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MEU TCC...FALA SOBRE A FERRAMENTA KAIZEN
Tipologia: Teses (TCC)
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Não perca as partes importantes!
(confidencial e exclusivamente para fins de estágio curricular)
01 Razão Social: XXXX. 02 Nome Fantasia: XXXXXX 03 CNPJ: XXXXXXXX 04 Endereço: XXXXXX CEP: XXXXXXX 05 Cidade Cruzeiro UF: XXXXXXX 06 Fone: XXXX-XXXX Fax: XXXXXXXX 07 E-mail: XXXXXX@XXXXXX.com.br Site:
08 Atividade Principal: Serviços de usinagem, solda,
tratamento e revestimento em metais. 09 Fundação: 17/08/XXXX 10 Capital Social: R$ 2.000,
1 ( x ) Indústria 2 ( ) Comércio 3 ( ) Indústria/Comércio 4 ( ) Serviço (privado/público/ONG) 5 ( ) Agropecuária 6 ( ) Artesanato
XXXXXXXXXXXXXXXXX Proprietário / Gerente
40% 3° Grau B XXXXXXXXXXXXXXXXXX Proprietária 60% 2° Grau D
Observação : Em idade, considerar as seguintes faixas: A) De 18 a 25 anos; B) De 26 a 35 anos; C) De 36 a 45 anos; D) De 46 a 55 anos E) Acima de 55 anos.
1 ( ) Menos de 1 ano 2 ( ) De 1 a 5 anos 3 ( ) De 6 a 10 anos 4 ( x ) Acima de 10 anos 5 ( ) Outros ramos (citar):
01 ( ) Identificação de necessidades - Pesquisa de Mercado 02 ( ) Observação de tendências (antecipação de necessidades de mercado) 03 ( x ) Derivação da ocupação anterior 04 ( ) Procura de outras aplicações 05 ( ) Exploração de “hobbies” ou passatempos 06 ( ) Imitação do sucesso alheio 07 ( ) Continuidade do negócio familiar 08 ( ) Outros. Citar:
vista XXXXXXXXXX 0% 100% 10% 5 0 XXXXXXXXXXXX 0% 100% 10% 5 0 XXXXXXXXXXXX 0% 100% 75% 4 0 Outros 85% 15% 5% 3 0
1 Venda média mensal: 2 Prazo médio de recebimento das vendas em dias:
30 dias
3 Prazo médio de pagamento das compras em dias:
Á vista
4 Valor aproximado dos Estoques em R$: 15.000,
01 ( ) Falta de conhecimento do negócio 02 ( x ) Falta do hábito do planejamento 03 ( ) Baixo índice de cumprimento de metas 04 ( x ) Limitações na definição do negócio 05 ( ) Indefinição da missão da empresa 06 ( ) Indefinição dos princípios básicos da empresa 07 ( ) Falta de acompanhamento das tendências de mercado 08 ( ) Indefinição do mercado a ser explorado 09 ( ) Falta de dimensionamento e definição dos nichos de mercado da empresa 10 ( ) Centralização excessiva de comando 11 ( ) Sistema/fluxo de informações inadequado 12 ( ) Insuficiência de informações do desempenho global da empresa 13 ( ) Controles administrativos adotados incipientes e/ou inexistentes 14 ( ) Controles contábeis incipientes e/ou inexistentes 15 ( ) Outros. Citar:
01 ( ) Falta de participação/envolvimento do pessoal no planejamento 02 ( x ) Processo de “Provisão de Recursos Humanos” inadequado e/ou inexistente, tais como: recrutamento, seleção e integração de novos funcionários 03 ( ) Processo de “Desenvolvimento de Recursos Humanos” inadequado e/ou inexistente, tais como: diagnóstico de necessidades de treinamento, elaboração e implementação de programas de treinamentos diversos e reciclagem dos recursos humanos para o
desempenho das funções 04 ( x ) Plano/política de Cargos e Salários inadequada/inexistente 05 ( ) Baixo desempenho/produtividade dos funcionários 06 ( ) Elevado índice de “turnover” (rotatividade de pessoal na empresa); 07 ( ) Elevado índice de absenteísmo (atrasos e/ou faltas de pessoal no trabalho) 08 ( ) Baixo nível de satisfação e envolvimento do pessoal no trabalho em geral 09 ( ) Preocupação com as condições físicas e ambientais de higiene e segurança do trabalho, inadequadas e/ou deficientes 10 ( ) Implantação do PPRA e PCMSO e serviço médico interno (NR09 – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais / NR07 – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional), inadequadas e/ou deficientes 11 ( ) Planos e sistemáticas de Benefícios Sociais, inadequados e/ou inexistentes; 12 ( ) Planos e sistemáticas de Avaliação de Desempenho dos Recursos Humanos, inadequados e/ou inexistentes 13 ( ) Ausência de programas de estagiários e “trainees 14 ( ) Avaliação e diagnóstico do clima organizacional inexistentes e/ou inadequados 15 ( ) Rotinas de administração de pessoal inexistente ou realizada por profissionais não habilitados 16 ( ) Outros. Citar:
