gestão
Processo de Inovação
Facilitadores Fatores que facilitaram o processo de inovação
Obstáculos Fatores que dificultaram o processo de inovação
Fatores de influência – como?
Fatores motivadores – por que? Mecanismos isomórficos Pressões competitivas
Adoção
Em primeiro lugar, procura-se identificar as inovações gerenciais utilizadas pelos hospitais privados localizados em Salvador, enfocando questões referentes à difusão e abrangência dessas inovações. Em relação à difusão, busca-se identificar o conjunto de hospitais usuários e o conjunto de práticas utilizadas. Em relação à abrangência, busca-se identificar o impacto dessas inovações nas organizações.
A partir desses achados, a segunda parte do modelo de pesquisa se dirige à identificação das motivações para a adoção das inovações (o porquê). Os fatores motivadores para a adoção dessas inovações foram dispostos em duas categorias: os fatores pertinentes ao ambiente institucional (mecanismos isomórficos) e ao ambiente técnico (pressões competitivas).
Com a adoção dessas inovações, o terceiro foco de análise é a identificação de fatores que tenham exercido influência (positiva ou negativa) no processo de inovação no interior de cada organização: os fatores de influência, facilitadores e obstáculos.
A fim de cumprir esses objetivos, segundo o modelo proposto na Figura 4, a pesquisa foi estruturada como apresentado a seguir.
5.2.Estrutura da pesquisa
5.2.1. Tipo de Pesquisa
A pesquisa é uma survey ou levantamento. Para Freitas e outros (2000), o método survey é necessariamente quantitativo. Entretanto, a pesquisa aqui realizada tem interesses quantitativos, para analisar a difusão e abrangência das inovações na população pesquisada, mas também componentes predominantemente qualitativos, para se identificar as motivações e principais influências na adoção das inovações. Para essas questões, o foco não é somente saber as motivações mais freqüentes, mas principalmente identificar os fatores que conduziram as organizações para a decisão de adoção e como esses fatores moldaram essas mesmas organizações.
O foco é identificar um conjunto de fatores e, para tanto, combina-se no guia de entrevista perguntas abertas com perguntas fechadas, de múltiplas escolhas ou escala de valores, que
membros de uma população, importantes para o estudo, mas não necessariamente representativos, no sentido estatístico, da mesma (MARCONI; LAKATOS, 1986).
§ Etapa 2: Pesquisa exploratória
Inicialmente, foi realizada pesquisa exploratória com sete profissionais da área de saúde.
Entrevistado Descrição A Consultor ligado à AHSEB. B Consultor ligado à AHSEB, atualmente afastado da instituição. C Consultor interno de um hospital. Participou da segunda etapa da pesquisa, sendo identificado posteriormente como ‘Entrevistado 1’. D Coordenador de qualidade de um hospital não participante da pesquisa E Diretor Administrativo de um hospital. Participou da segunda etapa da pesquisa, sendo identificado posteriormente como ‘Entrevistado 2’ F Consultor da área de saúde e professor de administração hospitalar G Consultor da área de saúde e professor de administração hospitalar Figura 5 – Perfil dos entrevistados: pesquisa exploratória.
Esses profissionais indicaram as principais inovações gerenciais adotadas no setor hospitalar de Salvador, bem como se reportaram a diversos fatores que se apresentaram como fortes motivações para a adesão das organizações a esse processo.
Com base nessa fase inicial, foi desenvolvido um formulário, para ser utilizado como roteiro das entrevistas, a serem realizadas com um gestor de cada hospital.
Por formulário entende-se uma lista formal preenchida pelo investigador a partir de dados obtidos pela observação ou de respostas do investigado, podendo ser também ser preenchido pelo investigado, com a orientação do investigador (MARCONI; LAKATOS, 1986). Na pesquisa aqui empreendida, a estratégia de aplicação do formulário foi a entrevista pessoal (FREITAS E OUTROS, 2000), com questões abertas e fechadas e, apenas em alguns casos, o formulário foi parcialmente preenchido pelo investigado (em situações em que o tempo por este agendado para entrevista se excedeu ou quando surgiram imprevistos que interromperam o andamento da entrevista).
