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O modelo transteórico de mudança de comportamento, criado por prochaska e diclemente em 1983, descreve e explica as diferentes etapas comuns à maioria dos processos de mudança de comportamento. No contexto das organizações, este modelo pode ser aplicado ao desenvolvimento de líderes, envolvendo a transformação pessoal e a promoção de um ambiente que sustente o processo constante de transformação organizacional.
O que você vai aprender
Tipologia: Notas de aula
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O Modelo Transteórico de Mudança Aplicado às Organizações
Nathália Susin
Monografia apresentada como exigência parcial do Curso de Especialização em Psicologia – Ênfase em Psicologia Organizacional – sob orientação do Prof. Me. Rafael Pauletti Corsetti
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Instituto de Psicologia Porto Alegre, dezembro de 2015
“To change is difficult. Not to change is fatal.” William Pollard
Tabela 1: Artigos sobre prontidão/motivação dos líderes/gestores para mudança, utilizando o Modelo Transteórico....................................................................................
Tabela 2: Artigos sobre prontidão/motivação dos líderes/gestores/organização para mudança, utilizando o Modelo Transteórico...................................................................
Tabela 3: Relação entre os estágios e processos de mudança.........................................
Figura1: As seis passagens do Pipeline de Liderança.....................................................
Muito tem-se falado sobre a importância do capital humano nas organizações e de como o líder deve conduzi-lo a um nível ótimo de produtividade e engajamento no trabalho (Assis, 2012; Ulrich, Younger, Brockbank & Ulrich, 2013; Charan, Drotter & Noel, 2013; Charan, Barton & Carey, 2015 ). Nesse sentido, diante de demandas tão complexas o líder precisa se reinventar, ou seja, a mentalidade tradicional de gestão (voltada para o alcance de metas e isenta do envolvimento com a equipe), precisa ceder espaço a um novo paradigma, que envolve a transformação pessoal deste novo líder, responsabilizando-o por gerar um ambiente que promova o desenvolvimento e sustente o processo constante de transformação organizacional (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago, 2009; Migueles & Zanini, 2010; Ulrich et al, 2013). Estima-se que as iniciativas de mudança nas organizações falhem entre 75% e 80% das vezes (Ulrich et al, 2013), sendo a resistência dos colaboradores a sua principal razão. Isto, porque ela é imposta a pessoas que não estão preparadas para agir (Milaré & Yoshida, 2007; Reis & Nakata, 2010), visto que menos de 20% dos funcionários estão prontos para realizar aquilo que é esperado (Levesque et al, 2001; Prochaska et al, 2001). A grande questão é: estariam os nossos líderes preparados para agir? Ou melhor, estaríamos nós, gestores de RH, impondo a eles uma série de programas e estratégias de desenvolvimento sem considerar a possibilidade de que possam não estar preparados para mudar? Para lidar com as novas exigências das pessoas e das organizações, mais do que adquirir novas competências, é necessário autodesenvolvimento e autoconhecimento, já que as abordagens contemporâneas sobre liderança ampliam o papel do líder, considerando aspectos intangíveis, como valores e princípios. Desta forma, o papel e a pessoa do líder não estão mais dissociados e, portanto, a consistência entre o que prega em seu discurso e o que demonstra em suas ações torna-se imprescindível na relação líder-liderado (Cavalcanti et al, 2009; Migueles & Zanini, 2010). Frente a isto, o grande desafio com o qual se deparam os profissionais da área de gestão de pessoas é, justamente, desenvolver este “novo” líder, promovendo as modificações necessárias na organização, mesmo que muitos candidatos ao desenvolvimento não se sintam preparados para as responsabilidades exigidas neste novo cenário (Charan et al, 2013). Desta forma, apesar da escassez de estudos,
