2. Organização de Empresas de Construção Civil 1/26
José Amorim Faria Gestão de Obras e Segurança FEUP – 2013/2014
2 – ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
JOSÉ AMORIM FARIA
VERSÃO 10 – FEVEREIRO 2014
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Organização de empresas civil, Notas de estudo de Engenharia Civil
organização de empresas de construção civil
Tipologia: Notas de estudo
2023
1 / 26
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2 – ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
JOSÉ AMORIM FARIA
VERSÃO 10 – FEVEREIRO 2014
ÍNDICE
- INTRODUÇÃO ………………………………………………………………………
- NOÇÕES BASE DE ORGANIZAÇÃO ………………………………….…………
- INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO EM PORTUGAL ………………………………
- ORGANOGRAMA ABRANGENTE ………………………………………………..
- PRINCIPAIS ÓRGÃOS NUMA EMPRESA DE C. CIVIL ………………………….
- DESCRIÇÃO DETALHADA DE FUNÇÕES ……………………………………….
- 6.1 Nascimento de uma nova obra .………………………………………………...
- 6.2 Preparação da obra ……………………………………………………………..
- 6.3 Execução da obra ………………………………………………………………
- 6.4 Controlo de produção …………………………………………………………..
- 6.5 Remuneração do trabalho da empresa ………………………………………….
- 6.6 Contabilidade e Finanças ………………………………………………………
- 6.7 Contencioso ……………………………………………………………………
- 6.8 Coordenação inter-sectorial ……………………………………………………
- EXEMPLO DE ORGANOGRAMA REAL DE EMPRESA PORTUGUESA ………
2. NOÇÕES BASE DE ORGANIZAÇÃO
A organização de uma empresa pode ser representada esquematicamente num ORGANOGRAMA. Um organograma é um esquema representativo da organização de uma empresa onde se identificam as ligações horizontais de comunicação/informação e as verticais de chefia. Os organogramas desenvolvem-se em níveis conforme se ilustra na figura 2.1.
Figura 2.1 – Níveis de um organograma
Um organograma identifica os órgãos da empresa. Órgão é uma qualquer célula do organograma, ou seja um sub-sector da organização onde se realizam determinadas funções específicas.
Função é uma actividade específica que se desenvolve num órgão.
O primeiro nível das empresas é ocupado pelo órgão de gestão que define a estratégia da empresa: A Administração nas sociedades anónimas ou a Gerência nas sociedades por quotas.
Em geral, em todas as organizações no nível 2 identificam-se as Direcções que geralmente são 3: Direcção de Produção (ou Técnica), Direcção Comercial e Direcção Administrativa e Financeira (ver figura 2.2).
Nível 1
Nível 2
Nível 3
ligação de informação/ comunicação
ligação de chefia
1 – Administração/Gerência
2 – Direcções
3 – Divisões
4 - Secções
Figura 2.2 – Estrutura organizativa corrente de uma empresa de média-grande dimensão
Abaixo das Direcções identificamos no nível 3 as Divisões e no nível 4 as Secções.
As três Direcções apresentadas agrupam os órgãos por tipos.
Na Direcção de Produção agrupam-se todos os órgãos directamente relacionados com a concretização das obras e serviços.
A Direcção Comercial trata de angariação de obras.
A Direcção Administrativa e Financeira associa-se às funções de gestão geral da empresa: tesouraria, seguros, gestão do pessoal, contratos, questões jurídicas, documentação, impostos, comunicação com Estado, etc.
3. INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO EM PORTUGAL
A Indústria da Construção em Portugal é caracterizada por incluir empresas de muito pequena dimensão à escala internacional e por assentar as suas funções produtivas em sub-empreiteiros de muitíssimo pequena dimensão deficientemente organizados e com características do tipo familiar.
Podemos dividir o Mercado nos seguintes grandes grupos:
− as grandes empresas nacionais; − as pequenas e médias empresas nacionais; − os sub-empreiteiros; − os fornecedores de materiais de construção e componentes.
As grandes empresas nacionais incluem a MOTA-ENGIL, a SOARES DA COSTA, a TEIXEIRA DUARTE e a SOMAGUE com um volume de negócios superior a 500 milhões de euros.
