Benefícios Percebidos do Outplacement em Recolocação: Um Estudo sobre Eficácia, Notas de aula de Literatura

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MESTRADO ECONOMIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Outplacement e Sucesso na Carreira: um

estudo qualitativo sobre a perspetiva dos

participantes

Ana Amélia Santos

M

2021

i Nota Biográfica Ana Amélia Santos nasceu a 19 de abril de 1984 na cidade de Oliveira de Azeméis onde atualmente reside. Licenciou-se em 2007 em Psicologia Clínica na Universidade Lusíada do Porto. Possui ainda uma Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pelo ISCSP. Iniciou o seu percurso profissional em 2008 no Exército, e como oficial teve a oportunidade de comandar homens, fazer uma missão de cooperação em Timor-Leste, sendo ainda responsável pela implementação do gabinete de classificação e seleção da Madeira. Entretanto rumou até Lisboa onde teve a sua primeira experiência na Indústria. Em 2017 regressou ao Norte onde trabalhou no recrutamento especializado durante dois anos. Neste momento está novamente ligada à Indústria, desta vez numa multinacional francesa onde tem a oportunidade de exercer uma função generalista de Recursos Humanos.

iii Resumo Este estudo tem por objetivo abordar uma lacuna existente na literatura, estudando o impacto do outplacement nos participantes e relacionando o outplacement à satisfação e ao sucesso na carreira. A abordagem metodológica qualitativa e exploratória utilizada, permite capturar as histórias e compreender as vivências dos 18 participantes através de entrevistas semiestruturadas. A análise dos dados foi realizada através do método de análise de conteúdo do material recolhido com recurso ao software Nvivo 12. Tratando-se de uma amostra de conveniência, foram entrevistados 18 participantes de várias profissões e níveis hierárquicos que participaram ou se encontram a participar em processos de outplacement. Os resultados obtidos indicam que nenhum participante ficou indiferente ao processo de outplacement, quer a experiência tenha sido positiva, quer tenha ficado aquém das suas expectativas. Verifica-se ainda, que a maioria dos participantes pretendia um maior foco na procura de emprego. No seu conjunto, os resultados deste estudo permitem compreender as motivações que levam os indivíduos a participar num processo destes, e permitem relacionar o outplacement à satisfação e ao sucesso na carreira. Os resultados proporcionam contribuições para a gestão de recursos humanos, designadamente quanto à identificação de aspetos a melhorar num processo de outplacement. Palavras-chave: outplacement; efeitos percebidos; sucesso na carreira; desemprego;

iv Abstract The present study aims to address a research gap in the literature by, studying the impact of the outplacement process on participants, relating the outplacement to their career satisfaction and success. The qualitative and exploratory methodological approach used in this study, allowed the capture of life stories, understanding the experiences of the 18 participants, to whom semi-structured interviews were conducted. The data analysis was performed using the method of content analysis of the collected information using the Nvivo 12 software. The convenience sample was composed by 18 participants from various occupations and hierarchical levels who participated or were currently engaged in an outplacement process. The findings suggest that no participant was indifferent to the outplacement process, whether the experience was positive, or was below their expectations. Most participants sought a greater focus on job search. The results of this study increase our understanding of the motivations that lead to the participation in such process and inform about the outcomes of outplacement pertaining to career satisfaction and success. The results provide contributions for human resources management, especially regarding the identification of aspects to improve in an outplacement process. Keywords: outplacement; perceived effects; career success; unemployment/redundancy.

vi

• 4.1. O Processo de outplacement
• 4.2. Temas abordados nas sessões
• 4.3. Efeitos do outplacement
• 4.4. Satisfação e Sucesso na Carreira
• 4.5. Avaliação do outplacement
• 4.6. Sentimentos
• 5. Discussão dos Resultados
• 6. Conclusão
  • 6.1. Limitações
  • 6.2. Sugestões de investigação
  • 6.3. Contribuições para a gestão
• Referências bibliográficas
• Anexos

vii Índice de Tabelas Tabela 1 – Composição da amostra Tabela 2 – Processo de outplacement Tabela 3 – Quem adquire o processo de outplacement Tabela 4 – Quando foi iniciado o processo e qual a sua duração Tabela 5 – Porque participar num processo de outplacement Tabela 6 – Tipo de sessões Tabela 7 – Temas abordados nas sessões de outplacement Tabela 8 – O papel do consultor Tabela 9 – Programas oferecidos Tabela 10 – Temas abordados Tabela 11 – Efeitos do outplacement Tabela 12 – Efeitos para o antigo empregador Tabela 13 – Efeitos para o participante Tabela 14 – Efeitos para a entidade que o/a contratou a seguir Tabela 15 – Satisfação e sucesso na carreira Tabela 16 – Relação entre o outplacement e o sucesso na carreira Tabela 17 – Avaliação do outplacement Tabela 18 – Expectativas e pontos a melhorar Tabela 19 –Sentimentos Tabela 20 –Sentimentos dos participantes face ao desemprego Tabela 21 – Sentimentos dos participantes face ao processo Tabela 22 – Sentimentos dos participantes face aos efeitos do outplacement Índice de Anexos Anexo 1 – Questões de Investigação Anexo 2 – Guião de Entrevista Anexo 3 – Sistema de Categorias

