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O adp é uma prática inovadora de gestão do desempenho das pessoas na universidade estadual paulista, orientada para resultados e focada no desenvolvimento profissional dos servidores. O programa consiste em três etapas: planejamento, acompanhamento e análise do desempenho, resultando em planos de desenvolvimento profissional individualizados. O objetivo é alcançar as metas institucionais e desenvolver os servidores ao longo do ciclo. O acompanhamento de desenvolvimento é uma capacidade fundamental para orientar, acompanhar e analisar o desempenho dos servidores de forma contínua e participativa.
O que você vai aprender
Tipologia: Resumos
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A proposta do ADP foi apresentada à Administração Superior em 1990, sendo submetido à discussão da comunidade, a partir de 1992. O primeiro processamento do ADP na Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” ocorreu no período de 01 de julho de 1999 a 31 de agosto de 2000. Na seqüência, ocorreram o 2o. processamento (01 de setembro de 2000 a 31 de dezembro de 2001), o 3o. processamento (01 de janeiro de 2002 a 31 de dezembro de 2002) e o 4o. processamento, em andamento (01 de janeiro de 2003 a 31 de dezembro de 2003). Nestes três anos de aplicação do Programa no âmbito da Universidade, a experiência demonstra que o ADP é um processo educativo em construção, pois, os Relatórios - Síntese elaborados pelas Unidades e o Relatório Global da Universidade, sistematizados pela Coordenadoria de Recursos Humanos, mostram os avanços obtidos com a aplicação do Programa, assim como os limites e as dificuldades que a cada ano surgem, mas que são indicadores das possíveis revisões às quais ele está sujeito. A aplicação das versões anteriores do ADP mostrou a necessidade de aperfeiçoamento, buscando acrescentar orientações, no que se refere ao Planejamento, Acompanhamento e Análise do Desempenho, que, segundo os Relatórios-Síntese, apresentaram dificuldades na aplicação prática dos procedimentos. Visando à melhoria do ADP, a atual Administração indicou um Grupo de Trabalho de caráter multidisciplinar com especialistas (docentes e servidores técnicos e administrativos), para a sua revisão e aperfeiçoamento. Este Grupo de Trabalho fundamentou sua análise e revisão nos pontos críticos do Programa, sugeridos pela comunidade universitária. Esta versão do Manual do ADP é, portanto, o resultado do trabalho do Grupo que, sem alterar a natureza historicamente construída do Programa, procurou discutir e ajustar o seu texto, a partir da análise dos resultados obtidos com as versões anteriores do Programa, até 2002, após o que, desencadeou-se o processo de consulta às Unidades para incorporar as sugestões finais, culminando com a implantação dos novos procedimentos para o período de 2004.
O Grupo de Trabalho
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Ao olharmos para a Universidade, vemos pela sua história uma instituição milenar que ainda conserva em alguns de seus traços (ritos, costumes e tradições), as marcas de seu passado que hoje não têm mais significado para seus professores, alunos e servidores técnicos e administrativos. Como instituição, a Universidade Pública contemporânea sofreu profundas mudanças em sua estrutura e funções e assemelha-se às modernas organizações sociais do mundo em constantes e aceleradas mutações, sob o impacto das novas tecnologias, escassez de recursos humanos e financeiros, alta competitividade, enfim, daquilo que chamamos, hoje, de globalização. Em face desta conjuntura, as organizações e instituições tendem a adotar estratégias que facilitem à administração de recursos humanos tais como descentralização, terceirização, diminuição do número de níveis hierárquicos, formação