Direcção Produção Direcção Comercial^ Direcção Administrativa eFinanceira
na Construção Civil atinge também uma grande dimensão e a precariedade de emprego é enorme, mesmo ao nível dos quadros médios e superiores.
Ganham também cada vez maior importância em Portugal, os fornecedores de materiais de construção e componentes. Na área imobiliária, as soluções prefabricadas e as novas tecnologias e produtos de origem estrangeira invadem diariamente o Mercado embora muitas vezes mal suportadas do ponto de vista técnico. Na área das Infra-estruturas e Obras Públicas, a prefabricação ganha cada dia que passa uma importância acrescida (passagens inferiores, drenagem de vias, passagens superiores, túneis, caixas de passagem, …).
Tanto ao nível das grandes como das pequenas e médias empresas, a melhoria da produtividade passa pela introdução racional da mecanização, da industrialização e da prefabricação no dia-a- dia das empresas.
A figura 2.3 apresenta um possível organograma genérico abrangente de uma empresa de Construção Civil Portuguesa de grande dimensão. Este organograma não enquadra a organização em grupo bem como uma eventual Estruturação Regional ou Internacional (Delegações e sua articulação com a sede), comum a todas as maiores empresas portuguesas atrás identificadas.
É cada vez mais frequente a divisão das empresas de grande dimensão em pequenas sub- estruturas com organogramas e chefias claras, mais ágeis e dinâmicas, e por isso normalmente mais rentáveis.
Estas sub-organizações trabalham por objectivos o que lhes incute um grande espírito de grupo e de competitividade interna e externa. Assiste-se assim a um fenómeno de abertura das empresas ao mercado colocando as suas diversas vertentes organizacionais em concorrência com as suas congéneres externas.
No entanto, por facilidade de exposição e compreensão, entendeu-se não introduzir essa estrutura organizativa neste texto antes se estruturando apenas a grande envolvente da actividade.
4. ORGANOGRAMA ABRANGENTE
Apresenta-se na página seguinte um exemplo de organograma teórico abrangente de
uma PME de Construção Civil Portuguesa.
Este organograma é inserido nesta fase para permitir enquadrar do ponto de vista
organizativo uma imagem padrão das principais estruturas funcionais organizativas que
qualquer pequena organização deverá incluir.
GERÊNCIA / ADMINISTRAÇÃO
Direcção Produção
Direcção Comercial
Direcção Administrativa e Financeira
Divisão Preparação e Controlo
Divisão de Logística
Divisão de Obras
Divisão de Marketing
Divisão de Propostas e Orçamentos
Divisão de Economia e Finanças
Divisão de Serviços Administra tivos
Divisão Jurídica
Medições e Orçamentos
Planeamento e Controlo
Preparação e Métodos
Controlo Custos
Projectos
Equipamentos
Oficinas
Sub- empreitadas
Recursos Humanos
Transportes
Armazém geral
Compras
Obras (^) Publicidade
Serviços Comerciais
Clientes Privados
Concursos Públicos
Estudos Económicos
Controlo Financeiro
Tesouraria
Contabilidade
Secretaria geral
Pessoal
Apoio jurídico e notariado
Contencioso
Figura 2.3 – Organograma abrangente de uma empresa de uma PME de C. Civil portuguesa
ÓRGÃOS FUNÇÕES
SECRETARIA GERAL
− Recepção, telefone, correspondência, dactilografia, cópias, economato, arquivo, etc.