no emprego é algo que tem vindo a mudar ao longo dos tempos e o risco potencial de perda do emprego, por si só, tem efeitos significativos no bem-estar psicológico dos colaboradores (Graf- Szczuka et al., 2018). É este um dos motivos pelo qual faz sentido e é pertinente estudar o outplacement. Durante as crises económicas, quando a incidência de lay-offs e redução de equipas (downsizing) aumenta drasticamente, os serviços de outplacement podem desempenhar um papel importante ao ajudar os colaboradores na transição para um novo emprego (van den Berge, 2013). Segundo Wooten (1996), o aumento da frequência de demissões permitiu que os serviços de outplacement se tornassem uma atividade comercial rentável e comum, fazendo surgir uma série de novos serviços. Reconhece-se que a redução das equipas e lay-offs são estratégias frequentes para reduzir custos e melhorar o funcionamento organizacional, ainda que os custos psicológicos para os colaboradores dispensados possam ser elevados (Westaby, 2004). Usualmente, as grandes empresas são mais recetivas ao outsourcing, ou seja, ao recurso a uma fonte externa para colmatar uma necessidade interna da empresa (Siew-Chen & Seow-Voon, 2016). Também na área do outplacement, as grandes empresas estão mais recetivas uma vez que existe uma maior preocupação com a reputação assim como a necessidade de trabalhar a imagem de marca para atrair futuros profissionais (Alewell & Hauff, 2013). Por sua vez, as pequenas empresas possuem menos recursos financeiros para este tipo de serviços (Kazmierczyk, Tarasova & Andrianova, 2020). Apesar de existirem vários estudos que documentam os benefícios do outplacement (e.g., Alewell & Hauff, 2013; Crouch & Spiers, 2018; Gribble & Miller, 2009; Kazmierczyk et al., 2020; Martin & Lekan, 2008; Marzucco & Hansez, 2016) a literatura permanece praticamente omissa em relação à eficácia percebida do outplacement para a recolocação, ou seja, como estes serviços correspondem ou não ao expectável, e como fazem a diferença, do ponto de vista do sucesso de carreira para aqueles que são dispensados (Gribble & Miller, 2009). Além disso, diversos autores consideram que o sucesso do outplacement não deve ser medido apenas pelo reemployment dos candidatos (e.g., Gribble & Miller, 2009), mas deverá incluir também as suas perceções sobre a experiência do serviço, o seu bem-estar geral, entre outros, aspetos que são considerados neste trabalho.

Este estudo foca esta lacuna da literatura através da análise qualitativa dos efeitos do outplacement na perspetiva dos participantes nestes processos em Portugal. Além do desconhecimento da incidência do outplacement neste contexto, uma segunda razão para a escolha deste tema refere-se ao facto de não ter sido ainda estudada a relação entre o outplacement e a satisfação e o sucesso na carreira. Em síntese, este estudo tem por objetivos principais: (1) compreender o impacto percebido do outplacement nos participantes e (2) relacionar o outplacement à satisfação e ao sucesso na carreira. Pretende-se com este estudo responder às seguintes questões de investigação: Qual o impacto percebido do outplacement nos participantes? De que forma o outplacement está relacionado com a satisfação e o sucesso na carreira? Este documento está organizado em quatro seções, designadamente, após esta introdução, o capítulo 2 desenvolve conceitos relevantes para o tema, destacando as empresas que prestam o serviço, as empresas que adquirem o serviço, os candidatos e as suas características, e ainda como concetualizar o sucesso na carreira. O capítulo 3 descreve a metodologia usada e, o capítulo 4 apresenta os principais resultados do estudo. O capítulo 5 apresenta uma discussão mais detalhada dos resultados, em comparação com a literatura. Por fim, o capítulo 6 apresenta as conclusões deste trabalho, incluindo as limitações e contribuições do estudo.

para todos os stakeholders. Este trabalho adota a definição de Gyurák Babeľová, Stareček, Cagáňová, Fero e Čambál (2019), segundo o qual o outplacement é um serviço de recolocação no mercado de trabalho, que pode ser considerado útil uma vez que tem um impacto positivo na empregabilidade dos trabalhadores despedidos, mas também nos que permanecem na organização.