de equipes autônomas de trabalho, potencialização dos recursos humanos, parceria interna e externa, inovação, aprendizagem constante e continuada, enfim, investimentos na gestão de pessoas e no desempenho humano, sob nova perspectiva, não mais de “controle sobre as pessoas, mas sobre as causas que impedem as pessoas de serem produtivas” (STOFFEL, 1997) e compromissadas com o seu trabalho, que agora é visto como um projeto essencial da vida humana, base para o desenvolvimento pessoal e social do indivíduo. Nesta perspectiva, “o desempenho humano deve ser regulado pela relação gerente/colaborador e visa ao comprometimento de todos com os objetivos da organização” (idem). Assim, as políticas e as práticas de Administração de Recursos Humanos devem voltar-se muito mais para resultados que favoreçam a confiabilidade, a criatividade, a autonomia, a liderança, a auto-estima, contexto no qual deve ser analisado o desempenho profissional. O ADP, como prática inovadora de gestão do desempenho das pessoas, voltado para resultados, foi proposto para valorizar a atuação do servidor visando ao seu desenvolvimento profissional e, conseqüentemente, à melhoria dos serviços prestados pela Universidade. O paradigma emergente pressupõe que o desempenho humano no trabalho seja regulado pela relação superior imediato/servidor e que vise ao comprometimento de todos com os objetivos da Universidade, pois, neste novo ambiente, as políticas e práticas de gestão de pessoas devem tornar-se menos cartoriais e mais estratégicas, amplas e voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que propiciem a confiabilidade, a criatividade, a autonomia e a visão de longo prazo de todos os participantes. Para tanto, o ADP, enquanto mecanismo de gestão, busca auxiliar o superior imediato no gerenciamento adequado das pessoas sob sua responsabilidade, integrando as questões ligadas à gerência do trabalho às questões ligadas à gerência das pessoas, porém, de maneira participativa. Ao servidor, propicia desenvolver a consciência do compromisso enquanto profissional e servidor público com responsabilidades sociais em relação ao Estado e à cidadania brasileira.
1. Programa de Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional
O ADP se constitui num método que visa, ao mesmo tempo, alcançar os objetivos maiores da Universidade e o desenvolvimento das pessoas. Superior imediato e servidor negociam um plano de trabalho, por meio de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado que envolve três etapas: o planejamento, o acompanhamento e a análise do desempenho, que resultam nos planos de desenvolvimento profissional, tendo como foco principal o alcance das metas institucionais.
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3. Objetivos Específicos 1. Garantir um melhor resultado de trabalho, visando aos objetivos finais da Universidade. 2. Fornecer dados para a elaboração de planos de ação, com vistas ao estabelecimento de uma Política de Recursos Humanos no âmbito da Universidade. 3. Incentivar o diálogo nas relações de trabalho, ampliando os canais de comunicação. 4. Possibilitar a identificação do nível de desempenho das equipes de trabalho. 5. Facilitar ao superior imediato o gerenciamento dos recursos humanos sob sua responsabilidade. 6. Identificar os servidores que precisam de capacitação e/ou aperfeiçoamento. 7. Promover a oportunidade para que o servidor conheça seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom desempenho e corrigindo suas deficiências. 8. Apontar formas de melhor aproveitamento do potencial do servidor. 9. Estimular, por intermédio deste Programa, o autodesenvolvimento do servidor. 10. Fornecer subsídios para o Plano de Carreira dos Servidores Técnicos e Administrativos, bem como no processo de Estágio Probatório.
