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AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE
Desenhado o modelo para a visualização da organização, resta saber em que contexto ela existe e funciona. As organizações não são absolutas, elas operam em um ambiente que as envolve e as rodeia. Denominamos ambiente a tudo quilo que envolve externamente a uma organização. É o contexto dentro do qual existe a organização. Para operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos duas formas ambientais: ambiente geral (macro ambiente) e ambiente de tarefa (micro ambiente).
Ambiente geral ou macro ambiente.
É constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, culturais, demográficos, etc. que ocorrem no mundo e na sociedade em geral. Esses fatores compõem um campo dinâmico de um turbilhão de forças que se cruzam, se chocam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam ou se potencializam, provocando ações e reações, instabilidade e mudanças. Por decorrência, a complexidade e a incerteza respeito das situações e circunstâncias que são criadas. O cenário ambiental influencia poderosamente as organizações, afetando-as com maior ou menor impacto e criando condições mais ou menos favoráveis. Seu efeito é genérico e abrangente para todas as organizações. Forças que afetam o ambiente geral ou macro ambiente: variáveis econômicas, tecnológicas, sociais, políticas, legais, culturais, demográficas.
Ambiente de tarefa ou micro ambiente
O ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato da organização. É o ambiente específico de cada organização. Cada organização tem seu próprio ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados. Assim, no ambiente de tarefa estão as entradas e saídas do sistema, ou seja, fornecedores, de recursos (materiais, financeiros, humanos, atividades terceirizadas, etc.) de um lado, e os clientes ou consumidores de outro lado. Em seu ambiente de tarefa estão os concorrentes (que disputam com ela tanto suas entradas como saídas) e as entidades regulamentadoras (como sindicatos, órgãos fiscalizadores, entidades reguladoras, etc.) que impõem condições, restrições e limitações à atividade organizacional. É no ambiente de tarefa que a organização cria seu nicho de operações e estabelece seu domínio.O domínio define as relações de poder e dependência com relação aos elementos ambientais. O ambiente de tarefa oferece recursos, meios e oportunidades. Impõem também demandas, condições, coações, restrições, desafios, contingências e ameaças à organização. A organização bem sucedida é capaz de coordenar o trabalho dos indivíduos e grupos que executam as tarefas, de maneira que permita ao sistema total operar dentro das restrições, responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente. A primeira característica do ambiente é o crescimento da complexidade. A segunda é a permanente mudança. Daí decorre a terceira, que é a incerteza que a organização tem a respeita daquilo que ocorre no ambiente. Com o advento da tecnologia da informação, da globalização dos mercados, o mundo virou uma enorme aldeia global. A competição passou de nacional a regional e depois a internacional. Os fenômenos que ocorrem em qualquer parte do mundo passam a influenciar todas as demais partes com rapidez. Se antes o concorrente ficava na outra esquina, agora ele fica em vários outros paises do mundo que nem sequer conhecemos. Se antes o mercado era local ou municipal, agora é global e mundial. As organizações não estão preparadas para processar as informações para mapear, perceber e interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações.
Forças que afetam o ambiente de tarefa ou microambiente: fornecedores de recursos, concorrentes quanto a fornecedores e clientes, clientes (usuários e consumidores), agências reulamentadoras.
Fig. 1 - A organização, ambiente de tarefa e ambiente geral.
DINÂMICA AMBIENTAL
O ambiente de tarefa pode ser abordado quanto ao seu dinamismo, ou seja quanto a sua instabilidade ou instabilidade. Quando o ambiente se caracteriza por poucas mudanças ou mudanças leves e previsíveis, ele se denomina ambiente estável ou estático. Quando se caracteriza por mudanças rápidas e imprevistas, ele se denomina mutável ou instável. Quando a mutabilidade é muito forte, se aproxima da turbulência. Na realidade são duas situações extremas:
1. Ambiente de tarefa estável É um ambiente conservador e previsível, permitindo reações padronizadas e rotineiras (repetitivas). Esta pode usar o modelo burocrático (mecanístico) para estabelecer regras e regulamentos de rotina para as atividades de seus departamentos, pois seus clientes, fornecedores, agentes reguladores quase nunca mudam as ações e reações. As principais características das organizações bem sucedidas nesse tipo de ambiente são a rotina e o conservantismo. Hoje são pouquíssimas as organizações que mantém um ambiente de tarefa estável e estático, no qual pouco muda nas regras do jogo com fornecedores, clientes e concorrentes.
- Ambiente de tarefa mutável e instável É um ambiente dinâmico, mutável, imprevisível e turbulento e impõe reações diferentes, novas e criativas nas organizações. A organização precisa utilizar o modelo orgânico (adhocrático) de organização para proporcionar reações adequadas às coações ambientais, às quais precisa enfrentar, e as contingências que ela não consegue prever. As principais características das organizações bem sucedidas neste tipo de ambiente são a mudança e inovação permanente.
