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Identificação do Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) dos
coordenadores de curso de uma Instituição de Ensino Superior
Identification of Knowledge, Ability and Attitude (KAA) of course
coordinators in a higher education Institution
Valdas Urbanavicius Júnior
Jefferson Olegário de Paula
Rafael Prudenciano Marcelo Lacerda Rezende Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI
RESUMO
A elevação da competitividade empresarial tem impulsionado mudanças profundas no ambiente empresarial, exigindo da organização um melhor gerenciamento de suas competências. O objetivo deste trabalho é identificar as competências (conhecimento, habilidade e atitude) do cargo de coordenador de curso de administração de uma Instituição de Ensino Superior. A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Para obtenção dos dados foi realizado um questionário estruturado direcionado para o gestor da instituição alvo da pesquisa e para o coordenador do curso. Para obtenção dos resultados foi realizada uma analise comparativa dos dados. Como resultado, pode-se observar que existe uma diferença no foco de visão do diretor e do coordenador com relação ao cargo, principalmente no que tange a habilidade e a atitude pertinente ao cargo. Conclui-se neste trabalho que a gestão de competências se constitui em um instrumento valioso para a visualização das competências essências ao cargo.
ABSTRACT The increase in business competitiveness has boosted deep changes in business environment, demanding from companies a better management of their competences. The objective of this paper is to identify the competences (knowledge, ability and attitude) of a Business Administration course coordinator in a higher education institution. The methodologies used were bibliographical research and case study. To obtain the data, a structured questionnaire was used, addressing the manager of the institution object of the research and the course coordinator. In order to obtain the results, a comparative analysis of the data was carried out. As a result, it can be observed that there is a difference between the director's and the coordinator’s view regarding the position, especially in terms of the required ability and attitude. A conclusion is reached in this paper that the administration of competences is a valuable instrument for visualizing the essential competences of the position.
Palavras Chaves : Conhecimento, Habilidade, Atitude; Identificação de competências; Ensino Superior.
Key-Words: Knowledge, Ability, Attitude, Identification of competences, Higher Education
Para elaboração desse trabalho foi realizada uma pesquisa descritiva utilizando, para tal, as metodologias: pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Vergara (2000) define a pesquisa bibliográfica como sendo um estudo sistematizado com base em material publicado e acessível ao público. A mesma autora define o estudo de caso como sendo circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas como pessoas, organizações, entre outras, com caráter de profundidade e detalhamento. Para coleta e analise dos dados, foi utilizada a abordagem qualitativa, pois de acordo com Oliveira (1999), a utilização desse método possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, compreender e classificar processos dinâmicos, apresentando contribuições no processo de mudança. A coleta de dados foi feita utilizando a (fig. 1) abaixo:
3 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Dutra, Hipólito & Silva (1998) conceituam a competência como sendo a aptidão da pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional. A gestão de competências é uma forma avançada de administrar pessoas, sendo que sua sustentação está nos conhecimentos requeridos pela empresa para que seus objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais. Entre os principais objetivos da adoção de uma gestão por competências para Boog et al. (2002), destaca-se:
- Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e as estratégias da empresa;
- Ser o instrumento de comunicação de mensagens de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado;
- Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de desempenho;
- Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento, planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração;
- Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento da sua equipe;
- Transparência nas relações internas.
Zarifiam (2001) define competência como a aptidão que um indivíduo tem em ser proativo, de ir além do que está previsto. O autor ainda relaciona a competência com o conhecimento prático de experiências antecedentes. Para Ruano (2003) a gestão de competências está diretamente ligada à área estratégica da empresa, se constituindo em um recurso importante para a gestão de pessoas e a
Pesquisa bibliográfica sobre o tema
Elaboração de um questionário estruturado
Entrevista com o coordenador de curso e diretor
Apuração e comparação dos resultados
Fig. 1 – Fluxo de procedimento metodológico
organização, tendo como conseqüência uma atuação voltada para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. Segundo Dutra (2001), a gestão de pessoas tem como função o estímulo e o envolvimento dos funcionários. Para tanto, a gestão de competência pode ser considerada um instrumento poderoso na efetividade deste processo. Para Marras (2000), entre os diversos fatores que fazem com que uma empresa invista em seu funcionário, estão:
- Quociente de inteligência;
- Nível de inteligência emocional;
- Qualidade educacional;
- Identificação com a cultura organizacional;
- Nível motivacional;
- Habilidade negocial, técnica e/ou decisória;
- Espírito de liderança;
- Maturidade;
- Background sólido;
- Trajetória estável. É importante ressaltar que os fatores descritos por Marras (2000) envolvem competências relacionadas com o comportamento do profissional. Rabaglio (2001) expõe que as competências também podem ser categorizadas em:
- Básicas: são relacionadas à cultura organizacional e demonstradas nos Currículos de todos os profissionais da empresa.
- Diferenciadoras: são os comportamentos de maior freqüência nos profissionais excelentes e que se distinguem dos profissionais proficientes.
- Estratégicas: são as competências percebidas como essenciais para viabilizar a visão estratégica da organização. Já para Resende (2001), as competências podem ser categorizadas da seguinte forma:
- Técnicas : Domínio apenas de determinadas especialidades;
- Intelectuais: Aplicações de aptidões mentais;
- Cognitivas: Misto de capacidade intelectual com domínio de conhecimento;
- Relacionais: Envolvem atividades práticas de relações e interações;
- Sociais e políticas: Relações e participações na sociedade;
- Didático-Pedagógicas: Voltadas a educação e ensino;
- Metodológicas: Técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos;
- Lideranças: Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas;
- Organizacionais: Competências de organização e gestão empresarial. Todas elas são levadas em consideração na avaliação de desempenho dentre da realidade e cultura da organização.