Após sua elaboração, o formulário foi submetido a pré-teste com profissionais da área de saúde, não vinculados diretamente aos hospitais da amostra. Após validação e efetuadas as
devidas correções e adaptações, foram empreendidas as entrevistas com suporte deste instrumento de coleta de dados.
§ Etapa 3: Entrevistas com gestores dos hospitais da amostra
Nessa fase, foram identificados os principais gestores de cada instituição. Foram incluídos entre esses gestores além dos diretores, profissionais que, no NES, figuravam entre integrantes do Conselho de Titulares (titulares ou suplentes), instância no Núcleo que tem poder deliberativo. Esses profissionais, mesmo não assumindo cargos de diretoria, possuem influência e respaldo na organização para serem incluídos entre os respondentes.
Para estes gestores, foram encaminhadas cartas de apresentação da pesquisadora e informações sobre o estudo a ser realizado. As cartas foram encaminhadas pela instituição de ensino à qual a pesquisadora está vinculada e pela AHSEB.
Após estabelecido contato com as organizações, foram agendadas entrevistas com um gestor de cada hospital, conforme os critérios descritos anteriormente. Em alguns casos, esses gestores indicaram outros profissionais do hospital para participar da pesquisa. Por fim, este foi o conjunto de entrevistados, composto de nove homens e três mulheres:
Cargo no hospital Formação Tempo na área de saúde 1 Consultor técnico Economia, administração / pós- graduação na área hospitalar
Entre 5 e 10 anos 2 Diretor administrativo Pós-graduação na área hospitalar Entre 5 e 10 anos 3 Superintendente Medicina / pós-graduação na área de gestão
Mais de 30 anos 4 Gerente Administrativo e financeiro
Economia Entre 25 e 30 anos 5 Gerente de Negócios Administração / pós-graduação na área hospitalar
Entre 10 e 15 anos 6 Diretor administrativo financeiro Administração, direito, psicanálise / pós-graduação em administração.
Entre 1 e 5 anos 7 Relações públicas Relações públicas Entre 1 e 5 anos 8 Assessor de Convênios Administração / pós-graduação em marketing
Entre 5 e 10 anos 9 Gerente administrativo Nível superior incompleto em administração
Entre 5 e 10 anos 10 Coordenador Administrativo Administração / pós-graduação em marketing e administração
Entre 5 e 10 anos 11 Diretor Administrativo Medicina / pós-graduação na área de gestão
Entre 15 e 20 anos (na instituição) 12 Coordenador Médico Medicina/ pós-graduação na área de gestão
Mais de 30 anos
Figura 6 – Perfil dos entrevistados: gestores dos hospitais da amostra.
Figura 8 – Número de leitos dos hospitais da amo stra^15. Fonte: Elaborado a partir do documento Perfil dos Hospitais (NES, 2002)
Cinco hospitais têm finalidade lucrativa, outros cinco são filantrópicos e dois sem fins lucrativos. Três hospitais têm entidades mantenedoras e um possui filiais. Duas organizações mantêm vínculos com entidades estrangeiras, sendo que uma tem vínculo técnico e financeiro enquanto a outra, apenas vínculo técnico.
A diretoria das organizações é constituída da seguinte forma: em cinco hospitais é eleita periodicamente, em quatro é composta por profissionais contratados, em dois casos por proprietários e profissionais e apenas em um caso apenas por proprietários. Ressalta-se que alguns hospitais possuem poucos membros em sua diretoria, muitas vezes também proprietários, enquanto outros têm uma diretoria numerosa, além de estarem subordinados a Conselhos, o que torna seus processos decisórios bastante diferentes, em termos de complexidade e duração.
Os hospitais da amostra empregam, ao todo, nas áreas assistencial, administrativa e de apoio, entre funcionários próprios, terceirizados, cooperados e com outras relações de trabalho mais de 9.700 pessoas, sendo que sete organizações contam com menos de 500 trabalhadores, apenas uma tem entre 500 e 1000 colaboradores e quatro contam com mais de 1.000.