Organização
Ambiente de tarefa Outras organizações clientes
concorrentes Agências reguladoras
fornecedores
Ambiente geral Fatores econômicos
tecnológicos
culturais
demográficos
políticos
legais
sociais
Fig. 2 – Estabilidade e instabilidade X Homogeneidade e Heterogeneidade
TIPOLOGIA DOS AMBIENTES DE TAREFA
Homogêneo e estável Simples e previsível Organizações com estrutura simples, pouco diferenciada, poucos departamentos para defrontar-se com agentes ambientais (fornecedores, cliente, concorrentes) que também são homogêneos e não diferenciados. As organizações podem adotar o modelo burocrático e rígido para tratar os agentes ambientais de maneira rotineira, repetitiva e conservadora e abordar os eventos ambientais estáveis e pouco sujeitos a mudanças.
Heterogêneo e estável Complexo e previsível As organizações podem adotar a estrutura organizacional com vários departamentos capazes de defrontar cada qual com um elemento ambiental específico envolvido (clientes, fornecedores, concorrentes) em face da heterogeneidade ambiental. Ao mesmo tempo podem adotar o modelo burocrático para tratar todos os agentes ambientais de maneira rotineira, repetitiva e conservadora, abordando os eventos ambientais pouco sujeitos a mudanças.
Homogêneo e instável Simples mas imprevisível As organizações adotam uma estrutura simples e pouco diferenciada com poucos departamentos para defrontar com agentes ambientais homogêneos e não diferenciados.
Heterogêneo e instável. Complicado e desafiante As organizações precisam adotar uma estrutura organizacional diferenciada com vários departamentos capazes de defrontar com cada segmento ambiental específico envolvido em face da
Estabilidade
Instabilidade
- Estático e Previsível
- Tranqüilo e certo
- Estável
- Mutável
- Dinâmico
- Instável
- Perturbado
- Reativo e errático
- Turbulento e Imprevisível
- Estático e Previsível
- Tranqüilo e certo
- Estável
- Mutável
- Dinâmico
- Instável
- Perturbado
- Reativo e errático
- Turbulento e Imprevisível
- Estático e Previsível
- Tranqüilo e certo
- Estável
- Mutável
- Dinâmico
- Instável
- Perturbado
- Reativo e errático
- Turbulento e Imprevisível
- Clientes, fornecedores e concorrentes homogêneos.
- Estratificação de clientes, fornecedores e concorrentes.
- Diversificação de clientes, fornecedores e concorrentes.
- Diferenciação de clientes fornecedores e clientes
- Clientes, fornecedores e concorrentes heterogêneos.
Homogeneidade
Heterogeneidade
heterogeneidade ambiental. Ao mesmo tempo precisam de um modelo organizacional flexível, adaptável e maleável para tratar os vários agentes ambientais de maneira mutável, criativa e inovadora.
Fig. 3 – Tipologia de ambientes de tarefa
Administrar uma organização em um ambiente de tarefa inserida no quadrante 1 é relativamente fácil. A rotina e a simplicidade fazem parte do jogo. Os quadrantes 2 e 3 envolvem desafios bem maiores. Mas administrar um organização nas condições do quadrante 4 é uma tarefa realmente complexa, desafiante e inovadora. E as pessoas devem estar totalmente sintonizadas neste contexto. O que está acontecendo neste mundo de negócios em mudança é que as organizações estão se enquadrando rapidamente no quadrante 4. Ao caminharem para este quadrante as organizações deixam de lado suas tradicionais características mecanísticas e assumem gradativamente as características orgânicas, para sobreviver e crescer no novo contexto ambiental. Isto requer talento e competência.
CONCEITO DE EFICÁCIA EMPRESARIAL
A literatura sobre eficácia organizacional é volumosa e geralmente envolve indicadores contábeis m termos de lucro, vendas, faturamento, despesas ou critérios parecidos. Pode envolver outros indicadores financeiros como custo por unidade, porcentagem de lucro sobre as vendas, crescimento de valor em estoque, utilização da fábrica e do equipamento, relação entre capital e faturamento, capital e lucratividade, e etc. Em geral são unidades de mensuração bastante simples e tópicas e não refletem a totalidade. Além disso, elas se referem ao passado e não discutem o presente e o futuro da organização. Focalizam ativos tangíveis e omitem os ativos intangíveis da organização. Recentemente alguns teóricos passaram a sugerir medidas de eficácia administrativa em termos da utilização dos ativos humanos. Conforme LIKERT Todas as medidas de resultado final fornecem dados e fatos consumados com aferição de produção, gasto de material, custos, lucros e todos os demais dados da área financeira. Estas aferições são valiosas, mas seu poder previsor é limitado. Consideram-se como variáveis intervenientes que conduzem a eficácia administrativa alguns fatores como qualidade da organização humana, nível de confiança e interesse, motivação, lealdade, desempenho e capacidade de a organização comunicar abertamente, interagindo efetivamente e alcançando decisões adequadas. Essas variáveis refletem a saúde da organização.