entendemos como decisivo para a eficácia dos programas de desenvolvimento, considerar a prontidão para a mudança dos participantes, posto que de nada adianta os esforços em treinamento, se não estiverem prontos para alterar seu comportamento. Este é um dos principais pressupostos do Modelo Transteórico (MTT), que compreende a prontidão como uma variável preditiva tanto da participação dos indivíduos nas intervenções, como do resultado das mesmas. Isto é, a prontidão prediz o sucesso da mudança (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993; Cunningham et al, 2002; Eby, Adams, Russell & Gaby, 2000) e sua manutenção a longo prazo (DiClemente & Prochaska, 1998; Velasquez, Maurer, Crouch & DiClemente, 2001), além de estar relacionada ao crescimento organizacional (Eileen, & Sobeck, 2012). O objetivo deste trabalho teórico é promover uma reflexão sobre a importância de avaliar a prontidão para a mudança de comportamento ao estabelecer estratégias organizacionais de treinamento e desenvolvimento. A intenção é analisar as contribuições do MTT como uma possível abordagem teórica a ser utilizada na compreensão deste processo nas organizações. Esta revisão crítica da literatura irá traçar um breve panorama sobre a transformação do papel do líder e a importância de adaptar os programas de desenvolvimento conforme a prontidão dos participantes. Serão apresentados os principais componentes teóricos do Modelo Transteórico de Mudança, transpondo o seu uso para a realidade organizacional.
MÉTODO
Foi realizada uma revisão crítica da literatura sobre desenvolvimento de líderes, prontidão para mudança e Modelo Transteórico. A escolha do método justifica-se pela escassez de estudos publicados na literatura utilizando o MTT para compreender a prontidão para mudança de líderes, no contexto organizacional. As questões a serem investigadas foram definidas, estabelecendo de forma clara o que seria incluído na revisão e, posteriormente, foi localizada, selecionada, organizada e integrada a bibliografia a ser revisada. Para tal, foi consultado o portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CAPES (http://periodicos.capes.gov.br), devido sua abrangência e facilidade de acesso para os pesquisadores no Brasil, e as bases de dados eletrônicas (PsycInfo, LILACS, Scielo, Proquest), no período definido entre 2005 e 2015. Na consulta utilizaram-se os seguintes descritores: “( Leadership or management or executive coaching ) and
Efficacy. feminina nas áreas de medicina, ciência e engenharia.
foram evidenciados ganhos na auto- eficácia para liderança, maestria pessoal, auto-estima e diminuição nos constrangimentos percebidos. As participantes do curso utilizaram os conhecimentos aprendidos para minimizar o impacto dos estereótipos sociais em suas práticas de liderança. 2007/ Berry, T. R., Plotnikoff, R. C., Raine, K., Anderson, D., & Naylor, P. J.
An Examination of the stages of change construct for health promotion within Organizations.
Tempo 1: 144 respondentes (58 gestores); Tempo 2: 133 respondentes, (51 gestores); Tempo 3: 82 respondentes, (30 gestores).
Com o objetivo de avaliar a prontidão individual e organizacional foram avaliados os profissionais de um centro de saúde regional. Os resultados sugerem correlações significativas entre os estágios de mudança organizacionais e individuais, quando os respondentes ocupavam cargos de gestão.
Com o intuito de abranger o maior número de publicações sobre o tema, a busca foi ampliada, sendo repetidos os mesmos procedimentos e incluídos os seguintes descritores: “( organizational change or change management ) and ( readiness to change )” e “(mudança organizacional or gestão da mudança) and (prontidão para mudança)”. Esta nova busca resultou em mais 387 artigos, descartando-se desta revisão aqueles que (a) não foram publicados nos últimos 10 anos; (b) não foram realizados com seres humanos; (c) tinham um enfoque clínico; (d) não enfocavam a prontidão/motivação dos líderes/gestores e/ou organização para mudança; (e) não utilizaram o MTT como abordagem teórica. Dentre os 387 artigos, 05 tinham relação com o tema estudado e, destes, 03 eram repetidos da busca anterior. A tabela abaixo ilustra os resultados encontrados. Tabela 2: Artigos sobre prontidão/motivação dos líderes/gestores/organização para mudança, utilizando o Modelo Transteórico.