APOIO JURÍDICO E DE NOTARIADO
− Legalização de bens imobiliários − Execução de contratos de empreitadas − Execução de contratos de venda e escrituras
PUBLICIDADE
− Relações públicas − Publicidade
ESTUDOS ECONÓMICOS −^ Relação de estudos de viabilidade técnica eeconómico-financeira
PREPARAÇÃO DE OBRAS
E MÉTODOS DE TRABALHO
− Estudo de métodos de trabalho − Preparação de trabalho − Organização do estaleiro
ARMAZÉM −^ Gestão^ de^ stocks,^ movimentação^ de materiais COMPRAS (^) − Aquisição de materiais e componentes TRANSPORTES (^) − Transportes
TESOURARIA
− Pagamento de facturas − Pagamento de salários − Cobrança de facturas − Emissão de facturas
RECURSOS HUMANOS
(Direcção Produção)
− Movimentação interna de pessoal − Formação profissional − Promoção profissional − Segurança e higiene no trabalho
PESSOAL
(Direcção Administrativa)
− Contratação e despedimento de pessoal − Cálculo de horas de trabalho − Cálculo de salários, subsídios, descontos, etc
EQUIPAMENTO
− Aquisição, troca ou venda de equipamento − Aluguer de equipamento − Movimentação de equipamento − Cálculo de custos de exploração de equipamento OFICINA (^) − Manutenção e reparação de equipamento
SUB-EMPREITADAS
− Consultas a sub-empreiteiros − Adjudicação de sub-empreitadas
OBRAS
− Coordenação na execução de obras − Orientação técnica de obras − Controle de qualidade − Medição de trabalhos realizados em obra
CONTROLO DE CUSTOS
− Controlo de custos − Controlo de produtividade
CONTROLO FINANCEIRO −^ Conferência de facturas − Controlo facturação
SERVIÇOS COMERCIAIS
− Venda de imóveis − Realização de estudos de mercado − Visitas a clientes − Prospecção de Mercado
ÓRGÃOS FUNÇÕES
CONTABILIDADE −^ Contabilidade oficial − Contabilidade analítica
CONTROLO FINANCEIRO
− Planeamento financeiro − Realização de operações financeiras CONTENCIOSO (^) − Resolução de problemas de contencioso
Os órgãos apresentados são aqueles que se julgam em condições de poderem constituir os sectores ou secções bases de uma empresa.
Evidentemente algumas secções apresentam ainda algumas funções diversificadas, as quais poderão dar origem a sub-secções ou a postos de trabalho específicos. Essa organização interna das secções ultrapassa, contudo os objectivos deste estudo, que se pretende de âmbito geral.
Pela mesma razão não se desenvolvem em mais pormenor as múltiplas funções intervenientes nas obras, apresentando-se estas apenas representadas pela sua direcção, órgão de ligação entre obras e órgãos centrais da empresa.
Na distribuição de funções, adoptou-se um critério que favorece a existência de muitos órgãos centrais de apoio às obras, em vez da atribuição de muitas funções a cada obra. Este último critério, defendido por algumas empresas, torna-se vantajoso no caso de obras de grandes dimensões, com longos prazos, e localizadas longe dos órgãos centrais, como é o caso de algumas obras de barragens, obras portuárias, obras no estrangeiro, etc. Nestes casos a própria obra constitui uma mini-empresa com sectores de preparação, controlo, pessoal, compras, etc.
Como se compreende este tipo de organização não permite o aproveitamento máximo dos recursos da empresa, por falta de visão global, assim como inviabiliza uma política que tenha como primeiro objectivo os interesses globais da empresa, por vezes em choque com os interesses de algumas obras. Também o controlo de produção perde em parte a sua eficácia pois além das informações negativas chegarem normalmente “filtradas” aos órgãos centrais, também se perde o efeito do estudo comparativo de trabalhos semelhantes em obras diferentes. Igualmente as compras feitas conjuntamente para toda a empresa têm habitualmente condições mais vantajosas devido às grandes quantidades de produtos adquiridos. A centralização de muitas actividades nos órgãos centrais justifica o recurso a grandes meios de processamento (sobretudo informáticos) e a utilização de especialistas na direcção dessas actividades.
Por todas estas razões torna-se preferível uma gestão tanto quanto possível centralizada, excepto em casos especiais, como atrás foi referido.
6. DESCRIÇÃO DETALHADA DE FUNÇÕES
O fim último de uma empresa de construção civil é, como o de qualquer outra empresa, obter lucro e, tratando-se de uma empresa de construção civil, esse lucro será obtido executando construções.
Portanto, para que a empresa funcione positivamente será necessário:
− ter obras para realizar; − obter dessas obras receitas superiores às despesas.
b) Ganhar concursos limitados
Esta situação é praticamente semelhante à abordada na alínea anterior, com a diferença de que qualquer empresa poderá concorrer a um concurso público, desde que devidamente habilitada (nomeadamente quanto a certificado de classificação), enquanto nos concursos limitados só são admitidas as empresas convidadas.