Os hospitais integrantes da amostra desta pesquisa prestam serviços de extrema relevância para a comunidade, em um volume de quase 60 mil cirurgias (de variados portes), mais de
(^15) A escala utilizada para o enquadramento dos números de leitos foi baseada na orientação que o Ministério da Saúde utiliza para classificar as instituições hospitalares vinculadas ao Sistema Único de Saúde. Entretanto, número de leitos é apenas um dos sete itens utilizados para classificação dos hospitais (Porte I a IV) (BRASIL, 2002c, p. 1), razão pela qual não optamos pela classificação de porte do hospital.
17%
De 50 a 149 49%
De 150 a 299 17%
17 %
300 ou mais Até 49
800 mil consultas, três milhões de exames e 190 mil atendimentos de emergência, tomando-se como referência o ano de 2001 (NES, 2002).
A partir dessas características, verificam-se variados níveis de complexidade entre estas organizações, o que vai aumentar a diferenciação dos seus processos de inovação.
5.4.Delimitação de conceitos operacionais: as inovações gerenciais incluídas na pesquisa
Com base em levantamentos iniciais e a partir da pesquisa exploratória realizada, foi identificado o uso, no setor hospitalar privado de Salvador, de seis técnicas de gestão, incluídas no instrumento de coleta de dados.
A seguir, serão brevemente apresentadas cada uma destas técnicas de gestão incluídas na pesquisa. Cabe ressaltar que a análise aprofundada de cada uma dessas técnicas de gestão não constitui objetivo desta dissertação. Por essa razão, a apresentação aqui empreendida é limitada, com o intuito apenas de identificar que tipos de inovações gerenciais foram considerados na pesquisa.
5.4.1. Sistema de Custos
Frente a constantes mudanças no sistema de saúde, com gastos cada vez mais crescentes, Falk (2001) ressalta que sistemas de apuração de custos passam a ser “o componente do sistema de informação financeira mais importante para análise gerencial e tomada de decisões estratégicas da instituição”, uma vez que uma maior qualidade dessas informações permite avaliar melhor o desempenho da instituição, seja em nível dos serviços, departamentos, ou procedimentos.
Um sistema de informações que permita avaliar os custos incorridos nas organizações possibilita um melhor controle sobre gastos e sobre como mensurar e cobrar serviços. Na área de saúde, verifica-se um desconhecimento geral dos custos das atividades (MALIK; TELES, 2001).
Atualmente, a fim de reduzir os custos dos serviços de saúde, operadoras de Planos de saúde têm imposto o pagamento dos serviços através de “pacotes”, ou seja, pagamento pré-fixado por procedimento. Anteriormente o pagamento era realizado com base no sistema fee for
Oliveira (1999) indica que, através do planejamento estratégico, a organização pode analisar suas potencialidades e seu ambiente externo (pontos fortes e pontos fracos, ameaças e oportunidades) e delinear um plano de trabalho que viabilize seus objetivos, com base na identificação de seus limites e possibilidades. A partir desse processo, a organização espera uma maior convergência de seus subsistemas para finalidades comuns, tanto por meio do compartilhamento dos objetivos organizacionais, como por meio de uma agenda de trabalho para efetivar o que foi inicialmente planejado.
Esse processo seria composto de três dimensões: o delineamento, a fase de efetivo planejamento e estruturação do processo; a elaboração, que comporta a análise dos pontos fortes e pontos fracos, ameaças e oportunidades e a definição dos objetivos e planos de ação e; por fim, a implementação do plano acordado (OLIVEIRA, 1999).
Cabe salientar que, a partir da década de 70, com os trabalhos de Igor Ansoff, foi introduzido o termo “gerência estratégica”, que procurava conceder um caráter mais contingencialista do que o planejamento. Nessa época, os pressupostos de descontinuidade e turbulência davam espaço para a consciência da mudança não mais como temporária, reversível e previsível, mas como inerente ao ambiente organizacional, com velocidade e amplitude crescentes. Assim, a idéia de planejamento como antecedente à implementação é questionada, passando-se a analisá-lo mais como um processo contínuo, contingencial e emergente. Assim, incorpora-se uma visão mais abrangente da estratégica, não restrita à dimensão única do planejamento (MOTTA, P., 2001).