2.2. Um modelo integrado de outplacement

O mais completo modelo de outplacement é o modelo integrado de Aquilanti (Aquilanti & Leroux, 1999). Os autores referem que os modelos de outplacement variam de empresa para empresa, dependendo dos programas adquiridos pelo cliente. Alguns programas oferecem aconselhamento individual aprofundado com avaliação psicológica (assessments), enquanto outros oferecem apenas aconselhamento rudimentar, como por exemplo técnicas de procura de emprego. Este modelo considera quatro fases em resposta ao despedimento (Aquilanti & Leroux, 1999): (i) perda, dor e transição; (ii) desenvolvimento pessoal; (iii) procura de emprego; (iv) apoio e aconselhamento contínuo. Na primeira fase (perda, dor e transição) o papel do consultor é fundamental, devendo ter uma postura de apoio, sendo compreensivo e empático com a perda e a dor do candidato. Na segunda fase (desenvolvimento pessoal), deve haver um assessment do candidato de forma a avaliar a sua personalidade e competências, controlo do stress e planeamento financeiro. Na terceira fase (procura de emprego), o objetivo é preparar o candidato para a abordagem ao mercado de trabalho, com a preparação do curriculum, técnicas de entrevista e desenvolvimento de uma rede de contactos (networking). A quarta fase (apoio e aconselhamento contínuo) significa que o trabalho do consultor continua mesmo após a primeira entrevista de emprego, devendo acompanhar e apoiar o candidato ao longo de todo o processo. Os serviços de outplacement contratualizados pelas empresas têm habitualmente um limite temporal pelo que, nem sempre é possível prolongar o processo. Contudo, o modelo de Aquilanti e Leroux (1999) é sem dúvida o modelo mais completo, abrangendo todas as fases pelas quais o candidato dispensado passa.

Existem vários benefícios decorrentes da utilização do serviço de outplacement, nem sempre claramente compreendidos (Martin & Lekan, 2008), que incluem a diminuição do stress e ansiedade dos candidatos, a aprendizagem das técnicas de procura de emprego e, o apoio no networking. Apesar do outplacement ser uma ferramenta útil para o regresso ao mercado de trabalho e, de existirem várias histórias de sucesso e satisfação dos candidatos (Butterfield & Borgen, 2005), sendo uma prática de recursos humanos utilizada desde os anos 70, a temática do outplacement tem sido pouco estudada. Por exemplo, os processos de outplacement não têm sido cuidadosamente avaliados e os seus benefícios não são ainda claramente compreendidos (e.g., Butterfield & Borgen, 2005; Crouch & Spiers, 2018; Kazmierczyk et al., 2020; Martins & Lekan, 2008).

2.3. As empresas prestadoras dos serviços de outplacement

Vários serviços de recursos humanos são passíveis de serem externalizados, e o outplacement é um deles (Seth & Sethi, 2011). O outplacement é muitas vezes externalizado mesmo por empresas que têm a capacidade de providenciar outplacement interno, o que potenciou o crescimento desta indústria nos últimos anos (Pickman, 2013). Várias empresas prestam serviço de outplacement, existindo um desafio constante de reavaliação dos métodos e práticas de forma a encontrar os meios mais eficazes e eficientes de prestação do serviço de outplacement (Hoy, 2011). Os primeiros serviços de outplacement foram dirigidos apenas para executivos e gestores de topo, de forma a diminuir as ações judiciais por despedimento sem justa causa (Borgen & Butterfield, 2014). Estes serviços são oferecidos de forma a diminuir o custo de interrupções dentro da organização, facilitando o processo de transição, reduzindo ações judiciais e reclamações, aumentando a moral dos colaboradores que permanecem na empresa e mantendo a imagem pública da mesma (Aquilanti & Leroux, 1999). De basilar importância para o processo é ainda o estabelecimento da relação de confiança dos consultores com os candidatos. Neste processo, as expectativas dos candidatos são importantes uma vez que vão gerar diferentes níveis de motivação. Isto significa que um candidato com expectativas muito elevadas estará mais motivado e como tal mais aberto ao processo do que um candidato com baixas expectativas (Pickman, 2013). Segundo o autor, os