3.1 - Conhecimentos, habilidades e atitudes (C + H + A)
Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira (2002) a competência é baseada em três dimensões – Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude),
4 – IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA ATRAVÉS DO CHA
(COMPETÊNCIA, HABILIDADE E ATITUDE) DOS COORDENADORES DE
CURSOS DE UMA IES
4.1 – Características do objeto de estudo
A instituição em estudo é um estabelecimento de ensino superior particular, criado em
- Hoje, a instituição possui cursos de graduação voltados para a área de gestão. A entidade destaca-se também pela dedicação e esforços na execução de sua linha de pesquisa, que procura atender aos anseios e necessidade da sociedade. Além de seus cursos de graduação, vem oferecendo cursos de Pós-graduação e Extensão e realizando Pesquisas Científicas, que conta com professores altamente qualificados. A pesquisa buscou identificar a visão do coordenador de curso e do diretor da instituição no que se refere ao conhecimento, habilidade e atitude do cargo de coordenador de curso de administração.
4.2 – Montando o perfil de competência do cargo de coordenador de curso de administração
1 – Para dar inicio ao processo de elaboração do perfil de competência, houve uma conversa com o coordenador do curso de administração e o diretor da instituição, esclarecendo a importância e os objetivos do estudo.
2 – Tomando como base o modelo de Rabaglio (2001), foi possível identificar alguns indicadores de competência, que estão descritos no quadro 2.
COMPETÊNCIAS CATEGORIZADAS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
TÉCNICAS COMPORTAMENTAIS
Curso de graduação em outra área Boa comunicação escrita Agilidade Curso de graduação na área Boa comunicação verbal Criatividade Curso de especialização em outra área Conhecimento do negócio Disponibilidade Curso de especialização na área Cumprimento de metas Empatia Curso de mestrado em outra área Flexibilidade Empreendedorismo Curso de mestrado na área Interação com demais processos Entusiasmo Curso de doutorado em outra área Liderança Equilíbrio emocional Curso de doutorado na área Multifuncionalidade Ética profissional Registro Profissional Conselho Regional Negociação Foco no aluno
de Administração Experiência com docente no curso de administração
Organização Foco no resultado financeiro do curso Experiência como coordenador de curso Planejamento Persistência Experiência como consultor na área Visão ampla e generalista Saber ouvir Experiência pesquisa Tomada de decisão Curso de graduação em outra área
Quadro 2 – Competências Categorizadas para o cargo de coordenador de curso de administração Fonte - adaptado (Rabaglio, 2001).
3 – Para verificar o grau de importância de cada indicador, utilizou-se uma escala para identificar o grau de criticidade de cada competência, podendo ser visualizado no quadro 3.
1 Sem importância Sem impacto no trabalho 2 Importante Mas você pode ter sucesso sem ela 3 Relevante Difícil você obter sucesso sem ela 4 Crítica Impossível ter sucesso sem ela
Quadro 3 – Escala de mensuração da competência
4.3 – Resultados obtidos
Na figura 2, foi identificado o conhecimento pertinente ao cargo de coordenador de curso de administração.
0 1 2 3 4
escrita
Conhec. do negócio
Flexibilidade
Liderança
Negociação
Planejamento
Coordenador Diretor
Verifica-se na figura 3, que na visão do diretor existe uma predominância de atribuição de valor nas competências relacionadas ao negócio da instituição. O mesmo não ocorreu com o coordenador de curso, que atribuiu mais valor as competências diretamente relacionadas ao seu relacionamento com os alunos e professores (comunicação e escrita). Na figura 4, foi identificada a atitude pertinente ao cargo de coordenador de curso de administração.
Figura 3 – Habilidade pertinente ao cargo de coordenador de curso de administração
0 1 2 3 4
Criatividade
Disponibilidade
Empatia
Empreendedor
Entusiasmo
Equil. Emocional
Ética
Foco no aluno
Foco/financeiro
Persistência
Saber ouvir
Tomada de decisão
Coordenador Diretor
Figura 4 –Atitude pertinente ao cargo de coordenador de curso de administração
Na figura 4, ficou evidente que o diretor privilegiou novamente as características relacionadas ao negócio da instituição. Isto pode ser explicado também pelo fato do contato da diretoria com os alunos não ser tão constante como é o do coordenador de curso, que colocou como fator crítico somente a competência ética profissional. Fazendo uma análise comparativa, pode-se identificar no quadro 4, os aspectos relacionados as competências essenciais mais críticas para o cargo de coordenador de curso de administração.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CRÍTICAS PARA O CARGO DE COORDENADOR DE CURSO ÒTICA DO DIRETOR ÒTICA DO COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO CONHECIMENTO Registro profissional Registro profissional Doutorado na área Mestrado na área Mestrado na área Graduação na área Graduação na área HABILIDADE Visão ampla Comunicação Cumprimento das metas Escrita Conhecimento do negócio
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. 2ª edição – Editora: Educator, São Paulo, 2001.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências: uma ferramenta diferenciada para captação de talentos humanos. [on line] – disponível em <www.rabaglio.com.br>, data de acesso: 22/11/
RESENDE, Ênio. O livro das Competências. 1ª edição – Editora: QualityMarky, Rio de Janeiro, 2003.
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências – Uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Ed. Qualitymark, São Paulo,
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientifica. Pioneira. 2ª ed, 1999.
ULRICH, Dave. Os campeões em recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo. Ed. Futura, 1998.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração , 3a ed., São Paulo: Atlas, 2000.
VIEIRA, Francisco Pedro. Gestão, baseada nas competências, na ótica dos gestores, funcionários e clientes, na empresa de assistência técnica e extensão rural do estado de Rondônia – Emater, RO. Dissertação de mestrado apresentada na Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