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1. Planejamento de Desempenho
Planejar é uma ação administrativa que determina, antecipadamente, quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento define a que ponto se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência. O primeiro passo para se planejar e determinar quais os objetivos queremos alcançar é elaborar um diagnóstico da situação atual. O segundo passo é a fixação dos objetivos a serem alcançados. Quanto mais eficaz a organização pretende ser, mais seu sistema inteiro precisa tornar-se pensante, traduzindo as estratégias globais em diretrizes, metas, planos de ação e planos individuais de trabalho capazes de realizá-las. O planejamento da Universidade, enquanto busca desta eficácia e o Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional, enquanto meio para atingí-la, estão estreitamente ligados, pois o ADP permite expressar o planejamento da UNESP a cada um dos diretores, supervisores, chefes de departamentos e servidores, por meio de metas a serem alcançadas. É a parte que cabe a cada um de nós neste processo. Os objetivos estabelecidos no planejamento da Universidade são trazidos ao nível de competência de cada servidor através do planejamento do desempenho, a primeira das etapas do Programa ADP, que resultará num plano individual de trabalho negociado. As metas da Unidade e os fatores de desempenho por área: operacional, administrativa e de ensino serão estabelecidos em conjunto pelo Dirigente de Unidade e todas as funções de comando, com a participação da ARH. Nesta etapa – início do período – o superior imediato e o servidor, em conjunto, estabelecem as metas a serem alcançadas pelo servidor na Unidade Administrativa, considerando-se os fatores de desempenho (cf. p. 13 a 15), já definidos na reunião com o Dirigente de Unidade. Metas são resultados a serem atingidos em curto prazo e que contribuirão para o sucesso do planejamento da Universidade. Considerando que o planejamento da Universidade afeta diretamente às metas dos diretores, supervisores, chefes de departamentos e servidores, estas, normalmente devem ser referentes às suas respectivas Unidades Administrativas. As metas podem ser classificadas em três tipos:
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a) obstáculos relacionados à falta de orientação
Obstáculos Algumas soluções propostas Não definir com clareza as responsabilidades das tarefas e metas conforme as finalidades da Unidade Administrativa e o perfil da função / cargo do servidor; Não definir metas de melhoria e de avanço na Unidade Administrativa que sejam possíveis de serem alcançadas e que representem desafios aos servidores; Insuficiência de informações importantes ao desempenho:
O superior imediato, na orientação, precisa sistematizar as informações relevantes ao desempenho da equipe de servidores; Estabelecer tarefas que possam interferir negativamente umas com as outras;
Rever o planejamento das metas;
Atividades que são planejadas, mas não condizem com o perfil da função / cargos, resvalam em atribuições ou competências de outros servidores ou UAs; Exigir execução de tarefas para as quais o servidor não tem equipamentos adequados ou instrumentos para executá-las ou não está adequadamente informado ou capacitado.
b) obstáculos relacionados à situação de trabalho:
Obstáculos Algumas soluções propostas Deficiência de ferramentas, materiais e / ou equipamentos
Para exigir é preciso oferecer as condições. Métodos, processos e procedimentos inadequados de trabalho naquela Unidade Administrativa; Falta de organização e planejamento das atividades cotidianas, cronogramas, fluxogramas, pauta de reuniões, prazos; Pressões externas na rotina da Unidade Administrativa; Não orientar o servidor a efetuar seu próprio controle, através de indicadores, critérios, horários, duração de atividades; Falta de autonomia e autoridade para executar o trabalho se o superior imediato não delegar responsabilidades e não deixar o servidor assumir as conseqüências de seus atos.
c) obstáculos relacionados à falta de estímulo:
Obstáculos Algumas soluções propostas O servidor considera as metas, ou parte delas desnecessárias para o bom desenvolvimento do serviço.
Nas reuniões de acompanhamento, as metas devem ser reavaliadas e se continuarem relevantes, devem ser
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mantidas, caso contrário, eliminadas. É importante ressaltar que as metas (de continuidade, melhoria e / ou inovação) devem ser determinadas na fase de planejamento. Qualificação do servidor é superior ou inferior à exigida pela função.
Se for superior é preciso aumentar os desafios das metas, ou alterar as atividades do servidor; se for inferior é preciso capacitar o servidor a atingir as metas. Dar oportunidades colocá-lo experimentalmente em situações de melhoria; O servidor está sem perspectiva de melhoria e / ou de progresso na Unidade Administrativa;
Rever seu perfil e atribuições. Se tiver possibilidade de avançar, dar oportunidades, negociar transferência para outra Unidade Administrativa, propor trocas, se possível; O servidor é tão eficiente na função, na tarefa, por estar há vários anos na mesma função e Unidade Administrativa, que se sente punido pelos bons resultados que não o levam a promoção e para lugar ou tarefas mais desafiadoras ou de melhor remuneração.
Buscar eliminar a sensação de punição e ajudá-lo a ver o futuro.
