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Pós Graduação em Marketing Management
Teresa Assunção
Outubro 2018
I D E F E
MARKETING ESTRATÉGICO
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Marketing: Definições, Objetivos e Estratégias, Notas de estudo de Marketing
As três acepções tradicionais de marketing: marketing como publicidade, promoção e venda agressiva; marketing como análise, métodos de previsão e estudos de mercado; e marketing operacional. Além disso, discute os objetivos de marketing estratégico e operacional, e o papel econômico do marketing no mercado.
Tipologia: Notas de estudo
2022
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Pós Graduação em Marketing Management
Teresa Assunção
Outubro 2018
I D E F E
MARKETING ESTRATÉGICO
I – A Nova Função do Marketing
1.1 O Marketing na Empresa e na Economia
O Conceito de Marketing
Existiram três grandes fases na gestão empresarial ocidental, que seguidamente passamos a caracterizar:
Fase da Produção - No início do século, assistiu-se à primeira grande explosão da procura. Esse aumento originou, naturalmente, um forte crescimento das empresas. É a época em que a produção em massa atinge o seu auge. Como a procura é grande, os empresários tomam decisões com base nos interesses e informações internas das empresas.
Não existia preocupação com o mercado – qualquer produto era susceptível de ser vendido desde que tivesse o mínimo de “qualidade” e que o seu preço fosse aceitável. Toda a preocupação recaia sobre os aspectos directamente ligados à produção. Na hierarquia de valores sociais, o engenheiro ou o financeiro estavam colocados muito acima do comercial. Esta fase teve o seu crepúsculo no final da I Guerra Mundial.
Fase das Vendas - A partir do início do século XX e sobretudo a partir da década de 30, sob o signo da depressão económica, a venda tornou-se a preocupação essencial para a maioria das empresas. Uma das principais causas desta evolução foi o começo do que se designou por sociedade de abundância. Solicitado por múltiplos produtores que lhe propunham, em quantidades ilimitadas, os seus bens e serviços, o consumidor torna-se para as empresas o recurso mais raro. As empresas viram-se obrigadas a melhorar os seus processos de fabrico, procuraram atingir novos mercados, aplicaram os conhecimentos de Psicologia à formação de vendedores. O mundo empresarial apercebe-se, a pouco e pouco que o seu activo mais precioso de construir, de aumentar e de substituir, é o seu mercado, ou seja, os seus clientes.
Fase do Marketing - Por volta dos anos 50, após o fim da II Guerra Mundial, começou a desenvolver-se uma nova consciência empresarial. Enquanto no período anterior se atendia sobretudo às necessidades de venda da empresa, doravante começam a ser valorizadas as necessidades dos clientes. É a chamada “atitude de marketing” – a empresa passa a ter como objectivo os seus clientes ou seja, consumidores satisfeitos que, repetindo a compra, se fidelizam à empresa.
Uma possível definição de marketing é a que nos é referida no Mercator: “O marketing é o conjunto de métodos e de meios de que uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objectivos” in Mercator.
Existem três acepções tradicionais que podem ser encontradas habitualmente para definir marketing:
grupos de compradores específicos e que apresentam qualidades distintas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma vantagem concorrencial duradoura e defensável - são estes os objectivos referentes ao marketing estratégico ;
- A organização de práticas de desenvolvimento cujo objectivo é dar a conhecer e valorizar, junto de compradores potenciais, as qualidades distintivas reivindicadas pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custos de prospecção dos compradores – é a função do marketing operacional.
Estes dois comportamentos são intimamente complementares. O marketing operacional representa a dimensão acção do conceito de marketing. Trata-se de um comportamento voluntarista de conquista dos mercados existentes cujo horizonte de acção se situa no curto/médio prazo. É o comportamento comercial clássico, centrado na realização de um objectivo de volume de vendas que se apoia nos meios tácticos retirados da política de produto, de distribuição, de preço e de "publicitação": os " P’s", ou o "Marketing-mix", como são designados na gíria profissional. A acção do marketing operacional concretiza-se através da definição dos objectivos das quotas de mercado a atingir, do posicionamento pretendido, da táctica a pôr em prática e pela elaboração de um orçamento de marketing para realizar esses objectivos e isto para cada marca ou actividade que compõe a carteira (gama) de produtos da empresa.