Para que tal aconteça, é necessário que a empresa possa apresentar boas referências, sendo ainda de grande relevância as funções de
RELAÇÕES PÚBLICAS
c) Estabelecer acordos com clientes
Embora envolvam normalmente menos funções do que nos casos dos concursos, poderemos genericamente considerá-las semelhantes às já analisadas.
d) Promover a construção
Neste caso o primeiro passo consiste na
DEFINIÇÃO DO TIPO DE INVESTIMENTO IMOBILIÁRIO A REALIZAR
após o que se segue normalmente a execução de um ante-projecto, o qual após medido, orçamentado e programado será uma das bases para a indispensável
REALIZAÇÃO DE ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÓMICA E FINANCEIRA
Outra das bases deste deverá ser a
REALIZAÇÃO DE ESTUDOS DE MERCADO
Após a aprovação do investimento, a sua concretização parte da
ELABORAÇÃO DE PROJECTOS DE EXECUÇÃO
Depois desta fase ficamos numa situação idêntica àquela em que deixamos as 3 anteriores alíneas, ou seja, está definida a execução de uma obra nova, passando-se assim a uma nova etapa da sua concretização.
6.2 Preparação da obra
Durante o período compreendido entre a adjudicação e o arranque de uma obra devem ser realizadas uma série de funções de preparação, de forma a que a realização da obra decorra da melhor forma possível, alcançando os objectivos pretendidos. Dessas funções destacamos:
ESTUDO DE MÉTODOS DE TRABALHOS
De forma a definir os métodos e processos construtivos a utilizar, através da análise de alternativas é necessária a
PREPARAÇÃO DE TRABALHO
Em que se incluem, por exemplo, pormenorização de cofragens, armaduras, cantarias, carpintarias, elementos prefabricados, etc. É necessário ainda preparar a
ORGANIZAÇÃO DO ESTALEIRO
ou seja, o estudo dos equipamentos e instalações a implantar no estaleiro, suas inter-relações e dimensionamento de infra-estruturas de estaleiro. Uma tarefa essencial da preparação é o
PLANEAMENTO
Ou seja, uma programação de pormenor, em que, além da distribuição das actividades no tempo, são calculadas as necessidades e distribuição dos recursos necessários (mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviço de terceiros e recursos financeiros).
Dado que o principal objectivo da empresa é a obtenção de lucro é fundamental proceder à
REVISÃO ORÇAMENTAL
que permite verificar se os parâmetros que serviram de base ao orçamento se mantêm válidos após o conhecimento mais realista das condições e métodos de trabalho. Caso tal não aconteça, o seu conhecimento antecipado poderá contribuir para uma mais fácil adaptação às novas realidades.
6.3 Execução da obra
A análise das funções intervenientes na execução de uma obra poderá ser feita sob uma perspectiva orçamental, dividindo-a nos diversos recursos (factores de produção) que compõem os custos: − mão-de-obra; − materiais; − equipamento; − serviço de terceiros (subempreitadas).
Na verdade, uma obra é um conjunto de materiais preparados e colocados pela mão-de-obra, com o auxílio de equipamentos, ou fornecidos e colocados por terceiros.
Uma obra será bem executada se os materiais certos forem colocados nos locais apropriados, de forma correcta na ocasião conveniente.
Os materiais serão certos se satisfizerem à qualidade pretendida e dentro dos rendimentos e custos previstos. Os locais são apropriados se corresponderem ao projecto. A sua forma de colocação será correcta se satisfizer a qualidade pretendida e se os processos e recursos utilizados forem os mais adequados tendo em conta os aspectos económicos (processos racionais seguidos por operários especializados, auxiliados por equipamentos apropriados). A ocasião será conveniente se coincidir com a prevista no programa de trabalhos.
Vejamos pois quais as funções necessárias para que o circuito dos materiais decorra da melhor forma.
ou à
CONTRATAÇÃO E DESPEDIMENTO DE PESSOAL
nos casos em que as diferenças entre as necessidades e o quadro real de pessoal não permitem resolver internamente os problemas.
Além das questões relacionadas com as quantidades de pessoal existem também as relacionadas com a qualidade do pessoal e condições do trabalho, de onde poderemos destacar as seguintes funções:
FORMAÇÃO PROFISSIONAL PROMOÇÃO PROFISSIONAL SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO.