Ano / Autores Título^ Amostra^ Principais resultados 2013/ Stevens, G. W.
Toward a Process-Based Approach of Conceptualizing Change Readiness.
Estudo teórico. Identificar a prontidão para a mudança é um dos fatores chave para determinar se a intervenção será bem-sucedida. O artigo propõe um modelo de prontidão, resumindo as teorias existentes e incorporando as influências do contexto e do ambiente sobre as avaliações cognitivas e afetivas do indivíduo e as respostas positivas e proativas subsequentes à mudança, capturando prontidão como um processo recursivo e multidimensional. 2011/ Choi, M.
Employees’ attitudes Toward organizational Change: a literature review.
Estudo teórico. Nos estudos que examinaram as condições em que os funcionários apóiam a mudança organizacional, os pesquisadores encontraram as seguintes variáveis-chave: prontidão, comprometimento, abertura e ceticismo em relação à mudança. Estes construtos são suscetíveis a variáveis situacionais e podem mudar ao longo do tempo à medida que os indivíduos experienciam a mudança. Portanto, eles devem ser conceitualizados como estados e não como traços de personalidade.
Além disso, foi realizado um levantamento bibliográfico em livros publicados sobre o tema, tais como Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago (2009); Charan, Drotter e Noel (2013); Prochaska, Prochaska e Bailey (2013); Ulrich, Younger, Brockbank e Ulrich (2013); Velasquez, Maurer, Crouch e DiClemente (2001)Prochaska,. Após a seleção das publicações, suas referências também foram manualmente avaliadas, a fim de encontrar mais publicações sobre o referido tema. Uma avaliação crítica dos achados foi realizada, determinando sua validade e probabilidade dos resultados estarem sustentados em dados viciados (Magee, 1998).
importância da relação entre os integrantes da equipe (Migueles & Zanini, 2010). Para modificar este cenário é necessário agir sobre sua visão mecanicista subjacente, a qual prevê uma estrutura organizacional fragmentada, com colaboradores insatisfeitos, atuando de forma isolada (Barret, 2000; Affonso, 2003). Portanto, é preciso adotar uma visão holística e integradora, na qual são considerados os aspectos financeiros e, também, a realização profissional e a responsabilidade sócio-ambiental. Senge (2013) aponta como alicerce das organizações que aprendem, isto é, aquelas que inovam e se mantém no mercado, cujos colaboradores se colocam objetivos mais altos, aprendem a criar os resultados desejados e usar novos e elevados padrões de raciocínio, continuamente, em grupo - o raciocínio sistêmico. Ou seja, justamente modificar esta visão fragmentada da realidade, para uma visão inter-relacional, considerando-a um processo lento e gradual ao invés de algo instantâneo. Segundo Cavalcanti et al. (2009), os líderes são capazes de identificar os caminhos para a mudança e detêm os meios, a tecnologia e os métodos para alcançá-la. Entretanto, não raro, permanecem fixados ao modelo antigo de gestão, no qual centralizavam o poder, as informações, os conhecimentos e consideravam-se os únicos capazes de solucionar os problemas organizacionais. Desta forma, modificar este paradigma, isto é, deixar de dirigir para influenciar, voltando-se ao auto-conhecimento e auto-desenvolvimento, é um desafio para quem lidera (Drucker, 2003). As pesquisas sobre liderança têm convergido para a existência de três estilos gerais de liderar: Transformacional (líderes que inspiram e servem de exemplo para seus subordinados), Transacional (líderes que, em grande parte, reforçam as regras da organização) e Laissez-Faire (líderes que são essencialmente ausentes quando as decisões precisam ser tomadas) (Bass, 1999; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996), sendo que os resultados apontam os líderes transformacionais como os mais eficazes (Lowe et al, 1996). Sendo assim, uma hipótese que poderíamos considerar para explicar sua eficácia é a de que este estilo de liderança possui um nível mais elevado de consciência, com valores relacionados à justiça, dignidade, moral e liberdade, pois seu foco está voltado para o crescimento e desenvolvimento das pessoas, incluindo o aumento de sua consciência (Migueles & Zanini, 2010; O”toole, 1995). Por ter uma visão mais holística e integradora, vai ao encontro das idéias de Senge (2013), Cavalcanti et al. (2009) e Barret (2000), que apontam estas características como responsáveis por preparar as organizações para atender as demandas do mercado, neste século.