5.4.3. Programa de Qualidade
A questão da qualidade em saúde iniciou-se timidamente nos anos 70, com mais freqüência nos anos 80 e como um certo modismo nos anos 90 (MALIK; TELES, 2001).
Segundo Noronha e outros (2000), somente em 1994, o Ministério da Saúde criou um programa formal de qualidade em Saúde. O Programa de Melhoria da Qualidade, que iniciou as atividades em agosto de 1995, tinha como principal objetivo a disseminação da cultura da qualidade entre os profissionais, usuários e compradores do sistema de saúde.
Esse programa estabeleceu cinco princípios orientadores, que continuam, segundo os autores, atuais: 1) caminhar para o uso crescente de indicadores; 2) criar um programa nacional de acreditação; 3) enfatizar o uso de ferramentas da melhoria da qualidade; 4) adoção de protocolos clínicos e; 5) estimular o controle social (NORONHA E OUTROS, 2000, p. 63- 64).
A qualidade nos serviços de saúde passa a ser motivada pelo crescimento dos custos da assistência hospitalar e necessidade de redução dos desperdícios (GURGEL JR.; VIEIRA, 2002). Entretanto, Nogueira (1994) acrescenta que elementos considerados alavancas para a adoção de programas de qualidade não estão presentes no setor de saúde, no qual há muitas organizações sem fins lucrativos e o nível de competição é baixo.
O conceito de qualidade na produção evoluiu, desde a simples inspeção dos produtos ao final do processo, passando por um controle estatístico da produção até uma visão de qualidade total, extrapolando a área da produção e englobando toda a organização, seus processos e departamentos. O conceito de qualidade passou a penetrar outras esferas produtivas, além da indústria, passando a ser presente também no setor de serviços e, especificamente, nos serviços de saúde. (GURGEL JR.; VIEIRA, 2002)
De forma complementar, Nogueira (1994) aponta quatro fases sucessivas da evolução da qualidade nas organizações. No primeiro estágio, a qualidade é vista como excelência dos agentes. Assim, nas organizações médicas, a formação dos profissionais e a infra-estrutura do hospital é o juízo dominante de qualidade. No segundo estágio, o controle da qualidade é delimitado a um departamento específico. Nessa fase, freqüentemente o foco é mais no produto/serviço do que no cliente. No estágio da garantia da qualidade, procura-se efetivar uma verificação preventiva de falhas, em que as normas da qualidade, elaboradas em um departamento específico, já são repassadas para toda a organização. Na área da saúde, essa fase se refere à elaboração de estratégias de avaliação de qualidade e de implementação de normas e padrões de conduta clínica. No quarto estágio, a qualidade passa a ser controlada pela organização como um todo, extrapolando um grupo de especialistas e departamentos, sendo vista como tarefa coletiva.
Nos serviços em geral, devido à sua intangibilidade, não há como averiguar a qualidade senão no momento da prestação do serviço. Isso faz com que prestadores de serviços fiquem muitos
Em 2002, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre foi contemplada com o Prêmio Nacional da Qualidade em sua 11ª edição, na categoria "Organizações sem Fins Lucrativos" (FPNQ, 2003). É um reconhecimento do esforço que as organizações de saúde estão fazendo para acompanhar as novas tendências em termos de gestão e melhor se qualificar para o atendimento de seus clientes e melhor gestão de seus recursos.
5.4.4. Sistema integrado de informações
Freitas e outros (apud PEROTTONI E OUTROS, 2001) definem sistemas de informação como “mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar as funções gerenciais e operacionais das organizações”.
O desenvolvimento dos sistemas de informação, informatizados e integrados, deve-se fundamentalmente ao papel desempenhado pelas tecnologias da informação (TI).