A função essencial do marketing operacional é criar volume de negócios e para tal utilizar meios de venda e comunicação mais eficazes sem esquecer a minimização dos custos.
O vigor do marketing operacional é um factor decisivo do desempenho da empresa. Os exemplos de bons produtos que não souberam impor-se no mercado devido ao insuficiente apoio comercial são inúmeros, em particular nas empresas de alta tecnologia, dominadas pelo "espirito de engenheiro" que pensa que um produto de qualidade pode impor-se por si mesmo, faltando-lhe humildade para se adaptar às necessidades dos clientes.
O marketing operacional é a faceta mais espectacular e visível do marketing, onde a publicidade e a promoção ocupam lugar de destaque. Certas empresas iniciaram-se no marketing através da publicidade. Ao contrário muitas empresas industriais tiveram, durante muito tempo, a tendência de considerar que o marketing não se aplicava às suas actividades, reduzindo implicitamente, o marketing à venda.
Todavia é evidente que não se poderia obter a prazo um marketing operacional rentável sem uma sólida óptica estratégica. Um dinamismo sem reflexão é um risco inútil.
O marketing estratégico apoia-se, à partida, na análise das necessidades dos indivíduos e das organizações. Na óptica de marketing o que o comprador procura não é o produto enquanto tal, mas o serviço ou a solução de um “problema” que é suposto o produto fornecer. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercados e segmentos, na base da análise da diversidade de necessidades a satisfazer.
A dimensão temporal do marketing estratégico situa-se no médio e no longo prazo. O o seu objectivo é especificar a missão da empresa, definir metas, elaborar uma
estratégia de desenvolvimento e gerir a manutenção de uma estrutura equilibrada da carteira (gama) de produtos e serviços.
Exemplos do Enfoque:
Os meios de acção do marketing operacional são principalmente as variáveis preço, publicidade, força de venda e animação da rede de distribuição, enquanto que o marketing estratégico baseia-se na escolha dos produtos-mercados nos quais a empresa detém uma vantagem concorrencial e na previsão da procura para cada um dos produtos-mercados alvo.
1.3 A Função do Marketing na Economia
A função de marketing na economia é organizar a troca e a comunicação entre produtores e compradores.
O Marketing e em particular o marketing estratégico, tem uma função económica importante a desempenhar no mercado, não só porque assegura o equilíbrio eficaz entre a oferta e a procura, mas também porque desencadeia um ciclo virtuoso de desenvolvimento económico:
- O marketing estratégico identifica as necessidades insatisfeitas ou “mal” satisfeitas e desenvolve produtos novos adaptados a essas expectativas;
- O marketing operacional põe em prática um plano de acção de marketing que cria e desenvolve a procura para esses mesmos produtos;
- Esta procura acrescida provoca reduções de custos, os quais permitem efectuar diminuições de preço graças aos novos grupos de compradores que entram no mercado;
- Este alargamento do mercado suscita novos investimentos que provocam economias de escala, permitindo o desenvolvimento de melhores ou novos produtos.
O Marketing Estratégico é essencialmente um factor de democracia económica porque põe em prática um sistema que:
a) Dá a palavra aos consumidores;
b) Orienta os investimentos e a produção em função das necessidades;
Marketing Estratégico
Estudos de mercado Escolha dos mercados Concepção de produtos ou serviços Reflexão sobre o nível de preços Escolha de Estratégias de distribuição Elaboração da Estratégia de comunicação
Marketing Operacional
Campanhas de publicidade e de promoção Acção dos vendedores e marketing directo Produção e Distribuição dos produtos e serviços Merchandising Serviços pós-venda
II – Análise do Meio Envolvente e da Empresa
2.1 Análise do Meio Envolvente
Factores Críticos de Sucesso – Variáveis de Gestão que têm de ser bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio.