01 ( ) Estoques muito variados 02 ( x ) Estoques pouco variados 03 ( ) Estoques com giro reduzido 04 ( ) Falta de estoques em função da defasagem da relação compra/vendas e prazo de entrega (tempo de reposição inadequado) 05 ( ) Faltas periódicas de produtos para venda 06 ( ) Compras em excesso 07 ( ) Falta de programação das compras 08 ( ) Má organização do depósito e/ou inadequado 09 ( x ) Controle de estoques inexistente/incipiente 10 ( ) Perdas de mercadorias em função de falta de controles de qualidade, validade e armazenagem. 11 ( ) Dependência a poucos fornecedores 12 ( ) Dificuldades de relacionamento com os fornecedores 13 ( ) Falta de cadastro de fornecedores 14 ( ) Mercado fornecedor condicionando formação de estoques (ex.: importados) 15 ( ) Outros. Citar:
20 ( ) Falta de serviços complementares (entrega, assist. Técnica, etc.) 21 ( ) Queda no volume de vendas 22 ( ) Outros. Citar:
01 ( ) Inexistência de projeto dos produtos fabricados/memória das melhorias implantadas 02 ( ) Padronização e níveis de tolerância dos produtos inadequada / inexistente. 03 ( ) Utilização dos resíduos e emissão de dejetos inadequada / inexistente. 04 ( ) Materiais volumosos e pesados sendo carregados por distâncias maiores que materiais pequenos ou leves. 05 ( ) Local de trabalho sem espaço suficiente não oferecendo boas condições de operação. 06 ( ) Excesso de carga e descarga manual 07 ( ) Estrago e quebras freqüentes durante o transporte 08 ( ) Não existe um esquema de manutenção preventiva e/ou sua implementação não está regulamentada. 09 ( x ) Não faz provisão de custos para a realização da manutenção preventiva e reparos. 10 ( ) Tarefas/atividades distribuídas de forma informal/verbal 11 ( x ) Não utiliza metodologia de solução de problemas 12 ( ) Não utiliza padrões de desempenho 13 ( ) Planejamento e controle da produção inexistente/inadequado 14 ( ) Outros. Citar:
Toda empresa tem a pretensão de estar no topo, se destacar em sua atividade no mercado consumidor, e um grande fator para que isso possa acontecer
é oferecer serviço de qualidade. Para manter um cliente satisfeito com a qualidade é necessário que a empresa esteja sempre em busca da melhoria contínua, em todos os fatores da empresa, no atendimento ao consumidor, na produção do produto, na entrega, ou seja, do começo ao fim do atendimento ao cliente, minimizando o máximo os erros, eliminar os desperdícios. Neste contesto, a metodologia KAIZEN aplicada, é essencial para todas as empresas, de todos os ramos. A estratégia KAIZEN baseia-se em esforço contínuos para a melhoria da empresa por inteiro, desde gerente até aos colaboradores. A filosofia KAIZEN não é necessariamente utilizada somente em empresas, ela pode e deve ser utilizada em toda atividade seja ela no trabalho ou até mesmo na pessoal.
Este trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso de aplicação da metodologia de melhoria contínua, KAIZEN , na produção de peças usinadas pela empresa USIMAR , e também nos resultado em um todo da empresa.
A expressão KAISEN significa literalmente, MUDE (KAI) para tornar-se BOM (ZEN) , como apresentado na Figura I. A metodologia KAIZEN foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de Produção, que se baseava em esforços contínuos para melhoria do sistema.