A revolução da TI tem como característica marcante e distinta das demais revoluções da era industrial, o fato de sofrer melhorias através de seus próprios instrumentos.
Castells (1999) apresenta, como características básicas desse novo paradigma, o fato de que: § a informação é a matéria prima; § há uma intensa penetrabilidade dos efeitos dessas novas tecnologias; § a “lógica de redes” é viabilizada com mais facilidade pela TI (a rede permite estruturar o não estruturado, proporcionando a flexibilidade necessária para a inovação); § há uma intensa flexibilidade presente no sistema de redes, viabilizando a capacidade de reconfiguração; § tecnologias específicas acabam por convergir para um sistema altamente integrado, como, por exemplo, a convergência da microeletrônica, telecomunicações, computadores, etc.
A partir desse novo paradigma, aponta-se o estabelecimento de uma nova economia global e informacional; “informacional porque a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia [...] dependem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos”; global porque as
principais atividades produtivas estão organizadas em escala global, na qual é gerada a produtividade e estabelecida concorrência (CASTELLS, 1999, p. 87).
A TI possibilita novas interações e o surgimento da empresa em rede. Os sistemas de informação construídos a partir dessa tecnologia vêm proporcionando relevantes benefícios e perspectivas inovadoras para as organizações.
Perottoni e outros (2001) fazem uma análise comparativa entre os diferentes tipos de sistemas de informação. Identificam suas principais características, foco de atuação e usuários em uma análise histórica, na qual a prioridade dos sistemas vai desde a automatização de operações, de processos, para a integração da organização e, por fim, se direciona ao cliente, acompanhando as tendências de direcionamento do foco dos negócios. Segundo esses autores, esses sistemas surgiram nos anos 50, tendo nessa época, foco apenas no nível operacional das organizações. A integração desses sistemas é relativamente recente, em uma tendência de integração não só interna, das áreas funcionais da organização, mas também destas com seus parceiros, fornecedores e clientes.
Bio (1996) identifica duas grandes categorias de sistemas de informação. A primeira se refere a sistemas de apoio às operações, voltados ao processamento de atividades rotineiras, dentre os quais estão os sistemas processadores de transações (como folha de pagamento, faturamento, contas a pagar) e os sistemas operacionais para tomada de decisões, tais como contabilidade, custos e planejamento e controle da produção. A segunda categoria se refere a sistema de apoio à gestão, voltados para suporte ao processo decisório, entre os quais estão os sistemas de previsão de vendas, análises financeiras e orçamento.
Picchiai (1998) ressalta a necessidade de integração das informações, a fim de se evitar redundância de dados e retrabalho. Uma dificuldade apontada na utilização desses sistemas em hospitais é a complexidade das informações médicas.
O Prontuário eletrônico é a tendência em modernização da informação no ambiente de saúde, regulamentado pela resolução 1.639/2002 do Conselho Federal de Medicina, que aprovou as “Normas Técnicas para o Uso de Sistemas Informatizados para a Guarda e Manuseio do Prontuário Médico” (CFM, 2002).
Diferente dos processos de licenciamento ou certificação, como as normas ISO, a acreditação hospitalar tem necessariamente que abranger toda a instituição, sendo específica para a área de saúde.
Uma crítica recorrente aos processos de certificação para organizações de saúde é focada na questão de que o hospital deve ser visto de forma integrada, pois a interdependência entre as áreas é intensa (não basta se ter uma UTI certificada pela ISO 9000, e ter fatores desencadeadores de infecção hospitalar nas lavanderias, por exemplo). A acreditação é posta, então, como uma alternativa mais eficaz e sistêmica para os processos de melhoria contínua e aprimoramento da qualidade nos serviços de saúde.
A adesão a um processo de acreditação é voluntária, tem tempo limitado e revisão periódica da entidade acreditadora e objetiva a melhoria contínua dos cuidados prestados aos pacientes.