Ulrich et al. (2013), também apontam o perfil que o líder deve ter para garantir sua eficiência profissional e o sucesso do negócio, corroborando as teorias anteriores de que práticas alinhadas, inovadoras e integradas estão diretamente relacionadas ao desempenho individual e à prosperidade da organização. Ao longo de 25 anos de pesquisas, seus achados apontam para seis áreas de competências chave: posicionador estratégico, ativista confiável, criador de capacitações, campeão de mudanças, inovador e integrador, proponente de tecnologia, que abordam aspectos sobre como criar confiança, iniciar e sustentar mudanças. Se gerenciar mudança é gerenciar as pessoas que vivenciam este processo (Cavalcanti et al, 2009), mais do que nunca precisamos contar com bons líderes para conduzi-lo com maestria, pois o fracasso das iniciativas em implementá-la na organização se deve à falha dos líderes em criar a prontidão suficiente (Kotter, 1997). Diante disto, surge um dilema enfrentado pelas organizações: procurar bons líderes no mercado ou desenvolvê-los internamente? Estudos sugerem que a educação dos líderes é uma ferramenta útil de desenvolvimento (Barling, Weber & Kelloway, 1996; Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002; Mullen & Kelloway, 2009) e possui um impacto positivo em todos os tipos de organização, níveis e estilos de liderança (Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa & Chan, 2009). Entretanto, os programas de desenvolvimento não estão acompanhando a velocidade de transformação das exigências impostas às lideranças, já que a demanda por líderes ainda excede muito a oferta (Charan et al, 2013). O Pipeline de Liderança, elaborado por Charan et al. (2013), vem ao encontro desta demanda, propondo um modelo de desenvolvimento simples e robusto, que pode ser facilmente entendido pelos líderes e orienta ações concretas de desenvolvimento. Este modelo considera que o desenvolvimento não é aleatório, pois ocorre através da exposição a desafios de diferentes níveis de complexidade, em seis passagens. Cada passagem, conforme ilustrado abaixo, irá exigir que o líder desenvolva novas competências, reveja a forma como administra o seu tempo (gestão do tempo) e altere suas prioridades, foco e dedicação. Figura1: As seis passagens do Pipeline de Liderança.