Estável Instável
Homogêneo
Heterogêneo
Para que a organização alcance a eficácia, ela deve atender a estas três condições simultaneamente. Mas o alcance da eficácia esbarra na complexidade dos requisitos que a organização como sistema aberto possui. A eficácia e o sucesso da organização constituem um problema complexo em virtude de suas múltiplas relações com seus parceiros. A eficácia significa a satisfação dos stakeholders da organização.
MEDIDAS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Os principais indicadores são:
- Produção: representa a capacidade de produzir a quantidade e a qualidade de saídas organizacionais exigidas pelo ambiente
- Eficiência: indica a relação entre saídas e entradas. É um indicador expresso em termos de percentagens ou índices de custo/beneficio, custo/produto, custo/tempo.
- Satisfação: A organização é um sistema social que deve dar atenção aos benefícios concedidos aos seus parceiros como funcionários, clientes, fornecedores, prestadores de serviço etc. A organização satisfaz as demandas do ambiente através da responsabilidade social, ética, voluntarismo.
- Adaptabilidade: é o mecanismo pelo qual a organização responde às mudanças induzidas interna e externamente. É o tempo de respostada organização às mudanças ambientais.
- Desenvolvimento: a organização deve investir em si mesma para incrementar seu desenvolvimento e capacidade de realização. O desenvolvimento está relacionado com o aumento da riqueza em termos tangíveis e não tangíveis.
- Sobrevivência: toda organização precisa investir em si mesma para aumentar sua capacidade de sobrevivência a longo prazo. A sobrevivência depende de todos os critérios enumerados.
BALANCED SCORECARD
O equilíbrio ótimo entre os seis componentes é indispensável para o sucesso organizacional. Uma organização pode ser eficaz em termos de produção, satisfação e eficiência, mas ineficaz em termos de adaptabilidade e desenvolvimento. Uma organização pode ser eficaz a curto prazo, mas com poucas chances de sobrevivência no futuro. O equilíbrio ótimo significa balancear o desempenho da organização ao longo do tempo em todos os componentes. A isto se chama de Balanced Scorecard.
Fig. 5 – O sucesso organizacional
CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL
Em todo o decorrer da era industrial as organizações bem sucedidas eram as que aumentavam o capital financeiro, traduzido em edifícios, fabricas, maquinas e equipamentos, investimentos financeiros, e o faziam crescer. As organizações procuravam cumular ativos tangíveis, físicos e concretos como base de seu sucesso, sua força e poder no mercado. Hoje as organizações bem sucedidas são extremamente ágeis e inovadoras e por esta razão independem de seu porte ou tamanho. Em outras palavras, ser uma grande organização não significa ser uma organização bem sucedida. Existem organizações pequenas que alcançam grande sucesso e proporcionam retornos maiores que organizações maiores. A razão é a inovação. É a capacidade de a organização produzir produtos e serviços criativos e inovadores que transformam os demais produtos e serviços em coisas obsoletas e ultrapassadas. É a capacidade de uma organização se antecipar às demais e conquistar clientes e consumidores antes delas, oferecendo-lhes satisfações maiores por suas compras. Na era da informação, o capital financeiro esta deixando de ser o recurso mais importante da organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundário. Estamos nos referindo ao capital intelectual, que é constituído de ativos intangíveis como:
- Capital interno: envolve a estrutura interna da organização, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computação. A estrutura interna e as pessoas constituem juntas o que geralmente chamamos de organização. Além disso, a cultura ou o espírito organizacional também fazem parte integrante dessa estrutura interna.
- Capital externo: envolve a estrutura externa da organização, ou seja, as relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, patentes e a reputação ou imagem da empresa. O valor desse ativo é determinado pelo grau de satisfatoriedade com que a empresa soluciona os problemas de seus clientes
SUCESSO ORGANIZACIONAL
Satisfação da comunidade
Satisfação dos acionistas
Satisfação dos gerentes
Satisfação dos fornecedores
Satisfação dos crediaristas
Satisfação dos empregados
Satisfação dos consumidores
Satisfação do governo
Fig. 4 – Os desdobramentos do capital intelectual
Capital intelectual
Capital interno Capital de sistemas internos e conhecimento corporativo
Capital externo Capital de clientes e de fornecedores
Capital humano Capital de talentos
Talentos Pessoas dotadas de competências, habilidades e conhecimentos
Estrutura organizacional Organização do trabalho
Cultura organizacional Comportamento no trabalho