Tal como a estratégia de uma empresa, os factores críticos de sucesso têm origem na combinação das características dos clientes com a natureza da concorrência. Assim, para determinar os requisitos para o sucesso num negócio é primeiro conveniente responder a dois grupos de questões:
Porque é que os clientes adquirem os produtos ou serviços neste sector? O que os leva a preferir uns produtos ou serviços em detrimento de outros? A que é que atribuem mais valor? Em síntese, quais são os factores-chave de compra do mercado?
Como é que as empresas procuram cativar os clientes? O que diferencia os competidores melhor sucedidos? Como é que as empresas concorrem entre si? Em síntese, quais são os factores de competição da indústria?
Os factores críticos de sucesso de um negócio são, pois, as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor.
Por exemplo, na indústria cervejeira, quanto maior for a gama de produtos oferecida, maior é a capacidade para satisfazer um grupo variado de preferências de sabor dos consumidores e de combater os concorrentes. Já no sector siderúrgico, baixos custos operacionais cash constituem um requisito para o sucesso, dado que, perante a elevada sensibilidade ao preço por parte dos clientes, muitos competidores optam por basear as suas cotações nos custos marginais de produção do aço, não cobrindo assim totalmente o valor das amortizações incorridas. Para a generalidade dos supermercados, o mercado é formado quase exclusivamente pelos habitantes da zona geográfica circundante, pelo que, quanto melhor for a área de localização da loja, maiores tenderão a ser as vendas e os resultados.
Sector Factores de Compra (valor para o cliente)
Factores de Competição
Factores Críticos de Sucesso
Bebidas (Cervejas)
Sabor Relação Afectiva Disponibilidade à Venda Preço
Diferenciação do Produto Actividades Promocionais Canais de Distribuição Cobertura regional
Gama de Produtos Política de Comunicação Rede de Distribuição Gestão Logística Aço Preço Qualidade Prazo de Entrega Adaptações Técnicas
Preço Condições de Pagamento Qualidade Prazo de Entrega
Custo Operacional cash Qualidade Gestão Logística Flexibilidade Operacional Supermercados Localização Preço Qualidade dos produtos Variedade dos produtos
Localização Preço Gama de Produtos Actividades Promocionais
Localização Custo das mercadorias Gama de produtos Qualidade dos produtos
Só as variáveis realmente decisivas e controláveis pelas empresas que proporcionam valor aos clientes e diferenciam bastante os concorrentes na criação desse valor é que podem ser consideradas factores críticos de sucesso.
Uma vez identificados os factores críticos de sucesso do negócio, as empresas devem fazer uma opção estratégica: procurar ganhar ascendência nos actuais factores críticos de sucesso ou alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos factores críticos de sucesso:
Domínio dos actuais factores críticos de sucesso. Por exemplo, o produtor automóvel Toyota reforçou substancialmente o seu desempenho em dois dos factores críticos de sucesso do seu sector, custo operacional e nível de qualidade, graças ao desenvolvimento dos sistemas kanban e Just-In-Time. Por seu lado, o fabricante de equipamento para escritórios Xerox mantém a liderança incontestada no segmento das fotocopiadoras de alto volume devido à maior dimensão da sua rede de vendas e de assistência técnica, um dos factores críticos de sucesso do negócio.
Reformulação dos factores críticos de sucesso. Por exemplo, a empresa relojoaria Swatch conseguiu alterar a percepção das necessidades de um número significativo de consumidores ao posicionar os relógios de pulso como acessórios de moda, passando a liderar nos principais factores críticos de sucesso do novo segmento. De igual modo, a empresa de material fotográfico Fuji Film criou as máquinas descartáveis, uma nova tecnologia que veio alterar o factor crítico de sucesso da distribuição no sector, ao tomar possível vender produtos fotográficos em qualquer lado e não apenas nas lojas especializadas ou nos locais onde as pessoas já levavam as suas máquinas.