O servidor acomodado porque as condições satisfatórias da Unidade Administrativa e o cumprimento da tarefa pelos outros da equipe encobrem incompetências, ajuda a manter o status , fazendo do seu não-desempenho, um “desempenho gratificante”, que acaba recompensado pelo esforço dos outros.
Neste particular cabe ao superior imediato estabelecer responsabilidades e esclarecer as conseqüências.
d) obstáculos relacionados às condições de ordem pessoal
Obstáculos Algumas soluções propostas Não adaptação à equipe de trabalho. O superior imediato precisa avaliar a situação, dialogar com servidor, discutir a situação com a equipe, negociar a solução com a Unidade Administrativa, transferir se for possível; Não adaptação à função. É preciso treinar, orientar, negociar as tarefas possíveis; Interferência de assuntos particulares no trabalho. Reiterar as conseqüências, quando não cumpridos cronograma e orientações; Orientar para que o servidor procure ajuda, estabelecer um cronograma / prazo para eliminar as interferências. Interferências na Unidade Administrativa e nas metas devido a problemas de saúde do servidor.
Se for problema rotineiro e de longo tratamento, que não impossibilita o trabalho, avaliar a atitude do servidor, para que não faça do tratamento uma válvula de escape e irresponsabilidade;
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1. Fatores de Desempenho
Fatores de Desempenho são os parâmetros que facilitam a medição qualitativa e/ou quantitativa na etapa da análise. No ADP, eles estão elencados para as funções de comando e para os demais servidores. Os fatores foram organizados em três categorias: Fatores Psicológicos, Fatores Sociais e Fatores Organizacionais, como forma de facilitar o entendimento e possibilitar uma melhor distribuição quando da definição dos mesmos, considerando as metas que a Unidade pretende atingir. Abaixo serão sugeridos alguns fatores, sem prejuízo de outras indicações e/ou novas definições, a critério de cada Unidade :
1.1. Fatores para os servidores que exercem função de comando
a) Fatores Psicológicos COMUNICAÇÃO: é a capacidade para transmitir, expressar e receber informações, conhecimentos, feedback, pensamentos, emoções e idéias, verbalmente ou por escrito, atingindo os resultados previstos, tornando comum uma idéia, fato ou projeto. CRIATIVIDADE: é a capacidade de conceber soluções simples, inovadoras, viáveis e adequadas, apresentando contribuições e respostas originais para resolução de problemas. DECISÃO: é a capacidade de tomar decisões, assumindo-as, visando a atender às prioridades e necessidades do trabalho, envolvendo todo o grupo sob a sua responsabilidade. IMPARCIALIDADE: é a capacidade de ser objetivo e abdicar das razões pessoais para atender aos interesses profissionais do grupo, voltados para o resultado do trabalho. INICIATIVA: é a capacidade de agir oportuna, adequada e proativamente sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se antecipando às situações. RESPONSABILIDADE: é a capacidade de assumir compromissos e responder pelos resultados decorrentes de suas decisões.
b) Fatores Sociais DELEGAÇÃO : é a capacidade de orientar, distribuir trabalhos, transmitir responsabilidades e decisões para os integrantes da equipe, verificando os resultados. FLEXIBILIDADE: é a capacidade de compreender situações novas, e adaptar esquemas existes às novas exigências que se façam necessárias, num processo contínuo de aprendizagem/”desaprendizagem”. É uma disposição constante de rever posições, de não temer o novo e mostrar-se aberto a receber feedback. LIDERANÇA : é a capacidade de conduzir e integrar a equipe, catalisando as energias de forma a superar os objetivos organizacionais, através de uma relação de parceria com as pessoas, estimulando-lhes o crescimento e auto-
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realização, dentro de um clima de motivação e moral elevados, no alcance dos objetivos. NEGOCIAÇÃO : é a capacidade de analisar, desenvolver e concluir entendimentos, visando o alcance de acordos cooperativos como um meio de obter ajustamento de múltiplos interesses (negociação integrativa ou “ganha/ganha”), que se baseia no diálogo construtivo, na concessão mútua e na ampliação do leque de alternativas em busca do consenso. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: é a habilidade de interagir, conviver e contactuar adequadamente com as demais pessoas, em todos os níveis da organização, através de relações cordiais, empáticas e profissionais.