Finalmente há que ter em conta as funções que permitem remunerar o trabalho e que são:
CÁLCULO DE HORAS DE TRABALHO CÁLCULO DE SALÁRIOS, SUBSÍDIOS, DESCONTOS, ETC. PAGAMENTO DE SALÁRIOS.
6.3.3 Equipamento
Quanto ao equipamento poderemos destacar desde já as funções
AQUISIÇÃO, TROCA OU VENDA DE EQUIPAMENTO ALUGUER DE EQUIPAMENTO MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE EQUIPAMENTO
as quais permitem à empresa manter em boas condições de funcionamento o parque de equipamento que corresponda às necessidades, dentro de uma perspectiva de boa rentabilidade.
A função de
MOVIMENTAÇÃO DE EQUIPAMENTO
corresponderá à distribuição deste pelas várias obras da empresa, ditada pelo planeamento ou pelas necessidades ocasionais e pelas disponibilidades. Será ainda de referir a necessidade de
CÁLCULO DE CUSTOS DE EXPLORAÇÃO DE EQUIPAMENTO
de forma a avaliar as despesas com os equipamentos a imputar às obras e permitir analisar objectivamente a rentabilidade de cada máquina.
Esta análise terá bastante peso na opção compra/aluguer, quando se verificar a necessidade de um novo equipamento ou na decisão de venda ou troca de equipamento considerado pouco necessário ou cuja eficácia esteja a degradar-se.
6.3.4 Serviços de terceiros (sub-contratação - subempreitadas)
O recurso a serviço de terceiros surge normalmente de três formas:
− quando os meios da empresa são escassos face às necessidades das obras (casos de mão-de- obra e equipamento), não sendo razoável aumentá-los apenas para ocorrer a uma situação momentânea;
− quando a empresa não possui condições para executar alguns trabalhos muito especializados (casos muito frequentes de fundações indirectas, instalações eléctricas ou de climatização, impermeabilizações, elevadores, caixilharias, etc);
− quando os subempreiteiros, em consequência de uma grande especialização em trabalhos muito específicos conseguem tornar mais económica a execução desses trabalhos do que na hipótese de utilização dos recursos próprios da empresa (por exemplo: alvenarias, rebocos, betonilhas, etc).
Após a
VERIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE RECURSO A SERVIÇO DE TERCEIROS
há que proceder a diversas
CONSULTAS A SUBEMPREITEIROS
de forma a obter várias propostas para a execução dos trabalhos procedendo-se então à
ADJUDICAÇÃO DE SUBEMPREITADAS
A facturação destes trabalhos ficará sujeita aos mesmos trâmites que a facturação de materiais, ou seja, conferência e pagamento.
6.3.5 Coordenação e Orientação
A par das funções relacionadas directamente com as quatro naturezas de consumos que compõem a execução das obras deveremos considerar as funções que têm por fim coordenar as anteriores, de forma a evitar choques entre elas, e que orientam tecnicamente todos os trabalhos de forma a serem executados nas melhores condições e com a qualidade pretendida. Temos assim:
DIRECÇÃO DE OBRAS
6.4 Controlo de produção
Poderemos definir como funções de controlo de produção aquelas cujo fim é a determinação dos desvios entre a execução e as previsões, análise das causas desses desvios e procura das soluções de correcção, quando esses desvios assumem carácter negativo.
O controlo de produção divide-se em vários aspectos, dos quais destacaremos:
CONTROLO DE QUALIDADE CONTROLO DE CUSTOS CONTROLO DE PRAZOS
calculando e apresentando ao dono da obra, o preço correspondente aos trabalhos realizados, assim como as actualizações correspondentes às revisões de preços, trabalhos a mais, etc.
CONTROLO DE FACTURAÇÃO
através do qual se compara a facturação real com a facturação prevista no planeamento, alterando-se os serviços financeiros sempre que se detectem importantes desvios negativos,
RECEBIMENTO DE FACTURAS
No caso de empresas com actividade imobiliária, as principais funções necessárias à comercialização dos imóveis são:
PUBLICIDADE IMOBILIÁRIA
através da qual se chama a atenção de eventuais compradores para os imóveis à venda, explorando as suas vantagens
VENDA DE IMÓVEIS
procurando clientes e concretizando as vendas,
LEGALIZAÇÃO DE BENS IMOBILIÁRIOS EXECUÇÃO DE CONTRATOS E ESCRITURAS
legalizando os imóveis (constituição de propriedade horizontal, registo na conservatória predial, etc) e as compras (contratos-promessa de compra e venda, escrituras de venda, etc).
