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MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
LUCIANO DA SILVA FERREIRA FILHO
IBEDF – Instituto Brasileiro de Educação do Distrito Federal
RESUMO
O presente trabalho visa apresentar os principais métodos de mensuração de desempenho utilizados tradicionalmente nas instituições. Dentre os modelos apresentados destaca-se o BSC Balanced Scorecard, como uma ferramenta atual utilizada na medição de desempenho, de acordo com proposto pelos seus criadores Kaplan e Norton.
Palavras-chave : avaliação de desempenho, planejamento estratégico, ferramentas de avaliação de desempenho, indicadores de desempenho.
ABSTRACT
The present study aims to present the main performance measurement methods used traditionally in the institutions. Among the models presented the BSC Balanced Scorecard, as a current tool used in performance measurement, in accordance with proposed by its creators Kaplan and Norton.
Keywords: performance evaluation, strategic planning, performance assessment tools, performance indicators.
Keywords : strategic planning, public management by results.
1. INTRODUÇÃO
A medição de desempenho é fator chave para assegurar a implantação do plano estratégico, e vem tornando-se relevante na gestão operacional das organizações.
Antes de planejar o desempenho de uma empresa, deve-se construir um modelo de avaliação que possibilite o estudo do comportamento histórico com objetivo de entender entre as variáveis que o determinam (OLIVEIRA; NETO, 2011).
Independentemente do tipo de empresa, a busca para estruturar um conjunto de indicadores para avaliação é uma tarefa complexa, haja vista, que avaliar, significa atribuir valor em sentido qualitativo ou quantitativo.
A metodologia adotada para elaboração deste artigo científico se enquadra na abordagem baseada em pesquisa exploratória, iniciando-se com uma revisão bibliográfica, a qual levanta as informações do universo pesquisado e descreve os modelos de medição de desempenho.
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2. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO.
“O Planejamento é definido como ato ou processo de elaborar ou implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, políticas e procedimentos”. (WESBSTER, 2000).
O Planejamento por sua vez tem a intenção de definir uma situação futura desejada, determinando ações que deveram ser desenvolvidas para alcançar os objetivos firmados, ou seja, ao planejar existe a preocupação com os resultados a serem atingidos e com os meios para obter os resultados traçados, desta maneira considera-se o planejamento como função administrativa precípua, em virtude da mesma servir de base às demais funções.
Conforme ensina Oliveira e Neto (2011, p.18):
Estabelecer novos paradigmas para a organização e para as pessoas que nela atuam; Estar em sintonia com as políticas internas e externas; Conhecer os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades do ambiente.
2.2. Desempenho O Desempenho de uma empresa é classificado em influências externas e internas: Influências externam são aquelas que o meio ambiente exerce sobre a empresa podendo se configurar em oportunidades ou em ameaças. (OLIVEIRA; NETO, 2011). Influências internas podem ter sua origem em pontos fortes (competências) e pontos fracos (deficiências). (OLIVEIRA; NETO, 2011).
2.3. Planejamento de longo prazo Uma das principais finalidades desse modelo de planejamento é estabelecer objetivos para os indicadores que caracterizam quantitativamente o desempenho de uma empresa, no qual inclui a identificação, a avaliação e seleção de projetos de investimentos. (OLIVEIRA; NETO, 2011).
2.4. Planejamento de curto prazo O sistema de planejamento e controle consubstancia os resultados que a empresa pretende alcançar no próximo exercício, devendo conter as informações necessárias à avaliação de desempenho planejado de curto prazo.
De acordo com Oliveira e Neto (2011, p.37), para a organização garantir uma competitividade global é necessário equilibrar seus resultados a curto e médio prazo.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p.250), “Os objetivos de curto prazo são voltados à execução das operações rotineiras da organização”.
2.5. Planejamento estratégico “O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.47).
Apesar de o Planejamento Estratégico ser considerado o mais importante na administração, a Planejamento Tático e o Planejamento Operacional fazem parte do chamado de Planejamento Integrado dentro de uma organização.
No Planejamento Estratégico são definidas as estratégias de longo prazo onde é levando em conta não somente os fatores internos assim como os fatores externos à empresa. Identificar tendências (variações no ambiente) é fundamental para que as organizações se preparem para a mudança. Normalmente este planejamento é feito com um horizonte entre cinco e dez anos no futuro, mas com atualização constante, evitando que este se torne obsoleto ou não ser utilizado como deveria ser. Diante deste contexto, Drucker (2004, p.33) apud Chiavenato afirma que:
O processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões, e através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
2.6. Planejamento tático O Planejamento tático tem a característica de não ser único dentro da empresa. O que ocorre é que cada área tem seu próprio planejamento tático onde são focadas particularidades próprias de cada setor. Normalmente este tipo de planejamento é feito a cada ano.
2.7. Planejamento Operacional O Planejamento operacional é responsável em colocar em prática os planos táticos dentro da organização. Em virtude da sua característica é projetado para curto prazo, devendo planejar prazos, metas e recursos necessários para sua implantação.
Atualmente existe um universo bastante amplo para aplicação da medição de desempenho nas organizações. Tradicionalmente, o sistema de medição de desempenho originou-se com a conotação de controle, mais especificamente de controle financeiro. Com o passar dos anos, o conceito de medição de desempenho foi sendo ampliado de forma a abrigar aspectos que tenham por objetivo buscar a melhoria contínua na gestão, incorporando indicadores físicos e não-financeiros aos indicadores financeiros tradicionais.
Segundo Kaplan e Norton (2001), um sistema de medição de desempenho organizacional bem construído é capaz de alinhar toda a organização em torno da estratégia organizacional.