c) Fatores Organizacionais ACOMPANHAMENTO DE DESENVOLVIMENTO : é a capacidade de orientar, acompanhar e analisar o desempenho dos servidores de forma contínua e participativa, por meio do diálogo com o servidor a respeito do resultado do trabalho apresentado e estimulando para o crescimento profissional e profissional. COMPROMETIMENTO COM A INSTITUIÇÃO: é a capacidade de se envolver e contribuir, enquanto servidor, com relação aos objetivos preconizados pela UNESP. ORGANIZAÇÃO: é a capacidade de estruturar os recursos materiais, humanos e financeiros, visando à consecução dos objetivos traçados. PLANEJAMENTO E CONTROLE: é a capacidade de estabelecer metas e objetivos, analisando e priorizando as ações de maneira a alcançar os resultados previstos, estabelecendo rumos de ação e alocação de recursos à Unidade Administrativa.
1.2. Fatores para servidores que não exercem função de comando
a) Fatores Psicológicos AUTODESENVOLVIMENTO: é a capacidade para buscar incessantemente, de forma autônoma, independente e entusiasta, a realização pessoal através do trabalho – transformar em real o que é potencial -, objetivando o seu crescimento, aprender a aprender e o desenvolvimento profissional. AUTONOMIA : é a capacidade de autodireção, de tomar decisões e desenvolver atividades propostas para a sua função na Unidade Administrativa, com assertividade, firmeza e convicção, sem necessidade de intervenção do superior imediato. COLABORAÇÃO : é a disponibilidade do servidor para contribuir com a administração e com o grupo de trabalho, mantendo-se acessível à equipe, demonstrando interesse em somar seus esforços junto aos demais, num clima de interdependência e confiança mútua, tendo em vista os objetivos grupais. COMPREENSÃO : é a capacidade de assimilar e pôr em prática os conhecimentos e as instruções necessárias para o desenvolvimento de suas atividades.
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2. Mensuração
Segundo Stoffel (1997), a melhoria institucional acontece com a boa administração do desempenho de seus colaboradores. Entretanto, a crença de que o desempenho humano deve ser predito e controlado, resultando em empregados obedientes e dedicados tornou-se obsoleta e comprometedora para a sobrevivência das organizações. A tendência atual busca o desenvolvimento do servidor para que conjuntamente com o seu superior, estabeleçam relações e comprometimento com metas institucionais. O ADP, desde a sua implantação, enfatiza o acompanhamento dos fatores de desempenho, tornando as práticas mais estratégicas, amplas e voltadas para os resultados, facilitando a confiabilidade, viabilidade e autonomia. O fortalecimento da performance baseada no desenvolvimento profissional do servidor, mensurada por meio dos fatores de desempenho leva à melhoria institucional. Essa mensuração permite também identificar causas dificultadoras, gargalos e principalmente necessidade de capacitação especifica que levarão o desempenho institucional estar cada vez mais próximo de excelente. Em qualquer organização, há pessoas que produzem mais/melhor e outros que não apresentam a mesma performance. O autor identifica no universo de uma organização 10% com desempenho fraco, 20% com desempenho regular, 40% com desempenho bom, 20% com desempenho muito bom e 10% com desempenho excelente.
Figura 1
Fraco Excelente
DESEMPENHO
10
20
40
%
Para Stoffel (1997), a ação gerencial deverá sempre buscar o resultado de conduzir os desempenhos fracos e regulares para os níveis de excelência, o que representa uma melhoria dos resultados da instituição. Nesse sentido, mesmo que a forma normal (Gaussiana) da distribuição dos desempenhos na figura 1 permaneça, ela fica deslocada na direção de níveis melhores, como na figura 2.
