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ENTREVISTAR & CONTRATAR

Um Guia com Disciplinas de Contratação

Intencional para Empresas com Foco no Reino.

INTRODUÇÃO

Empresas de alto desempenho não são acidentes. Elas são cuidadosamente criadas, reunindo uma variedade de elementos. Uma declaração de missão bem escrita e clara é um dos elementos. Um plano de negócios com métricas cuidadosamente escolhidas para o crescimento é outro. Mas o elemento mais negligenciado, porém decisivo, é um processo de contratação estratégico.

Drucker podia não saber, mas estava construindo um princípio baseado em Provérbios 26:10. Quem nós contratamos importa muito e os efeitos de uma decisão descuidada podem causar danos de longo alcance à vida da empresa. É, portanto, essencial identificar, contratar e integrar as pessoas certas em posições estratégicas, para proteger a sua empresa e vê-la prosperar.

“ Como o arqueiro que atira ao acaso, assim é

quem contrata o tolo ou o primeiro

que passa.”

Provérbios 26:

Em um ensaio de 1985 na

Harvard Business Review,

Peter Drucker, conhecido

como “o Pai da Gestão

Moderna”, observou que,

“em geral, os executivos

tomam decisões de

promoção e seleção ruins”.

Com que frequência a

liderança “erra” nas novas

contratações? Drucker dá uma estimativa de dois terços.

Isso significa que apenas 33% das decisões de contratação são

bem-sucedidas! Ele continua escrevendo que “em nenhuma outra

área da gestão suportaríamos um desempenho tão ruim”.

Contratação

Preditiva

Encontrar o candidato certo para a sua vaga não deve exigir adivinhação ou acaso. Chad Carter, Diretor de Recursos Humanos da Gideons International desenvolveu uma maneira de garantir que as decisões de contratação sejam estratégicas, deliberadas e bem feitas.

Seu livro The Five Attributes: Essentials of Hiring for Christian Organizations ( Os Cinco Atributos: Essenciais de contratação para Empresas Cristãs) , e The Six Disciplines of predictive Hiring™ ( As Seis Disciplinas de Contratação Preditiva) abordam os desafios duplos enfrentados por líderes: contratar diante de pressões imediatas e a falta de interesse ou disciplina para trazer a excelência para o processo de contratação.

Desenvolver um processo de contratação de alto desempenho é fundamental se uma empresa quiser se tornar uma empresa de alto desempenho. O investimento de tempo e recursos para desenvolver este processo é muito menor do que o custo de contratação de candidatos que, em última análise,

não são os ideais

Uma vez que os critérios de seleção foram estabelecidos, uma empresa deve ser intencional sobre o resto do processo. Ao invés de pressupor quais candidatos seriam ideais para a contratação, este processo facilita e elimina a dúvida. Há Seis Disciplinas de Contratação Preditiva™ que, uma vez adotadas, vão garantir uma taxa de sucesso de 90% ou mais.

As Seis Disciplinas incluem alinhamento, seleção, avaliação, triagem, oferta e resultados medidos.

33%

90%

A primeira disciplina envolve definir o que representa uma “grande contratação” para a sua empresa, antes do processo de entrevista. Concordar com a mesma definição eliminará custo e caos mais tarde no processo. Ignorar este processo poderia diminuir a sua taxa de sucesso de contratação em 56%.

O alinhamento pode ser alcançado através da criação de um perfil, que inclui a escala de remuneração e quaisquer outras variáveis para cada vaga. Esta disciplina lhe dará um padrão para comparar todos os seus candidatos, de modo que você não se contente com alguém que seja quase, mas não exatamente certo.

Como em qualquer procura por candidatos, uma empresa precisa primeiramente determinar os critérios pelos quais avaliará os candidatos. Normalmente, esta lista envolve habilidades, educação e capacidade demonstrada. Um processo de contratação preditiva usa esses critérios como uma base, adicionando cinco atributos básicos para garantir que os candidatos certos sejam escolhidos e, finalmente, contratados.

Em seu livro, The Five Attributes, Carter desenvolve os “três Cs” da seleção de Bill Hybels, definindo Caráter, Competência e Combinação, além de incluir também “Chamado” e “Contribuição”.

Carter acredita que os

empregadores com uma

cultura de ministério devem

levar em conta se um

candidato é chamado para

a mesma missão, bem como

a capacidade do candidato

para contribuir imediatamente e no longo prazo.

Os 5 Cs

Caráter: Os traços combinados que

compõem a natureza individual de

uma pessoa, incluindo qualidades

como honestidade, coragem, etc.

Chamado: Um senso de vocação,

especialmente um que se acredita

ser divinamente inspirado.

Competência: A capacidade de

executar uma tarefa ou trabalhar com

sucesso e eficiência; Capacidade.

Combinação: Ser capaz de se

“encaixar” em uma equipe existente.

Contribuição: O que o candidato

pode trazer a uma equipe ou projeto

existente imediatamente e no longo

prazo.

Alinhamento

Uma boa maneira de abordar a triagem é compartilhando a sua declaração de missão, visão e valores com o candidato e, em seguida, pedir-lhe para compartilhar seus pensamentos a respeito de fazer parte de uma empresa com esses pontos de vista. Enquanto ele responde, use a oportunidade para ouvir atentamente e fazer perguntas. Peça ao candidato para descrever como apoiaria a missão, se selecionado. Fazendo a triagem desta maneira, você nivela o campo de jogo e permite que o candidato ganhe a vaga por atingir os padrões que

você estipulou na entrevista.