que estão focadas nas influências sociais ou biológicas do mesmo. Para a construção do MTT, foram identificadas e incorporadas as explicações de 29 teorias psicológicas sobre o processo de mudança dos indivíduos. Isto o diferencia de outros modelos teóricos, na medida em que foi desenvolvido com enfoque especificamente voltado para a compreensão deste fenômeno (Prochaska, DiClemente & Norcross, 1992; Velasquez et al, 2001). Fundamenta-se na premissa de que a alteração do comportamento ocorre ao longo de um processo, no qual as pessoas passam por diferentes níveis de motivação para a mudança. Estes níveis são representados por estágios, os quais correspondem à dimensão temporal do modelo. Os estágios motivacionais estão divididos em: Pré- Contemplação, Contemplação, Preparação, Ação e Manutenção, conforme descrito abaixo (Prochaska et al, 1992; Szupszynski & Oliveira, 2008). Pré-contemplação: os indivíduos não estão convencidos que necessitam mudar, acreditam que as coisas estão bem e não estão dispostos a realizar a mudança nos próximos seis meses, embora todos a sua volta enxerguem o problema e os pressionem para tal. Assim, pessoas que estão na pré-contemplação até podem realizar pequenas alterações no comportamento por pressão dos outros, mas, quando a pressão termina, retornam aos hábitos antigos. Ex: “eu não vejo nada de errado com o meu estilo de gestão”. Contemplação: os indivíduos reconhecem o problema e estão ativamente considerando a possibilidade de modifica-lo, mas não estão prontos para realizar a ação neste momento. Consideram seriamente mudar o comportamento nos próximos seis meses, mas quando comparam os prós e contras relacionados ao comportamento ainda vêem muitos aspectos negativos e ponderam o esforço, energia e perdas que irão enfrentar neste processo. Ex: “sei que preciso mudar o meu estilo de gestão, mas não tenho tempo para me dedicar a isto”. Preparação: os indivíduos estabelecem um compromisso, assim como planos para modificar o comportamento no próximo mês. Ex: “irei iniciar um coaching para me desenvolver como líder”. Ação: os indivíduos realizam medidas eficazes para alterar o comportamento e o ambiente, visando superar o problema. Quando colocam em prática o novo hábito, no período de um dia a seis meses, estão no estágio da ação. Ex: “estou realmente dedicado à mudança, realizando o meu planejamento de desenvolvimento”.
Manutenção: os indivíduos consolidam os ganhos obtidos durante a ação, adotando estratégias para evitar uma recaída e um retorno para o comportamento-problema. Esse estágio vai de seis meses a um período indeterminado a partir da ação. Ex: “eu preciso me manter atento para evitar uma recaída ao meu comportamento-problema”.
Os indivíduos podem progredir através destes estágios de modo linear ou espiral, alternando as tentativas de mudança com as recaídas aos estágios iniciais, antes de progredir para o estágio de manutenção. Estes estágios estão relacionados com os resultados da intervenção e, também, com a alteração do comportamento no longo prazo (DiClemente & Prochaska, 1998; Velasquez et al, 2001).
Os profissionais devem, portanto, avaliar a prontidão dos indivíduos e aumentar a sua motivação, através de uma série de técnicas, dependendo da situação ou nível de em que se encontram (Velasquez et al, 2001), sendo que a modificação do comportamento é explicada de acordo com cinco variáveis: estágios e processos de mudança, balança decisional, auto-eficácia e tentação (Cabrera & Gustavo, 2000; DiClemente, 2007).
O processo de mudança pode ser definido como qualquer atividade que auxilie na alteração do comportamento, sentimento ou forma de pensar (Prochaska et al, 1994). Tais processos podem ser divididos em dois grupos: processos cognitivo-experienciais e comportamentais, conforme abaixo: Processos Cognitivo-Experienciais: atividades que ajudam na modificação do pensamento e do modo como a pessoa visualiza sua própria situação. Devem ser realizadas no estágio de pré-contemplação, contemplação ou preparação.
assim como a manutenção da mudança de comportamento a longo prazo (DiClemente & Prochaska, 1998). Nesse sentido, é importante avaliá-la nos indivíduos, visando aumentar a motivação dos mesmos através de uma série de técnicas, dependendo da situação ou estágio motivacional (Velasquez et al, 2001).