No início dos anos 90, com um projeto envolvendo várias empresas, Kaplan e Norton (2001) buscaram novas maneiras de medir o desempenho organizacional. Defendiam, na época, que os ativos baseados no conhecimento, sobretudo os colaboradores e tecnologia da informação tornavam-se cada vez mais importantes para o sucesso competitivo da empresa. Como resultado desse projeto surgiu o conceito de um sistema balanceado de mensurações: o Balanced Scorecard – BSC. Em 1992, os autores publicam na Harvard Business Review – HBR, o artigo “ The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance ”, em que defendia o uso de amplo conjunto de indicadores, distribuídos entre quatro perspectivas segundo Kaplan e Norton.
O sistema de medição de desempenho surge como uma ferramenta capaz gerar instrumentos lógicos, padronizados e sistêmicos para racionalizar o processo de gestão.
Dos vários modelos de acompanhamento de desempenho desenvolvidos para suportar os sistemas de gestão empresarial, serão listados, sucintamente, aqueles que possuem maior fundamentação teórica e já são utilizados nas organizações, bem como apresentam uma proposta de visão integrada entre a formulação, desdobramento e implementação da estratégia. Vale ainda destacar que os modelos listados não são necessariamente excludentes, podendo em muitos casos serem considerados complementares na construção de um sistema de mensuração de desempenho. Assim,
após considerar as várias propostas e modelos estudados optou-se por discutir os seguintes modelos:
EVA – ( Economic Value Added ). Dentre as metodologias mais eficazes e atuais de se medir a criação de valor de um negócio está o EVA, trata-se de um indicador de desempenho financeiro utilizado para avaliação de viabilidade de novos investimentos. Esta metodologia foi desenvolvida por Joel Stern e G. Bennets Stewart III, cuja tradução da sigla é valor econômico agregado, Como o próprio termo designa seu objetivo é evidenciar o valor agregado ao capital da entidade. (ARAUJO; ASSAF NETO, 2003). A comparação do retorno sobre o investimento (ROI) com o CMPC permite identificar se a empresa está agregando ou destruindo valor econômico.
BSC – ( Balanced Scorecard ). É um sistema de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho. É uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e não-financeiros. Esta metodologia de gestão foi desenvolvida em 1992 por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA.
O Balanced Scorecard está estruturado em quatro perspectivas : Financeira (financial) Clientes (customer) Processos Internos (Internal) Aprendizado e Crescimento (learning & Growth)
TQM – Gestão da Qualidade Total - define Qualidade Total como todas as dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivência da empresa.
Capital Intelectual - A necessidade de desenvolver um mecanismo para mensurar o capital intelectual das empresas surge na medida que o valor de
Rummler e Branche (1994) defendem a importância de um sistema de mensuração de desempenho, argumentando que a ausência de um sistema de medição de desempenho afeta negativamente o desempenho global das organizações. Além disso, os autores destacam que o efeito negativo sobre o desempenho das organizações extrapola o nível da organização, afetando negativamente o comportamento humano. Sua argumentação está fundamentada no fato de que a natureza humana está constantemente em busca de parâmetros para validar seu comportamento. Rummler e Branche (1994) advogam, quanto às dimensões das medidas de desempenho, uma abordagem em três níveis, ou seja: o a) nível de organização, onde o desempenho é observado pela estratégia, objetivos, estrutura da organização e emprego dos recursos; o b) nível de processo, onde o desempenho é observado no fluxo do trabalho por meio dos processos interfuncionais. Estes processos devem atender às necessidades do cliente; o c) nível de trabalho/executor, onde as variáveis de desempenho incluem a contratação e a promoção, as responsabilidades e os padrões do cargo, o feedback, as recompensas e o treinamento (1994, p.19-36).
Hronec ( 1994) classifica as medidas de desempenho através de três dimensões: - Dimensão 1 - Qualidade: quantifica a excelência do produto ou serviço. - Dimensão 2 – Tempo: quantifica a excelência do processo; - Dimensão 3 - Custo: é o lado econômico da excelência.
Garvin (1998) propôs uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos organizacionais, classificando-os como: “processos de trabalho” buscam desenvolver novos produtos ou produção de bens e serviços, onde na sua maioria são considerados de curto. Os demais processos foram classificados como “processos de comportamento”, em sua maioria de médio prazo, envolvendo tomadas de decisão, comunicação , aprendizagem organizacional longo prazo, envolvendo criação, crescimento, transformação e declínio da organização.
Parmenter ( 2002) classifica hierarquicamente os indicadores de desempenho, como: - Indicadores de Desempenho: são obtidos pela união de indicadores chaves de desempenho, como quando se pretende apresentar o desempenho de um departamento; - Indicadores de Resultado: da mesma forma, os indicadores de resultado da empresa são junções dos indicadores de desempenho citados acima, com o objetivo de analisar o desempenho global da empresa. Alguns exemplos de indicadores de resultado segundo Parmenter (2002): satisfação do cliente, participação no mercado, satisfação de funcionários, lucro líquido, retorno de capital aplicado.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo objetivou construir o entendimento dos principais modelos de Avaliação de Desempenho utilizados nas organizações de uma maneira geral. Como forma de atender este objetivo, as informações foram obtidas através de pesquisa exploratória e bibliográfica, a partir de dados em artigos, livros e sites, possibilitando a fundamentação teórica necessária à compreensão conceitual do assunto Modelos de Avaliação de Desempenho.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico : Fundamentos e Aplicações: Elsevier Editora,Rio de Janeiro, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública : Elsevier Editora, Rio de Janeiro, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração : Teoria, Processo e Prática: Elsevier Editora, Rio de Janeiro, 2007.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Organização Orientada para Estratégia : Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios: Campus Editora,Rio de Janeiro, 2001.