(Figura 1: Significado da Palavra KAIZEN) (Fonte: 4.bp.blogspot.com/.../Gemba_Kaizen_graphic.bmp)
A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos são: a qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais. Sharma (2003, p. 114). De acordo com a TBM Consulting (2000, p. 08), “a Metodologia KAIZEN pode ser aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padrão nas tarefas ou atividades”. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de KAIZEN, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. ´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´ Para o KAIZEN , é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do KAIZEN. Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", onde um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas começa a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino. (http:// pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen consulta: 08/11/2009) A ferramenta KAIZEN utiliza três conceitos, o Jidoka, o Nivelamento de Produção e o Just-In-Time.
Jidoka é uma palavra de origem japonesa que tem o significado “Autonomação com um toque humano”. Autonomação é a separação entre operador e a máquina, ou seja, a máquina trabalha sem a necessidade de um operador junto dela, essa forma de trabalho é muito utilizado por empresas que trabalham com grandes número de peças em séries, que não pode ter parada em seu processo, e necessita de uma padronização correta. O Jidoka busca manter um sistema de produção que consiga detectar e já reagir aos erros acontecidos. Por isso que se separa o trabalho humano da máquina, para que ela possa reagir mais rápida ao erro, fazendo com que mantenha o padrão de qualidade.
que queria uma coordenação ente produção de automóveis e a demanda do mercado, com mínimo atraso e qualidade. Esse sistema é utilizado por empresas que enfrentam um mercado com grande competitividade, e tem uma grande necessidade de coordenação da produção com a demanda específica. O JIT demonstra um grande benefício quando aplicado como um processo de melhoria contínua, através do envolvimento humano, utilizando a flexibilidade no atendimento ás demandas, simplicidade no processos e eliminação de todo tipo de atividade necessárias.
(Figura 4: Just-In-Time) (Fonte: hpt:2.bp.blogspot.com/.../s400/Tempo+e+qualidade.jpg)
De acordo com Corrêa, Gianesi (2001) “eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor à produção”. Um dos principais caminhos para a eliminação do desperdício em processo é buscar sempre uma produção enxuta. Conforme Sharma & Moody (2003), “o JIT é um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja e quando o cliente deseja, utilizando o mínimo de matéria-prima, equipamentos, mão-de-obra e espaço”.
Para que se possa ter sucesso na aplicação do KAIZEN é necessário esta atento para escolha do tema
Uma ferramenta importante nesta escolha é o mapeamento do fluxo de valores, que vem a ser um mapeamento de todo o fluxo do produto, desde da matéria prima até o produto final. De acordo com Nazareno e Silva (2004)
“Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las; junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material”.
O mapeamento de fluxo é um fluxo contínuo, utilizado conforme a necessidade do cliente, para fazê-lo tem que utilizar todas as áreas da empresa, para que se possa ter um mapeamento correto e fiel o fluxo da organização. Na metodologia KAIZEN , os consultores internos são os responsáveis pelo mapeamento de fluxo de valores, eles são treinados para isso, e buscam identificar os gargalos dos processos ajudando os gestores nas tomadas de decisões. Através do mapeamento de fluxo de valores também mostra as oportunidades de melhoria, fazendo com que os esforços sejam direcionados para o lugar correto.
Para que a metodologia KAIZEN traga resultado significativo para a organização, toda a empresa tem que esta disposta a colaborar, se envolva com o processo inteiramente. É necessário que alta administração esteja organizada e que veja a necessidade de que isso aconteça, de atingir a melhoria contínua. Os gestores necessitam tem uma visão crítica do processo, para poderem buscar o aprimoramento e consequentemente o aperfeiçoamento da qualidade e competitividade.
Para a elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso, foram seguidos alguns passos para a sua formação:
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
MONDEN, Y. Sistemas de redução de custos: custo-alvo e custo kaizen. Porto Alegre: Bookman,
MONDEN, Yasuhiro. Toyota Production System , na Integrated Aproach to Just-in-Time. 3.ed Norcross, Geórgia: Engineering & Management Press, 1998.
POMPERMAYER, C. B. Estruturas organizacionais e sistemas de gestão de custos: proposta de um modelo conceitual de gestão de custos para estruturas contemporâneas. Dissertação de Mestrado apresentada ao Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná – CEFET, como requisito para obtenção do título de Mestre em Tecnologia. Orientador: Alfredo Iarozinski Neto, Curitiba, 2000. PORTER, Michel E. Vantagem competitiva : criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
http://pt.kaizen.com/fileadmin/kaizen_pt/DATA/Documents/Articles/Div._Prom_TEC172.pdf
http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