CAPÍTULO III
3.2 O MTT aplicado às organizações e ao desenvolvimento de líderes
O Modelo Transteórico surgiu como uma das principais abordagens integrativas sobre modificação de comportamento individual e tem potencial para trazer às organizações os mesmos benefícios que já trouxe para os indivíduos (Prochaska et al, 2001). Intervenções baseadas no estágio de motivação podem reduzir a resistência dos funcionários, o stress e o tempo para implementar a mudança organizacional. Além disso, permitem que todo o time participe deste processo, mesmo se não estiver preparado para tal (Levesque, Prochaska & Prochaska, 1999; Prochaska, Prochaska & Levesque, 2001; Prochaska, 2007). Um estudo realizado com 30 mulheres acadêmicas de ciência, tecnologia, engenharia, matemática e medicina utilizou como ferramenta o Modelo Transteórico de Mudança de Comportamento em uma intervenção para aumentar sua auto eficácia como líderes. Quando comparada a avaliação pré e pós intervenção, foram evidenciados ganhos na auto-eficácia para liderança, auto-estima, maestria pessoal e diminuição dos constrangimentos pessoais percebidos. O MTT demonstrou ser um instrumento útil para acessar a auto-eficácia e as crenças sobre a própria capacidade de liderança. Além disso, os estágios e os processos de mudança forneceram um contexto rico para examinar o impacto da intervenção, que facilitou a preparação das participantes para engajarem-se em comportamentos de liderança (Isaac et al, 2012). Os estágios também têm sido utilizados para avaliar a prontidão das organizações para modificar suas práticas (Prochaska, Prochaska et al, 2001; Prochaska, Mauriello et al, 2006). Ao examinarem o construto dos estágios de mudança organizacionais do MTT, Berry et al. (2007) identificaram correlações significativas entre os estágios individuais e organizacionais para os entrevistados com cargo de gestão. Os resultados indicam que avaliar a prontidão destes indivíduos pode ser tão eficaz quanto questioná-los sobre a prontidão organizacional.
Isto nos faz refletir que os líderes são um reflexo do contexto organizacional em que estão inseridos, sendo o impacto percebido da mudança o fator mediador entre a as condições pré-mudança, a atitude com o trabalho e a prontidão individual para tal (Vakola & Armenakis, 2013). Indivíduos confiantes sobre suas habilidades e satisfeitos com o trabalho, experienciam maiores níveis de prontidão, pois atribuem maior peso às conseqüências positivas de mudar (Vakola & Armenakis, 2013). Isto reforça a importância de criar um ambiente favorável, visto que a prontidão se transforma ao longo do tempo, à medida que os indivíduos experienciam a mudança. Identificá-la, portanto, é um dos fatores chave para determinar se a intervenção será bem sucedida (Stevens, 2013). O Modelo Transteórico, associado à Entrevista Motivacional, assegura que as intervenções de coaching estão direcionadas ao estágio de prontidão dos coachees , pois estes diferem em relação ao estágio em que estão no processo de mudança. Estas teorias podem ser aplicadas ao desenvolvimento de líderes ou em intervenções visando à performance (Harakas, 2013), sendo importante, portanto, avaliar o estágio de prontidão em que os participantes se encontram antes de iniciá-las. Existem algumas escalas indicadas na literatura para avaliar a prontidão: Escala de auto-eficácia para liderança (Murphy, 1992) – uma escala Likert de sete pontos, que varia desde descordo fortemente até concordo fortemente. Os participantes devem utilizar a pontuação para responder a oito afirmações como: “eu sinto que sei muito mais do que a maioria dos líderes sobre o que é necessário para ser um bom líder”, “Acima de tudo, eu acredito que posso liderar um grupo com sucesso”. O alpha de Cronbach indica uma alta consistência interna (pré: 0.90 e pós: 0.91). Balança Decisional: técnica utilizada para que o individuo confronte os aspectos positivos e negativos de um comportamento específico, permitindo um aprofundamento da consciência em relação ao problema. Envolve as percepções do indivíduo sobre os prós e contras de alterar o comportamento (Velicer, DiClemente, Prochaska & Brandenburg, 1985). À medida que o individuo evolui por entre os estágios, ele aumenta a auto-eficácia para o novo comportamento e passa a ver mais contras e menos prós em relação ao hábito antigo (Prochaska et al, 2006). Régua de Prontidão: consiste em uma técnica analógico-visual, utilizada para acessar o estágio de motivação para mudança (pré-contemplação, contemplação, preparação, ação e manutenção). O participante, ao ver a régua, deve indicar o ponto