a oferta de serviços especializados, (ii) o apoio aos colaboradores dispensados, (iii) a reputação da empresa, e ainda (iv) o apoio na síndrome do sobrevivente. Na maioria das empresas não se observaram efeitos práticos na retenção. Por outro lado, quase um terço destas empresas não recorreram a estes serviços por serem demasiado dispendiosos (Doherty, Tyson & Viney, 1993). Stacho e Stachová (2015) realizaram um estudo em 340 empresas que operam na Eslováquia, chegando à conclusão de que existem vários motivos para o recurso ao outplacement, como o reconhecimento de que um colaborador desnecessário, pode tornar-se desejável no futuro. Igualmente, um colaborador demitido pode vir a tornar-se num parceiro ou cliente. Como os despedimentos evocam um estado negativo em todos os intervenientes, o outplacement permite diminuir essa negatividade e aumentar a responsabilidade social da empresa. Apesar destes motivos, os autores chegaram à mesma conclusão que Doherty et al. (1993), ou seja, os representantes (de várias empresas) inquiridos desconheciam o que tratava o outplacement. Borgen e Butterfield (2014) referem que a motivação das empresas que oferecem os serviços de outplacement aos colaboradores demitidos tem sido a diminuição de custos legais e outros custos relacionados com as reduções de mão de obra. Da mesma forma, Pickman (2013) concluiu que existem vários motivos para a utilização de serviços de outplacement, sendo que o mais evidente é a redução de custos, referindo ainda a manutenção da boa imagem pública da empresa e, a prevenção de problemas de recrutamento e retenção.

2.5. O outplacement do ponto de vista dos candidatos

A grande maioria dos estudos sobre o outplacement focam o seu objetivo no ponto anterior, ou seja, examinam o que leva o cliente a proporcionar ao candidato um processo de outplacement. Poucos são os que se debruçaram sobre o ponto de vista do candidato. Por exemplo, Wooten (1996), propôs-se analisar a satisfação de 68 candidatos com o processo de outplacement. A sua amostra foi composta maioritariamente por homens com idade superior a 45 anos, todos eles executivos e gestores, de diferentes cidades e setores de atividade. De uma forma geral o estudo concluiu que todos os participantes ficaram satisfeitos com os serviços de outplacement, com o conteúdo do programa e com o relacionamento com o consultor. Foram analisadas diversas variáveis do processo, como a qualidade da relação cliente-conselheiro, a

clareza das expectativas de procura de emprego e a assistência ao candidato logo após o despedimento. Além disso, questões sobre o conteúdo do programa, como a qualidade da formação em técnicas de procura de emprego e a preparação para a procura de emprego, foram também exploradas. Variáveis contextuais foram incluídas, como a utilidade dos escritórios dos clientes, a disponibilidade de materiais de biblioteca, o equipamento de escritório, software informático e apoio administrativo. Foi possível concluir, de uma forma geral, que o conteúdo do programa e o apoio na recolocação são melhores preditores da satisfação do candidato do que as variáveis contextuais (apoio administrativo, software informático). A formação em técnicas de entrevista de emprego, bem como o apoio após o despedimento têm grande valor para o candidato, levando a maior satisfação com o processo de outplacement (Wooten, 1996). Um outro estudo de Menon (2000), sobre os três tipos de transição de carreira e os efeitos percebidos do outplacement ao longo do tempo, revelou que os indivíduos que utilizaram os serviços de outplacement demonstraram níveis mais baixos de ansiedade, e depressão e níveis mais altos de autoestima. Um estudo qualitativo conduzido por Butterfield e Borgen (2005), envolveu entrevistas a 15 candidatos que passaram por um processo de outplacement. Os participantes foram instruídos a referirem quais os serviços que são úteis ou dificultadores, e se existiam serviços que gostariam de ter recebido, mas não receberam. Os autores chegaram às seguintes conclusões: (i) todos os candidatos ficaram satisfeitos com o processo de outplacement, ou seja, todos consideraram que foi positivo; apesar disso (ii) sentiram que faltou a empatia necessária de forma a terem as suas histórias ouvidas. Os participantes sentiram que faltou alguém para os ajudar com todos os sentimentos iniciais – designadamente, raiva e tristeza. Para além disso, os participantes ainda referiram que (iii) gostariam de ver reconhecidas as suas necessidades individuais relacionadas com a carreira o emprego (Butterfield & Borgen, 2005). Um dos aspetos positivos referido pela grande maioria dos participantes foi o facto de serem constituídos grupos de apoio para avaliar as necessidades da pessoa desempregada (Butterfield & Borgen, 2005). Este estudo fornece um valioso apoio para as empresas prestadoras dos serviços de outplacement, bem como para o cliente na hora de escolher uma destas empresas, porque demonstra um desejo comum de todos os participantes – mais empatia, conexão, atenção individualizada, bem como uma oportunidade de partilhar as suas experiências com outras pessoas de uma forma significativa.