Por último, a análise dos factores críticos de sucesso de uma indústria deve ser dinâmica, acompanhando a evolução das necessidades dos clientes e as iniciativas dos concorrentes. Por exemplo, as transformações radicais que têm vindo a ocorrer no sector informático requerem das empresas uma atenção constante à emergência de novas tecnologias e novos segmentos de mercado que podem pôr em causa os actuais factores críticos de sucesso e o equilíbrio competitivo prevalecente. Empresas como a IBM ou a Digital, que lideravam os segmentos de mainframes e minicomputadores à escala mundial graças ao seu domínio dos respectivos factores críticos de sucesso, não atribuíram a importância devida às tendências de downsizing do mercado, e, quando despertaram para a realidade, já os novos rivais tinham alcançado uma quota significativa das vendas de estações de trabalho e computadores pessoais, segmentos com factores críticos de sucesso bastante distintos dos anteriores.
RESUMO
O primeiro passo na formulação de uma visão estratégica consiste na identificação das tendências do meio envolvente contextual e transaccional, bem como das suas implicações para a indústria. Em seguida devem ser analisadas, de uma forma dinâmica, as condições de atractividade, a estrutura competitiva e os factores críticos de sucesso de cada segmento de mercado. Desta forma conseguir-se-á ter uma perspectiva completa do enquadramento do negócio e das oportunidades e ameaças potenciais que se deparam a todos os concorrentes.
satisfaça ainda melhor as necessidades dos consumidores. Por exemplo, a empresa norte-americana Raytheon inventou e lançou o primeiro micro-ondas comercial nos Estados Unidos, mas hoje em dia é a concorrente sul-coreana Samsung, que introduziu produtos melhores e mais baratos no mercado.
Uma potencial ameaça só não pode ser transformada em oportunidades se existirem na empresa:
a) Deficiências de pensamento estratégico: a empresa não tem visão estratégica para identificar as oportunidades latentes.
b) Insuficiências de competências: a empresa tem visão estratégica para identificar as oportunidades, mas não as consegue explorar por escassez de recursos ou competências.
c) Atraso no aproveitamento da oportunidade: a empresa tem visão estratégica e competências para explorar as oportunidades, mas não age atempadamente.
RESUMO
A análise do meio envolvente é complementada pela análise da empresa. Primeiro devem ser avaliados os méritos e custos da totalidade dos recursos da organização, para se identificar o seu valor real. Em seguida, da comparação com os recursos dos competidores deve-se concluir quais são os pontos fracos e fortes da empresa e, dentro destes, quais são as suas competências centrais. É então possível avaliar o actual grau de adequação estratégica da empresa e determinar o intento estratégico para o futuro. Nesse sentido, é conveniente relacionar os pontos fracos e fortes da organização com as oportunidades previamente identificadas no contexto de uma análise SWOT, com vista a definir no tempo alternativas estratégicas de progressão para a empresa.
III – A Elaboração da Estratégia de Marketing
3.1 A Análise das Necessidades pela Segmentação
Formas de Abordar o Mercado
Na maioria dos mercados, é praticamente impossível satisfazer todos os compradores com um só produto ou serviço. Sendo os compradores diferentes, estes têm interesses e desejos variados. Esta diversidade resulta do facto de os compradores terem, não só, hábitos de compra diferentes, mas sobretudo necessidades e expectativas diferentes relativamente aos produtos e serviços oferecidos.
Nas sociedades industrializadas, os compradores já não estão dispostos a contentarem-se com produtos standard concebidos para um comprador "médio", procurando antes soluções adaptadas ao seu problema específico. Face a esta expectativa, as empresas são levadas a abandonar estratégias de marketing de massas , evoluindo para estratégias específicas, cujo alvo é um ou mais grupos de compradores, as quais poderiam ser chamadas de estratégias sobre medida. A identificação dos grupos de compradores alvo é o objectivo da segmentação, que vai decompor o mercado de referência em subconjuntos homogéneos do ponto de vista das expectativas e dos comportamentos de compra. Esta segmentação é de uma importância estratégica para a empresa, dado que conduz à definição do seu domínio de actividade e à identificação dos factores-chave a dominar por forma a ter sucesso nestes mercados-alvo.
O Marketing de Massas – Consiste em ignorar deliberadamente as diferenças que possam existir entre os consumidores, orientando a acção para o consumidor médio e procurando praticar uma estratégia indiferenciada. Resumidamente significa que a empresa procura oferecer a todos os consumidores, o mesmos produtos, ao mesmos preços e nas mesmas redes de distribuição.