6.6 Contabilidade e Finanças
A contabilidade geral de uma empresa pode desenvolver-se de duas formas com fins totalmente diversos. A primeira que designaremos como,
CONTABILIDADE OFICIAL
é obrigatória para efeitos fiscais e consiste em preencher todos os requisitos do Sistema de Normalização Contabilística (SNC),plano de contas nacional apresentando as receitas e despesas (com os respectivos comprovantes) amortizações e reintegrações, existência, etc., permitindo determinar os resultados líquidos da empresa, para tributação do IRC. As empresas portuguesas têm assim de organizar as suas despesas e receitas respeitando o plano de contas definido no SNC para efeito de apuramento da sua situação económico-financeira bem como dos resultados económico e fiscal que determinam o valor do IRC a pagar em cada ano fiscal.
A segunda, que designaremos como
CONTABILIDADE ANALÍTICA (também designada por Contabilidade de Gestão ou Contabilidade de Custos)
é de carácter facultativo, para uso interno da empresa, mas igualmente importante. Consiste no seguinte:
− a empresa é dividida em centros de custos, sendo uns principais – normalmente um por cada obra – e outros secundários, correspondentes aos serviços auxiliares – encargos gerais, equipamento, oficinas, prefabricação, pessoal, armazém, etc.;
− cada um dos centros de custos secundários determina uma tabela de preços dos serviços para imputação aos outros centros de custos, quer sejam principais ou secundários. Por exemplo, a secção de equipamento calcula o preço horário a imputar às obras para cada máquina do seu parque, prevendo todas as componentes de custo, mas sem lucro; o centro de custos de encargos gerais debitará aos centros de custos principais uma percentagem fixa sobre todos os seus débitos, etc;
− as receitas dos centros de custos principais correspondem à facturação das obras, enquanto as despesas correspondem ao débito dos centros de custos secundários e às despesas de imputações directas do exterior (compras de materiais, facturas de sub- empreiteiros, etc); as receitas dos centros de custos secundários provêm de débitos aos outros centros de custos, correspondentes aos serviços prestados, enquanto as despesas derivam de imputações directas do exterior ou de outros centros de custos secundários;
− a determinação periódica do saldo dos centros de custos principais permite quantificar os resultados de exploração de cada obra e compará-los com as margens de lucro previstas nos orçamentos; os saldos dos centros de custos secundários permitem verificar se as tabelas de preços de serviços desses centros estão demasiado elevadas (quando o saldo é positivo) ou demasiado baixas (quando o saldo é negativo);
− as tabelas dos centros de custos secundários são actualizadas para o período seguinte, de acordo com os saldos do período anterior, procurando manter-se nula a expectativa de lucro desses centros;
− o somatório dos saldos de todos os centros de custos é o resultado de exploração de toda a empresa, sendo também igual à diferença entre a facturação de todas as obras (ou venda de imobiliário) e o somatório de todas as aquisições de bens ou serviços, ao exterior.
As vantagens deste tipo de contabilidade são inúmeras, destacando-se, contudo, as seguintes:
− conhecimento dos resultados reais de cada obra (também possível com o controlo exaustivo de custos, embora eventualmente com menos rigor, devido à necessidade de rapidez de actuação);
− determinação correcta de custos, por vezes difíceis de quantificar de outra forma (por exemplo mão-de-obra e equipamento);
− determinação correcta da percentagem de custos indirectos a incluir nos orçamentos, dividindo as imputações do centro de custos de encargos gerais pelos somatórios das imputações de todos os centros de custos principais; os orçamentos conhecem à partida valores iguais ou muito próximos dos que vão ser debitados às obras;
− serviços semelhantes são debitados por valores semelhantes, às diversas obras, permitindo comparações de rentabilidade entre elas.
Paralelamente às funções de contabilidade, existirão as funções de
PLANEAMENTO FINANCEIRO E REALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES FINANCEIRAS
Intimamente relacionadas, e através das quais se pretendem conhecer as necessidades ou disponibilidades de recursos financeiros em determinados prazos e movimentar esses recursos