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Um projeto de pesquisa que investiga o papel das redes de contactos na tomada de decisões em organizações internacionais, com ênfase no caso do nsd-s hub. O documento discute os obstáculos na implementação de redes de contactos, o papel e métodos de gestão, e a eficácia das redes de contactos nos processos de decisão da otan. Além disso, o documento propõe um modelo estratégico para a gestão de redes de contactos do nsd-s hub.
O que você vai aprender
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
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i Agradecimentos Traçar um plano para se navegar em segurança integra fatores conhecidos, outros desconhecidos, mas envolve sempre pessoas, as quais são, e serão, os principais afetados pelos resultados obtidos, sejam eles positivos ou negativos, após a navegação. No plano para navegar em segurança ao longo deste projeto, entre 2019 e 2020, foi tida em consideração os elementos positivos da viagem realizada entre 2017 e 2019, na realização do Executive MBA, e que estimulou o desenvolvimento de novas descobertas, motivou e criou entusiasmo para esta nova viagem. Contudo, qualquer viagem obriga a uma permanente entrega, a gerir conflitos, a aguentar sacrifícios, a revisitar o plano para garantir segurança, a aprender com os aspetos menos bons para evoluir, mas acima de tudo a nunca esquecer as pessoas que estarão sempre presentes em toda a viagem, e não só no momento do regresso ao porto de abrigo. Nesta viagem atípica, fruto de uma tormenta mundial, e sem precedentes no presente século, foram ainda maiores os desafios e maior o distanciamento. Mas nem tudo foi negativo durante a tormenta. Foi possível ajustar o plano de navegação, enriquecer o conhecimento e acima de tudo perceber que de facto a navegação valeu a pena. Já em fase final desta viagem, não posso deixar de mencionar as pessoas que dela fizeram parte. Ao capitão-de-fragata José Romão Neto que estimulou a realização da viagem, indicando os fatores essenciais da viagem, mas acima de tudo o caminho de sucesso e realização pessoal possível de ser atingido. À Professora Generosa do Nascimento, minha orientadora, que apesar de uma distância fruto da tormenta, nunca deixou de controlar a navegação, propor novos caminhos sempre que as águas ficavam mais agitas, mas acima de tudo pelo carinho com que abraçou este projeto com vista ao seu sucesso. Por fim, e o elemento mais importante no planeamento desta viagem, como em muitas outras nos últimos quase 30 anos, à minha mulher Cláudia, e aos meus filhos Rita e Afonso, por serem o farol que me guia ao longo da costa, e nunca me deixam perder o rumo. Esta viagem é só mais uma, que se junta aos já realizados, e que serve de estímulo para muitas mais, pois não há porto de abrigo como o vosso, amo-vos muito. Muitíssimo obrigado!
iii Abstract The current environment and dynamics of each organization, alliance, institution, and individual increases the need for connections, centred on shared interests, that allow the decision-making processes to be supported, to fulfil the strategic objectives they propose. Many of the international organizations recognize the need to establish, consolidate and stimulate networks of contacts, both formal and informal, to facilitate their actions, anticipating possible risks and threats, as well as identifying opportunities that allow them to make their activities more efficient and effective. However, contact networks rely on both the human element and the challenges and barriers associated with the dynamics of internal and external interests. Managing a complex network of contacts is usually a challenge and within an Alliance like the North Atlantic Treaty Organization (NATO), where the decision-making process involves achieving consensus, the approach to get efficiency requires a well-defined strategy to achieve the organization´s end state. Using literature, we seek to identify the methods of managing the network of contacts, as well as the variables that allow us to evaluate the effectiveness of the network, to reduce the complexity of the network management and contribute to a better decision-making process of the organization. Due to the problems and complexity in the management of the contact network, possibly one of its central and most precious assets alongside information, it becomes necessary to identify, in addition to the concepts associated with contact networks, the main obstacles in the implementation network, the role of network managers and their management methods, to improve NATO's decision-making process. Keywords: network, networking, international organizations, NATO JEL Classification System: D85 - Network Formation and Analysis: Theory L14 - Transactional Relationships - Contracts and Reputation - Networks