Para garantir a autonomia do sistema, não se recomenda que este dependa diretamente do governo. A este deve caber o papel de regular e fiscalizar o sistema de acreditação, mas o credenciamento deve ser feito por entidades organizadas da sociedade, diretamente ligadas ao segmento de saúde (CORDEIRO, 2000).
DONAHUE e O’LEARY (2000) apresentam os propósitos de um sistema de acreditação na área da Saúde:
Resultados Esperados Fatores facilitadores Aperfeiçoar os cuidados ao paciente
Os padrões de acreditação formam uma estrutura que ajuda as instituições a melhorarem continuamente os seus desempenho e a qualidade dos serviços oferecidos. Fortalecer a confiança da população
Alcançar a acreditação transmite uma mensagem significativa à comunidade sobre os esforços da instituição para oferecer serviços da mais alta qualidade. Aperfeiçoar a administração dos serviços de saúde
Os padrões oferecem uma estrutura abrangente que orienta o desempenho eficiente de todos os serviços prestados pela instituição, em todos os seus aspectos. Aperfeiçoar o recrutamento de pessoal especializado
A acreditação ajuda a atrair profissionais qualificados, que preferem trabalhar em uma instituição reconhecida por seus esforços em prestar bons cuidados aos pacientes. Agilização do pagamento por serviços
A acreditação é utilizada para constatar a elegibilidade da instituição para receber pagamentos de companhias de seguro-saúde e outros pagadores. Confiança na acreditação pelos responsáveis mais importantes
A acreditação ajuda a simplificar e a enfocar as atividades de monitoração estabelecidas pelo governo. Figura 9 – Resultados esperados e fatores facilitadores de um sistema de acreditação hospitalar. Fonte: DONAHUE e O’LEARY, 2000.
Esses propósitos, embora em sua maioria sejam válidos para nossa realidade, se baseiam na realidade americana, local de atuação dos autores. A questão da agilização do pagamento por serviços é marcante nos EUA, uma vez que, mesmo não sendo a acreditação obrigatória, a instituição que seria o “SUS americano” – Medicare – só contrata serviços de estabelecimentos acreditados. (NOVAES, 2000)
Verifica-se que, entre os resultados esperados com a adoção da acreditação, foram ressaltados tanto fatores pertinentes à dimensão da eficiência (como o aperfeiçoamento da administração e dos cuidados ao paciente) como situações em que a inovação gerencial adotada poderia ser utilizada como instrumento simbólico junto a atores importantes (confiança da população e governo, atração de profissionais qualificados).
Donahue e O’Leary (2000) ponderam que não são a medição ou o título da acreditação as metas finais desse processo, e sim, a melhoria dos serviços prestados. Os padrões devem ser flexíveis e dinâmicos para permitirem evoluções e adaptações. O apoio político e a disponibilidade de recursos são considerados aspectos fundamentais.
Acrescenta Cordeiro (2000, p. 122-123) que a prática da acreditação em hospitais e serviços de saúde pode contribuir para:
a) desenvolvimento e fortalecimento dos programas de aprimoramento da qualidade como uma prática contínua de hospitais e redes de serviços de saúde, como o de saúde da família e de planos de seguros; b) uso de novas metodologias de avaliação baseadas na aferição de conformidade com determinados padrões, o que representa um instrumento de educação permanente dos profissionais de saúde; c) expansão de campos de aplicação da metodologia de acreditação às diversas instituições de saúde, além de hospitais, podendo beneficiar maiores segmentos da população de profissionais de saúde; d) maior articulação entre a prestação de serviços e a formação do pessoal de saúde, através das possibilidades práticas oferecidas pelos procedimentos de acreditação nos campos da saúde e das instituição escolares e universitárias; e) incorporação de novas ferramentas de racionalização de prática médica, inclusive de custos, sem comprometer a qualidade das ações de saúde.
De acordo com a ONA (2003), em julho de 2003, apenas 18 hospitais eram acreditados no Brasil (vide Anexo A). Embora nenhum hospital de Salvador esteja entre os acreditados, cabe ressaltar que alguns já se encontram em processo de acreditação ou adotando parcialmente essa metodologia, como identificado nos resultados da pesquisa, apresentados no próximo capítulo.
financeiros, na tentativa de apresentar aos gestores um “painel de controles” da organização, que permita a estes avaliar, alterar ou redirecionar sua estratégia.