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Figura 2
Fraco Excelente
DESEMPENHO
10
20
40
%
A mensuração do desempenho individual estabelece ao final de um ciclo do processo um conceito global para cada servidor. Em equivalência à mensuração balanceada, propostas pelo autor e comum nas organizações, no ADP, foram consideradas os conceitos: Não Atingiu o Esperado (NA); Atingiu Parcialmente o Esperado (PE); Atingiu o Esperado (AE); Atingiu Mais que o esperado (AM) e Superou o Esperado (SE). Partindo do pressuposto que o bom desempenho significa no mínimo bem cumprir o contrato de trabalho e que a instituição já possui um pequeno desvio para o lado da excelência do desempenho, foram estabelecidas correspondentemente as seguintes notas aos conceitos:
Quadro 1
NA PE AE AM SE
CONCEITOS Não atingiu o esperado
Atingiu Parcialmente o Esperado
Atingiu o Esperado
Atingiu Mais que o Esperado
Superou o Esperado
NOTAS 2 4 6 8 10
2.1. Ponderação
Uma mensuração adequada permite que considerações de cunho pessoal sejam minimizadas, pois a ênfase deve ser colocada nos fatores de desempenho, ou, em outras palavras, na ação profissional de cada servidor. Os registros, durante o acompanhamento, são parte essencial para que não apenas seja permitido um diagnóstico para mudanças de rumos, re-planejamento, melhorias, capacitação, etc, mas, principalmente, para que a atribuição de conceitos tenha um caráter menos subjetivo e mais
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qualitativo das metas de continuidade, melhoria e inovação que incluem também a melhoria institucional.
3. Conceitos
Uma definição objetiva e bem elaborada dos conceitos facilita a operacionalização do processo. Estes conceitos devem ser aplicados na análise de cada fator:
Superou o esperado
SE
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram sempre alcançados, ultrapassando sempre o esperado e trazendo repercussão positiva na UA. As metas de continuidade, melhoria e inovação, propostas no planejamento, foram plenamente atingidas, denotando comprometimento e envolvimento constantemente destacados. Atingiu mais que o esperado
AM
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram sempre alcançados, ultrapassando ocasionalmente o esperado. As metas de continuidade e melhoria, propostas no planejamento, foram cumpridas, sugerindo comprometimento e envolvimento às vezes destacados. Atingiu o esperado
AE
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram alcançados dentro do esperado. As metas de continuidade e algumas metas de melhoria, propostas no planejamento foram cumpridas, sugerindo comprometimento e envolvimento suficientes. Atingiu parcialmente o esperado
PE
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados foram alcançados parcialmente. As metas, propostas no planejamento, foram ocasionalmente atingidas, sugerindo comprometimento e envolvimento insuficientes. Não atingiu o esperado
NA
O desempenho apresentado, durante o período em análise, mostra que os resultados alcançados foram insuficientes ou inadequados. As metas, propostas no planejamento, foram raramente atingidas, sugerindo falta de comprometimento, de envolvimento e/ou excesso de ausência.
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Uma vez fundamentado o Programa do ADP, sua dinâmica será descrita a partir deste ponto. As três etapas principais, que se incluem no próprio nome, serão tratadas do ponto de vista operacional, com o intuito de responder aos envolvidos como se processa o Programa. Acompanhamento e Desenvolvimento Profissional não podem prescindir de um Planejamento prévio, etapa pela qual iniciar-se-á esta parte do Manual do ADP.
A – Planejamento de Desempenho
A seguir são apresentados três quadros como ferramenta, que visam a auxiliar o superior imediato na condução da etapa de Planejamento de Desempenho, cada qual com sua parcela de contribuição para obtenção de melhores resultados no desempenho profissional:
a) Diagnóstico do ano anterior – quadro 4,
Quadro 4: Diagnóstico do ano anterior - Metas estabelecidas
Para a U.A. Para a função Para as tarefas Para a pessoa Conceito
O que foi feito
Projetos em andamento
Projetos de melhoria