vi Índice de Figuras Figura 1 - Processo de criação de uma rede de contactos Figura 2 – Conceito simplificado de rede de contactos Figura 3 - Características de gestão da rede de contactos Figura 4 - Integração dos fatores essenciais para avaliar a eficiência da rede Figura 5 - Mapa Conceptual do projeto de intervenção Figura 6 - Esquema para implementação de rede de contactos estratégica Figura 7 – Ciclo de implementação de projeto
vii Lista de Siglas e Acrónimos JFCNP Allied Joint Force Command Naples LAb Liga Árabe NATO North Atlantic Treaty Organization NSD-S Hub NATO Strategic Direction-South Hub OI Organização Internacional ONG Organização não-Governamental OTAN Organização do Tratado do Atlântico Norte UA União Africana UE União Europeia
1. Introdução Uma organização poderá ser entendida como uma coletânea das redes de contactos, formais e informais, entre os indivíduos que integram essa mesma organização. A dinâmica das organizações exige a criação de relações entre pessoas de diversas organizações, para criar relações de confiança, abrir portas a novas oportunidades, potenciar o desenvolvimento pessoal e partilhar experiências e informação, entre outras mais valias (Goolsby & Knestrick, 2017). Nas últimas décadas a dinâmica global fez crescer o número de organizações, nacionais e internacionais, com vista a uma melhor governação e coordenação das atividades e interesses, nomeadamente em áreas como a segurança, a defesa, as trocas comerciais, a saúde, o ambiente, entre outros assuntos da agenda mundial. São hoje muitas as organizações que, com diversos tipos de estruturas organizativas e autonomia, interagem entre si para, dentro dos seus interesses, melhor atingirem os seus objetivos. O ambiente em constante mudança, os desafios permanentes, como o da pandemia do COVID-19 já em 2020, obrigam à cooperação entre pessoas e organizações através da edificação de uma rede de contactos que permita atingir, de forma eficiente e eficaz, os objetivos comuns e individuais dos envolvidos, e potenciar a melhoria dos processos de decisão de cada um dos integrantes da rede. A interação das organizações implica por isso a criação de uma rede de contactos, muitas das vezes complexa e de relações interdependentes (Kim, 2019), aspeto que se não for gerido implicará a ineficiência nos processos de decisão dos envolvidos, a não proteção dos interesses individuais, e como consequência a falha na prossecução dos objetivos. A complexidade dos desafios, internos e externos, a que as organizações estão sujeitas motivam, na generalidade, alterações de estratégias e objetivos. Novas estratégias e novos objetivos podem levar a ajustes das estruturas organizacionais, mais ou menos profundos, mais lentos ou mais rápidos, e consequentemente uma adaptação da forma de gerir as redes de contactos, sempre tendo em vista a melhoria a performance da organização (Kim, 2019). Ajustar uma organização, quer na sua estrutura quer nos seus processos, compreende sempre uma decisão informada dos gestores (ou líderes) e uma análise cuidada dos fatores internos e externos a que a organização está sujeita, bem como a uma análise dos contextos interno e externo para a mudança ocorrer com sucesso. Todavia, a complexidade das relações humanas e entre organizações, tornam a edificação e a gestão das redes de contactos muito desafiantes, especialmente em ambientes em permanente mudança e onde será necessário existir confiança entre os constituintes da rede