O BSC é um sistema de gerenciamento que complementa as tradicionais medidas de resultado financeiro com outros vetores de desempenho futuro. As medidas de desempenho, baseadas nos objetivos e visão estratégica da organização, são estabelecidas a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (FRANCISCHINI; SOUZA, 2002). Essa tecnologia de gestão procura traduzir a missão e a estratégia da organização em medidas tangíveis, concretas, buscando viabilizar um sistema de comunicação, informação e aprendizado e não apenas um sistema de controle. Como complementam Nakamura e Mineta (2001), o BSC além de um sistema de controle, pode ser aplicado como uma técnica gerencial para comunicação e aprendizado da estratégia.
Como ressaltam Sanchez, Stadnick e Erdmann (2002, p. 8), o Balanced Scorecard “visa tirar a estratégia da empresa do papel, levá-la a todos os níveis da organização e garantir com que todos os funcionários participem da sua execução diária.” Esses autores propõem a utilização conjunta do BSC com o processo de acreditação hospitalar, a fim de monitorar os objetivos estratégicos determinados pelo processo de acreditação através do sistema de indicadores proposto no BSC.
A seguir, é apresentado um quadro resumo, contemplando as técnicas de gestão incluídas na pesquisa, acompanhadas de breves descrições, que foram baseadas nas apresentações anteriores sobre cada uma dessas técnicas.
Técnicas de Gestão Descrição Sistema de Custos Sistema que permite avaliar os custos incorridos no hospital, possibilitando a valoração dos procedimentos e normalmente alocando os valores por centros de resultado. Planejamento Estratégico
Processo formal para determinação de objetivos, políticas e estratégias - atuais e futuras - de uma organização, utilizando análise do ambiente e das potencialidades internas em sua elaboração. Programa de Qualidade
Sistema de gestão formal, estruturado para atender as expectativas e necessidades do cliente, baseado em processos de melhoria contínua para obtenção e aprimoramento da qualidade. Sistema Integrado de Informações
Sistemas informatizados que integram e coordenam as diversas atividades da organização, permitindo rápido acesso aos dados gerenciais e operacionais. Acreditação Hospitalar
Sistema de avaliação baseado em um conjunto de padrões previamente estabelecidos, com vistas à melhoria contínua e ao desenvolvimento da qualidade nos hospitais. Balanced Scorecard Sistema de gestão baseado em um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e operacionais, que procura dar à gerência uma visão rápida e abrangente de toda a empresa, focalizando as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
Figura 10 – Quadro resumo: Técnicas de gestão incluídas na pesquisa. Fonte: Elaboração própria a partir das referências apresentadas na seção 5.4, deste capítulo.
5.5.Instrumento de coleta de dados
Como já mencionado, o instrumento de coleta de dados utilizado foi um formulário, construído a partir das informações levantadas na fase exploratória da pesquisa. O formulário serviu de guia para as entrevistas, sendo composto das seguintes seções (vide Apêndice A):
§ I - Identificação do entrevistado: dados sobre o gestor entrevistado, que permitissem avaliar seu tempo de experiência na instituição e na área de saúde e sua posição na organização; § II- Identificação da instituição: dados referentes à formação, constituição e estrutura da organização; § III - Práticas adotadas a partir de 1994: questões sobre a utilização das técnicas de gestão incluídas na pesquisa (Figura 10); § IV - Processo de Adoção das Práticas: a partir dessa seção, as perguntas são pertinentes à percepção geral sobre o conjunto das técnicas adotadas; § IV - Motivações para a adoção: questões sobre os fatores que condicionaram a decisão de adotar inovações na gestão das instituições; § V - Tomada de decisão/Processo de adoção: questões sobre aspectos internos e externos que favoreceram ou dificultaram a tomada de decisão (iniciação);