O Marketing Individualizado ou one-to-one – Consiste considerar as particularidades de cada indivíduo que compõe o seu mercado, através de uma actuação “por medida”. É um processo muito adoptado nas empresas de marketing industrial que tem um pequeno número de clientes.
O Marketing Segmentado – Entre as duas posturas anteriores (extremas), existe uma atitude intermédia, a da segmentação, que consiste em dividir o mercado global em sub-grupos a que chamamos segmentos, devendo cada um deles ser suficientemente homogéneo quanto aos seus comportamentos, necessidades, motivações, etc. Os segmentos escolhidos devem ser suficientemente diferentes uns dos outros, para justificar políticas de marketing distintas.
O Marketing Concentrado – Diz respeito a estratégias de segmentação que se concentrem apenas num só segmento. Contrariamente ao marketing indiferenciado que não faz distinção entre os seus clientes, ou o marketing segmentado que adopta políticas diferenciadas por segmento, o marketing concentrado escolhe um segmento e especializa-se nele. Existem duas formas de operacionalizar uma estratégia
a) Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos
Os critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos são frequentemente utilizados porque sendo objectivos, são de mais fácil utilização. Como exemplos:
Demográficos – Sexo; Idade; Nacionalidade; Altura e Peso do indivíduo…
Geográficos – Regiões (distritos, litoral/interior, relevo, clima...); Categorias do sítio
habitado (aldeia, vila, cidade…).
Sociais e Económicos – Rendimentos, Níveis de Instrução, Agregado Familiar,
Religião....
Este método é de longe o mais utilizado, nomeadamente porque é fácil medir as variáveis socio-demográficas. Em todas as economias industrializadas, existe a informação económica e social estando directamente acessível através de fontes oficiais, tais como os institutos de estatística, os organismos de segurança social, etc. Por outro lado, existem painéis de consumidores e de empresas que fornecem informações numa base mensal e europeia. Ao longo destes últimos anos, verificaram- se alterações socio-demográficas nos países industrializados. Podem-se citar algumas:
- A redução da taxa de natalidade;
- O aumento da esperança de vida;
- O crescimento do número de mulheres a trabalhar;
- O recuo da idade de casamento;
- O crescimento do número de divórcios;
- O crescimento do número de famílias monoparentais.
Estas mudanças têm consequências directas nos estilos de vida e nas formas de consumo. Criam novos segmentos de mercado mas provocam também alterações nas expectativas de segmentos já existentes. Por exemplo:
- O segmento dos seniores (+ de 65 anos) para os serviços bancários, as actividades de lazer e os cuidados de saúde;
- O segmento das "famílias" de uma pessoa, celibatários, divorciados, viúvos ou famílias monoparentais;
- O segmento das famílias com duplo rendimento que dispõem de um poder de compra elevado mas pouco tempo livre;
- O segmento das mulheres que trabalham, atraídas por todos os produtos e serviços que permitem ganhar tempo (micro-ondas, refeições pré-cozinhadas, entregas ao domicilio...).
Os limites deste tipo de segmentação: A segmentação socio-demográfica é uma segmentação a posteriori. Evidencia-se mais a descrição dos indivíduos que constituem um segmento, do que a análise dos factores que explicam a formação do segmento. É a razão pela qual se fala igualmente de segmentação descritiva. Este
tipo de segmentação deve ser completada por outros modos de análise para poder explicar e prever os comportamentos de compra.
b) Critérios de personalidade e de “estilos de vida”
Os critérios de personalidade ou de estilo de vida dizem respeito às características gerais e estáveis dos indivíduos, mas situam-se a um nível mais profundo e por isso
não são tão fáceis de observar e de medir objectivamente como as características
demográficas, geográficas e socioculturais. A utilização de tais características é
menos frequente.
O objectivo é fornecer um retracto mais humano dos compradores que não se limite unicamente ao perfil socio-demográfico, mas que compreenda também informações sobre os seus valores, actividades, interesses e opiniões. A segmentação por estilos de vida ou segmentação psicológica pretende ir mais longe e abordar o domínio das motivações e a personalidade em relação ao consumo.