Klijn et al (2010). O fator confiança dentro da rede é por isso de maior importância quando se estudam redes de contactos, nomeadamente na forma como é definida a estratégia de gestão da rede, bem como na forma como potencia, ou não, os resultados pretendidos pela organização através da sua rede de contactos. Alguns dos estudos indicam como essencial a definição de estratégias de gestão da rede que permitam ao gestor obter melhores resultados para a sua empresa com base na informação proveniente da rede de contatos (Provan et al. , 2001; Cristofoli et al. , 2019; Klijn et al. , 2020). Uma estratégia de gestão de rede de contactos pode, contudo, não ser o suficiente para o alcançar dos objetivos, pelo que a organização deverá também ter em linha de conta as características pessoais e as competências do gestor da rede. O elemento humano é por isso essencial, quer a gerar a interação dentro da rede quer na sua gestão, podendo ser mesmo decisivo para a eficiência da organização e a obtenção de resultados (Klijn, Meerkerk, & Edelenbos, 2020). A característica da rede de contactos é um fator importante para que se possa definir uma estratégia para a sua gestão, assim como é para avaliar o desempenho da rede (Klijn, Meerkerk, & Edelenbos, 2020, p. 149). As características da rede consideradas como relevante para este estudo de caso são: o tamanho (ou extensão) da rede de contactos; o grau de hierarquia existente; o nível de conflito de interesses existente os integrantes da rede. Na Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), embora com estruturas pesadas e hierarquizadas, não é indiferente a nenhum dos fatores acima mencionados, nomeadamente à necessidade de mudança e ao ajustamento, especialmente se as pressões políticas internas e os riscos de insegurança externos forem crescendo. O processo de adaptação da OTAN incluiu, desde 2014 (NATO, 2014), medidas para responder aos desafios securitários provenientes de África e do Médio Oriente, regiões normalmente conotadas com elevada insegurança e instabilidade política, militar, económica e social. Uma dessas medidas foi a criação, no seio da Aliança, do NATO Strategic Direction- South Hub (NSD-S Hub), que visa aumentar o conhecimento integrado sobre os desafios e riscos securitários que surgem dessas duas regiões, e melhor apoiar o processo de decisão da Aliança na reposta a conflitos e crises que daí possam advir. A criação do NSD-S Hub, enquanto elemento de mudança da organização, para abrir portas em África e no Médio Oriente, para a criação de relações de confiança, faz com que seja necessário identificar uma estratégia que permita atingir os objetivos de forma eficiente, bem como garantir que os resultados obtidos são integrados no processo de decisão da OTAN. Neste sentido, este projeto procura contribuir para o conhecimento sobre o papel das redes de
2. Revisão de literatura Reconhecendo a mais valia de uma boa rede de contactos, para um indivíduo e para uma organização, nem sempre é fácil efetivá-la. O caso da OTAN, e em especial para o NSD-S Hub, será um exemplo dessa realidade. Na busca de novas oportunidades para expandir a sua rede de contactos em África e no Médio Oriente, não são raras as vezes que encontra barreiras à respetiva edificação fruto das perceções e conotações negativas. Para o caso em estudo, o seminário on-line realizado no NSD-S Hub (2019) evidenciou as barreiras no contexto externo, quer para a mudança de perceção sobre o papel relevante da Aliança na criação de bem-estar e desenvolvimento em África e no Médio Oriente, quer para o estabelecimento da rede de contactos nessas duas regiões do globo. Contundo, não é apenas o contexto externo que influencia o processo de decisão da Aliança. Tratando-se de uma “aliança de consensos”, normalmente exposta aos interesses de cada um dos ( 30 ) Aliados, a OTAN precisa, também, de trabalhar o contexto interno. A OTAN gere internamente a sua rede de contactos para garantir uma abordagem consensual à forma como se relaciona com os atores em África e no Médio Oriente, evitar comprometer as relações internas no seio da Aliança e não ser motor para a instabilidade externa nas regiões citadas. Num contexto de alterações globais de mudança e adaptação permanentes, o papel das redes de contactos será, no contexto deste estudo, uma forma de criar ligações entre as estruturas tradicionais de organizações hierarquizadas, e.g. OTAN, União Europeia (UE), União Africana (UA) e Liga Árabe (LAb), e outras menos hierarquizadas, e.g. no campo académico como universidades e centros de estudo ( think tanks ). Os objetivos, independentemente do tipo de organização, passam sempre pela troca de informação e geração de conhecimento, que permitem processos de decisão mais inclusivos e capazes de acrescentar valor final aos indivíduos e às organizações. Para alguns autores, a criação de uma rede de contactos pressupõe, na sua essência, a existência de interesses e/ou objetivos comuns entre as partes envolvidas. No entanto, muitas das vezes os interesses e/ou os objetivos não são revelados por uma das partes, o que dificulta o estreitamento das relações, a obtenção de confiança, a extensão a outros atores e o benefício mútuo. No já referido contexto de permanente mudança e instabilidade, onde a miríade de interesses e a disparidade dos objetivos se aliam à conectividade entre os diversos setores da sociedade (político, económico, militar, social, tecnológico), é ainda mais complexo estabelecer