A triagem é uma oportunidade para conhecer os melhores candidatos, já selecionados a partir de um grupo de candidatos adequados. Inclua várias pessoas neste processo - não apenas um gerente sobrecarregado de trabalho procurando preencher uma vaga com base na capacidade técnica. Inclua outros com habilidades interpessoais excelentes e envolva pessoas com personalidades diferentes no processo, de modo que possam comparar anotações e discutir os prós e os contras de cada candidato. Você pode querer ampliar o círculo para incluir membros da equipe com os quais o candidato trabalhará, seu cônjuge (se esta for uma empresa familiar), e seus conselheiros de confiança, a fim de obter uma perspectiva abrangente.

Entrevista Baseada em Comportamento Ao invés de fazer perguntas com respostas “sim” e “não” ou perguntas guiadas, os entrevistadores devem fazer perguntas abertas. Estes tipos de perguntas exigem que os candidatos pensem profundamente sobre suas respostas e forneçam respostas ponderadas, ao invés de responder o que acham que o entrevistador quer ouvir.

Exemplo de perguntas: Descreva uma situação estressante no trabalho e como você lidou com ela.

Dê um exemplo de um objetivo que você definiu e como você o alcançou.

Conte sobre uma ocasião em que você teve que tomar uma decisão sem ter toda a informação. Como você tomou a decisão? Qual foi o resultado?

Descreva uma ocasião em que o seu planejamento para o dia foi interrompido. Que medidas você tomou para retornar?

Ao avaliar as respostas do candidato, procure uma explicação clara da situação, ações tomadas e resultados.

Triagem

Uma vez que sua equipe de entrevista é escolhida, crie um ambiente que seja mais propício para conhecer seus candidatos. Certifique-se que você não está pressionado pelo tempo, para que você possa estar relaxado e ajudar o candidato a se sentir bem-vindo. Prepare perguntas baseadas no trabalho que você fez durante as fases de alinhamento e avaliação.

Durante essas etapas da contratação preditiva, você deve ter os “quebra-acordos” da sua empresa bem determinados. Não tenha medo de passar por esses requisitos na entrevista. O processo de entrevista deve ser projetado tanto para identificar os candidatos errados, quanto para o candidato certo. Durante a entrevista, certifique-se de passar mais tempo ouvindo do que falando. A entrevista não deve ser vista como uma oportunidade de dizer a um candidato porque ele deve trabalhar para você, mas uma oportunidade para ele lhe convencer porque ele é a melhor pessoa para o seu trabalho.

Considere a criação de um formulário de avaliação para cada colega participante na entrevista. O formulário deve listar as qualidades que você procura para a vaga, com espaço para classificar os candidatos de 1- em cada uma dessas áreas. Essa ferramenta irá ajudar você e sua equipe a comparar anotações e garantir que você não faça uma contratação errada. No final da entrevista, certifique-se de agradecer o entrevistado pelo seu tempo.

Modelo de Formulário de Avaliação

Nome do Candidato

Comentários:

Competências: Comunicação | Pensamento Crítico | Liderança | Atitude Positiva | Trabalho em Equipe | Gestão de Conflito

Atitude Positiva Fale sobre uma situação de alto nível de estresse na qual foi necessário manter uma atitude positiva. O que aconteceu?

Entrevista (^) Data

Integração de

Novos Funcionários

Uma orientação e integração falhas podem fazer com que até mesmo os funcionários mais adequados falhem. Uma vez que você seleciona seu candidato e ele aceita, você precisa integrar esse novo contratado em sua empresa. Você tem um tempo limitado para causar uma boa impressão em seu novo funcionário e garantir que ele seja integrado

perfeitamente na cultura da sua empresa.

Durante a orientação, forneça uma descrição de trabalho que mostre as métricas de desempenho, quem irá revisá-las e quando, e as consequências do desempenho abaixo do padrão. Esclareça bem as suas expectativas para evitar mal-entendidos mais tarde.

A orientação também é o melhor momento para articular claramente as linhas hierárquicas — tanto a quem ele se reportará e, se for o caso, quem irá se reportar a ele. Traga os membros da equipe que estarão na área de responsabilidade do novo contratado para garantir uma transferência clara.

Uma outra etapa da integração bem sucedida é certificar- se de que as análises de desempenho são estratégicas e significativas. Os resultados e métricas que você articulou durante a orientação devem ser facilmente mensuráveis e claros.

Maneiras Criativas de Receber um Funcionário Novo

Envie uma mensagem de boas- vindas e uma pequena lembrança para a sua casa antes que comece, junto com um pacote de orientação formal e os documentos que devem ser preenchidos.

Dê um almoço de boas-vindas na sua primeira semana.

Peça aos membros da sua equipe para decorarem seu espaço de trabalho.

Encontre maneiras criativas de engajar o novo funcionário que o faça encontrar seus colegas, clientes, e fornecedores.

Crie um “sistema de companheirismo”, usando modelos dentro de sua empresa. Esses companheiros podem familiarizar e ensinar os novos contratados e incutir paixão e os padrões de desempenho necessários para o sucesso.

Essas métricas aumentarão o desempenho do seu novo funcionário porque ele saberá que seu trabalho será avaliado significativamente. As avaliações de desempenho não deveriam ser consideradas como oportunidades para a crítica, mas para o aconselhamento, o treinamento, e o incentivo. Considere agendar uma avaliação após os primeiros 90 dias do funcionário, para garantir a integração bem-sucedida do novo funcionário.

Administrar uma empresa de alto desempenho requer a contratação de pessoas de alto desempenho. Incutindo disciplina no processo de contratação, sua empresa pode evitar o diagnóstico de contratação de Peter Drucker e o alto custo de empregar a pessoa errada. A contratação não precisa ser uma necessidade tediosa ou um tiro no escuro, mas pode ser uma maneira emocionante de aumentar a sua empresa e ministério.

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