Variáveis de segmentos por estilos de vida:
Actividades Interesses Opiniões Perfil socio- demográfico
Trabalho Passatempos Vida Social Férias Prazeres Clubes Comunidades Compras Desportos
Família Casa Trabalho Comunidade Divertimentos Moda Alimentação Media Realizações
Sobre si próprio Assuntos sociais Política Negócios Economia Educação Produtos Futuro Cultura
Idade Formação Rendimentos Profissão Família Habitat Localização Dimensão da cidade Ciclo de vida familiar
A partir dos dados recolhidos sobre as variáveis indicadas, são desenvolvidos perfis ou estereótipos de comportamento que podem ser perfis gerais de certos subgrupos num país, válidos para todo o tipo de produtos e, perfis específicos, válidos unicamente para alguns produtos ou categorias de produtos.
O método utilizado para medir estes perfis consiste em definir um conjunto de proposições (de 300 a 500 segundo os centros de estudo) e em pedir a uma amostra representativa de indivíduos para darem a sua opinião uma escala de 5 ou 7 pontos. Assim, por exemplo, se o conceito testado é o da sensibilidade ao preço, cinco ou seis proposições similares serão submetidas aos indivíduos que exprimirão o seu grau de acordo ou desacordo. Alguns exemplos de afirmações referentes ao estilo de vida geral são apresentados em seguida:
- “Gosto de experimentar coisas novas e diferentes;
- Esforço-me sempre por me vestir de acordo com as tendências da moda;
- Se os meus filhos estão doentes, deixo tudo para tomar conta deles;
- A política é um assunto de homens e não de mulheres;
- A poluição é o maior problema da nossa época;
d) Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto
Na segmentação por vantagens procuradas, o destaque deixou de ser dado às diferenças socio-demográficas dos compradores, passando para as diferenças nos sistemas de valores. Dois indivíduos que tenham exactamente o mesmo perfil socio- demográfico podem ter sistemas de valores muito diferentes. Além disso, uma mesma pessoa pode atribuir valores diferentes segundo o tipo de produto comprado.
Por exemplo, uma pessoa escolhe determinada marca de frigorífico porque é o aparelho menos oneroso e, ao mesmo tempo, adquire o televisor mais caro dado o seu design ou estética. Outro indivíduo poderá contentar-se com um relógio acessível mas, em contrapartida, estará disposto a pagar um preço elevado por um vinho de qualidade.
A realização de uma segmentação por vantagens procuradas (Haley, 1968) implica o conhecimento do sistema de valores dos consumidores relativamente a determinado produto. Cada segmento é definido pelo conjunto completo de atributos procurados: é o que o distingue dos outros segmentos, e não só a presença ou a ausência de um atributo particular, dado que um mesmo atributo pode ser procurado por diversos segmentos. De um modo geral, observa-se que os compradores querem o máximo de atributos possível. O que distingue os segmentos uns dos outros, é a importância relativa dada aos atributos quando os compradores são levados a efectuarem escolhas, arbitragens entre atributos e o preço que pretendem pagar para lhes poderem aceder. O modelo comportamental, no qual se apoia a segmentação por vantagens procuradas, é desta forma o modelo multi-atributos. A sua aplicação supõe a recolha das seguintes informações:
A lista dos atributos ou vantagens associadas à categoria de produtos estudada; A avaliação da importância relativa facultada a cada atributo pelos compradores; Um agrupamento dos compradores que atribuem as mesmas avaliações aos atributos definidos; Uma identificação da dimensão de cada segmento estudado e o perfil dos compradores de cada segmento.
Limites deste tipo de segmentação: A maior dificuldade de tal método está na identificação dos atributos a privilegiar, isto principalmente no mercado dos bens de consumo. Se o analista de mercado se contenta em pedir aos consumidores para indicar o tipo de atributos que desejariam, haverá poucas hipóteses de descobrir novas coisas, estando os consumidores pouco inclinados à introspecção em matéria de consumo. Se pelo contrário, as informações do mercado forem completadas por uma boa compreensão dos problemas dos utilizadores de um produto, podem surgir ideias de um produto novo ou melhorado.