Neste estudo de caso será evidenciada a importância de as Organizações Internacionais encararem a necessidade de incluir, nas suas estratégias e planos de ação, formas de desenvolver a sua rede de contactos, incluindo o mapa das relações estabelecidas e a estabelecer, assim como a caracterização das entidades envolvidas e os objetivos comuns. Este trabalho servirá também para eventualmente elencar propostas de melhoria para edificar e gerir uma rede de contactos, definir prioridades e avaliar quais os benefícios obtidos a partir da rede estabelecida. Conceito de redes de contactos Identificar os elementos relevantes que permitam entender o conceito de rede de contactos é essencial para enquadrar o objeto de estudo. Como elemento de informação inicial importa mencionar que alguns autores referem que algumas empresas consideram o estabelecimento de redes de contactos, para efeitos profissionais, elemento essencial para a obtenção de resultados (Raj, Fast, & Fisher, 2017) O estudo de Smith (1978) começa por definir rede de contactos, quer do ponto de vista do individuo quer do ponto de vista coletivo e das organizações. “ O termo “rede” é usado para se referir a qualquer padrão de inter- relacionamento entre pessoas ou organizações, onde cada um está vinculado ou conectado a qualquer outra pessoa ou organização, direta ou indiretamente .” (Smith, 1978, p. 429) Apesar de incluir os elementos comuns a outras definições de outros autores, a definição não inclui as tipologias de rede que podem ser conseguidas, pelo que a definição de O´Toole (2014), citada abaixo, deverá ser considerada no âmbito do quadro conceptual deste estudo, nomeadamente quando for analisada a tipologia de rede possíveis de estabelecer nas organizações. “ As redes de contactos são estruturas de interdependências que envolvem várias organizações, ou parte delas, em que uma unidade não é meramente o subordinado formal das outras mesmo que façam parte de estruturas hierárquicas maiores. ” (O'Toole, 2014, p. 361) A definição de Gilson et al. (2014) inclui elementos essenciais para o conceito de rede de contactos nomeadamente os fatores internos e externos de uma organização, bem como os objetivos que servirão de catalisador para a rede.
“ A rede é definida como um comportamento direcionado aos objetivos, que ocorre dentro e fora de uma organização, focado na criação, fomentação e utilização de relacionamentos interpessoais. ” (Gibson, Hardy III, & Buckley,
No seu artigo sobre redes profissionais Raj et al. (2017) cita a frase que no contexto atual das relações internacionais e de negócios, que o “ importante não é o que se sabe, mas quem se conhece ”. Esta frase, de forma simples e pragmática, contextualiza o desiderato de estabelecer uma rede de contactos para alcançar os objetivos definidos, quer para o individuo quer para a organização. No caso da OTAN, com a criação do NSD-S Hub, esta frase é por isso relevante para cumprir com a sua missão, como abordaremos mais à frente neste projeto. A figura 2 traduz, de forma simplificada, a sumula das diversas definições de redes de contacto e que serve de base para este projeto. Redes de contactos estratégicas ou estratégia das organizações O estudo de Biermann (2008) questiona a razão pela qual as organizações internacionais, constroem uma rede de contactos, e.g. OTAN, UE e UA. Este estudo aponta a identificação de objetivos e interesses comuns, a sincronização das agendas, a tipologia da rede de contactos, a forma de ligação e interação na rede, e a existência de processos estabelecidos. Todos estes aspetos são essenciais na formulação das estratégias das organizações para o estabelecimento de uma rede de contactos, cujos objetivos são aumentar o conhecimento organizacional, melhorar o processo de decisão e as relações interorganizacionais. Figura 2 – Conceito simplificado de rede de contactos Organização A Organização B Atividade A Atividade B Troca de Informação Relacionamento Atividades complementares Interdependência Objetivos Comuns Criação de Valor