Uma análise de segmentação por vantagens procuradas implica a recolha de informações primárias, o que é sempre uma operação onerosa. Por outro lado, é necessário recorrer a métodos de análise estatística multivariada para identificar os diferentes subgrupos de consumidores. Em certos casos, uma simples análise qualitativa pode resultar em observações ricas a propósito das expectativas dos consumidores.
e) Segmentação Multicritérios
É normal que para segmentar um mercado não se escolha apenas um critério mas antes se proceda ao “cruzamento” de diferentes critérios. Se, por exemplo, segmentarmos o mercado automóvel a partir do rendimento, da idade, da dimensão da família, da região, da categoria socioprofissional, dos comportamentos face ao produto e das atitudes psicológicas de base relativamente ao automóvel e considerarmos 4 hipóteses distintas em cada um destes critérios, obteremos 16 384 segmentos distintos, cada um deles contendo apenas, algumas dezenas de automobilistas. E bastará juntar mais quatro ou cinco critérios para definir mais segmentos distintos do que automobilistas! É por isso que, quando queremos recorrer a vários critérios de segmentação, é necessário, na prática, renunciar à exigência da homogeneidade perfeita dos segmentos e utilizar métodos de divisão simples designados por tipologias.
4 – A Escolha dos Critérios de Segmentação
A escolha de um ou mais critérios de segmentarão supõe que se possam avaliar e comparar as suas qualidades e defeitos. As qualidades de um critério de segmentarão são três: a pertinência, a mensurabilidade e a operacionalidade.
a) A pertinência dos critérios
A pertinência significa que um critério deve estar fortemente ligado aos comportamentos e atitudes dos consumidores do produto em causa ou seja, os segmentos que esse critério definir deverão evidenciar, nos seus comportamentos e atitudes face ao produto, características diferentes. É assim que o critério “religião” é pertinente para o mercado da carne de porco ou das bebidas alcoólicas mas provavelmente não será pertinente para o mercado dos detergentes.
b) A mensurabilidade dos critérios Em segundo lugar é necessário que os critérios sejam fáceis de medir, para que se possa dimensionar cada segmento, para que seja possível verificar a sua pertinência e para que se possam analisar de um modo detalhado as características de cada segmento. Há critérios mais fáceis de medir (p.e socio-demográficos) do que outros (p.e os de personalidade).
c) A operacionalização dos critérios
Os critérios de segmentação devem ser utilizáveis de forma prática pelo gestor de marketing, para as suas acções sobre determinado segmento ou para diversificar a actuação junto dos segmentos alvo.
Se constatarmos que os diferentes segmentos que resultam da aplicação de um critério têm comportamentos e atitudes diferentes relativamente a uma classe de produto, poderemos sempre definir os produtos, fixar os preços ou escolher os temas publicitários que estejam particularmente adaptados a esse segmento e contar com um processo de auto-selecção, para que indivíduos desse segmento se interessem pelo produto e pela comunicação que foi concebida. Mas, relativamente a outros
IV - A Análise da Atractividade e da Competitividade
Para uma empresa, o interesse num domínio de actividade aprecia-se em termos de volume (volume de vendas) e de rendibilidade (taxa de lucro) potenciais. Assim definido, o interesse de um domínio de actividade depende de dois factores principais. O primeiro é a atractividade do mercado global, que pode ser avaliada pela dimensão actual do mercado, a sua taxa de crescimento, o nível actual e a evolução prevista dos preços e das margens. O segundo factor é a competitividade actual e potencial da empresa no mercado considerado, a qual depende da quota que a empresa detém no mercado, bem como dos seus trunfos em relação à concorrência: capacidades tecnológicas e industriais, recursos humanos, custos de produção, recursos financeiros, notoriedade e imagem junto de potenciais clientes, rede de distribuição e força de vendas, etc.
Com base nestes princípios gerais foram concebidos diferentes modelos de avaliação de interesse relativo dos domínios de actividade. Os dois modelos mais conhecidos foram respectivamente propostos pela Boston Consulting Group (BCG) e pela Consultora Mckinsey, este último a pedido da General Electric.
4.1 - Modelo BCG
Avalia o interesse dos domínios de actividade de uma empresa com base em dois critérios:
a taxa de crescimento do mercado; a quota de mercado relativa.
A partir destes critérios, o modelo BCG permite situar o conjunto das actividades da empresa numa matriz. Cada actividade (binómio produto/mercado) situa-se no ponto da matriz que lhe corresponde e está representada por um circulo com uma área proporcional ao volume de vendas da empresa na actividade considerada.
Segundo a zona (ou quadrante) em que as actividades se situam na matriz, estas apresentam para a empresa graus de interesse muito diferentes:
- Os pesos mortos (dogs). As actividades que se situam no quadrante inferior direito têm pouco interesse para a empresa: de facto, a taxa de crescimento reduzida implica uma situação muito concorrencial em matéria de preços, e a quota de mercado sugere uma fraca competitividade da empresa nesse mercado.
- Os dilemas (question marks). Nestas actividades o forte crescimento do mercado em que se situam, implica um potencial de vendas interessante, mas a sua fraca quota actual corre o risco de reduzir a sua competitividade ou, pelo menos, exigir grandes investimentos por parte da empresa.
- As estrelas (stars). O quadrante superior esquerdo corresponde aos domínios de actividade mais promissores para a empresa, tanto no aspecto do volume como na
rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devido ao seu rápido crescimento, investimentos elevados.
- As vacas leiteiras (cash cows). É no quadrante inferior esquerdo que se situam geralmente as actividades mais rentáveis a curto prazo para a empresa: a sua posição dominante no mercado confere-lhe uma vantagem concorrencial em termos de custo , e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os investimentos necessários à manutenção da sua posição de líder não sejam muito elevados. Estes produtos são, muitas vezes, aqueles que permitem a uma empresa financiar os seus investimentos de crescimento e de diversificação, nomeadamente em proveito dos produtos estrela e de certos produtos dilema.
O modelo BCG goza de uma grande popularidade, devido à sua simplicidade conceptual, à objectividade dados que utiliza e à facilidade da sua representação gráfica.
Todavia, apresenta algumas falhas ou lacunas que podem limitar a sua importância ou a sua validade:
- Em primeiro lugar, aplica-se apenas às actividades actuais de uma empresa e não às actividades futuras para as quais a empresa não possui ainda quota de mercado relativa.
- Em segundo lugar, uma das hipóteses essenciais sobre as quais se fundamenta o modelo BCG, que pressupõe que a competitividade de uma empresa num mercado (e consequentemente a sua rendibilidade potencial) depende exclusivamente da quota de mercado relativa que ela detém, está longe de ser sempre verificada. Pode acontecer que uma empresa, mesmo dispondo de fraca quota de mercado relativa, seja altamente competitiva porque, por exemplo, dispõe de um avanço tecnológico, de um elevado grau de especialização ou ainda de uma excelente gestão. Em casos deste género, os produtos que na matriz BCG estariam teoricamente situados na zona dos dilemas, ou mesmo dos pesos mortos, podem na realidade possuir para a empresa um forte potencial de rentabilidade.
- Em terceiro lugar, este modelo não contempla uma análise aos recursos físicos, humanos e financeiros, restringindo-se a uma análise de mercados.
- Em quarto lugar, o modelo tem um carácter contingente, já que não se aplica a indústrias fragmentadas, onde o indicador quota de mercado relativa não tem significado, e quando a competição se exerce noutros factores que não os custos.
- Por último, uma posição dominante através dos custos pode ser posta em causa pela inovação tecnológica e por uma melhor qualidade dos produtos.
4.2 - Modelo de Mckinsey
O Modelo McKinsey (ou General Electríc) apoia-se, também, em dois critérios de avaliação dos domínios de actividade: a atractividade do mercado e a posição competitiva da empresa, os quais se decompõem num conjunto de factores. Distinguindo para cada um destes dois critérios, três níveis (forte, médio e fraco), segmenta-se os domínios de actividade de uma empresa (actuais ou potenciais) em