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Este documento discute o surgiu do headhunting como uma ligação entre dois processos: contratar colaboradores para clientes e para a própria empresa, e receber profissionais de outras empresas para exercer atividade em concorrentes. O texto aborda a intervenção organizacional em processos humanos, incluindo avaliação e intervenção no clima organizacional, comunicação, diagnóstico de necessidades de intervenção, formação e desenvolvimento, consultoria de processo, team building e coaching. Além disso, trata-se de gestão de empresa, incluindo estratégia, planeamento de atividades, gestão financeira, comercial, produtiva e administrativa, condução de processos negociais e gestão de recursos materiais e humanos. O documento também discute a dinamização de processos de integração, a justificativa do outsourcing de atividades de rh e a profissionalização do headhunter no setor de recrutamento.
Tipologia: Notas de aula
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Outubro 2016
Dissertação apresentada no Mestrado Integrado em Psicologia, área de Psicologia das Organizações, Social e do Trabalho, Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto, orientada pelo Professor José Manuel Castro (FPCEUP).
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Avisos legais
O conteúdo desta dissertação reflete as perspetivas, o trabalho e as interpretações da autora no momento da sua entrega. Esta dissertação pode conter incorreções, tanto conceptuais como metodológicas, que podem ter sido identificadas em momento posterior ao da sua entrega. Por conseguinte, qualquer utilização dos seus conteúdos deve ser exercida com cautela.
Ao entregar esta dissertação, a autora declara que a mesma é resultante do seu próprio trabalho, contém contributos originais e são reconhecidas todas as fontes utilizadas, encontrando-se tais fontes devidamente citadas no corpo do texto e identificadas na secção de referências bibliográficas. A autora declara, ainda, que não divulga na presente dissertação quaisquer conteúdos cuja reprodução esteja vedada por direitos de autor ou de propriedade industrial.
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Resumo
O headhunting é um processo de recrutamento especializado, cuja origem remonta aos anos quarenta, nos Estados Unidos da América. Esta atividade implantou-se na Europa cerca de duas décadas depois, sendo aqui ainda relativamente escasso o conhecimento acerca da mesma, mesmo entre profissionais de recursos humanos. Desenvolvido por headhunters , este serviço propõe-se encontrar o mais adequado dos trabalhadores, para cargos executivos ou altamente especializados, servindo geralmente um nicho restrito de empresas com maior dimensão e capacidade económica. Estes profissionais trabalham de forma discreta, por abordagem direta aos putativos candidatos, pesquisando-os não raramente por entre empresas concorrentes à do seu cliente, assim como nas redes sociais. Não existe um enquadramento formativo para esta atividade, nem qualquer requisito formal à entrada de profissionais para a mesma, e a adesão ao código de ética mais comummente partilhado por parte destes profissionais mantém-se opcional. O facto de ter surgido no período pós-guerra, marcado por uma rápida retoma da economia que propulsionou um aumento explosivo de necessidade de contratação, facilitou a adesão das organizações a esta prática. A sua permanência no mercado é justificada pelo nível de exigência sem precedentes por parte das entidades empregadoras, que aumentou significativamente aquando da globalização dos mercados, assim como pela escassez de profissionais com determinadas competências em alguns sectores de atividade. Apesar do interesse que vem sendo manifestado no estudo do desenvolvimento de outros mercados de intermediação, como as agências de recrutamento ou de trabalho temporário, escassa atenção bibliográfica tem sido prestada ao headhunting.
Palavras-chave: Headhunting , headhunter , executive search , recrutamento.
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Abstract
Headhunting is a specialized recruitment process, which origins date back to the forties, in the United States of America. This activity was implemented in Europe about two decades later, where it is yet relatively scarcely known, even among human resources professionals. Developed by headhunters, this service aims to find the most suitable worker, for executive or highly specialized positions, usually serving a narrow niche of companies of greater size and economic strength. These professionals work unobtrusively, by direct approach to putative candidates, researching them not infrequently among his clients’s competitors, as well as in social networks. There is no educational framework, nor any formal requirement to the entry of these professionals into this activity, and the adherence to the code of ethics which is most commonly shared among these professionals remains optional. The fact that it emerged in the post-war period, marked by a rapid economic recovery that fueled an explosive need of hiring, facilitated organizations’s adherence to this practice. Its stay in the labor market is justified by the unprecedented level of competency that was being claimed by employers, which has increased due to market’s globalization, as well as to the shortage of professionals with specific skills in certain activity sectors. Despite the interest that has been expressed in the study of other intermediary markets, such as recruitment or temporary emploiment agencies, scarce literature attention has been paid to headhunting.
Keywords: Headhunting, headhunter, executive search, recruitment.
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A filosofia de um caçador de cabeças é simples: o homem que tem sucesso numa empresa, tem todas as possibilidades de ser feliz; aquele que não está bem lá, revela-se geralmente ineficaz. Veja, portanto, que em matéria de recrutamento, aquilo que é bom para a sua empresa, é igualmente bom para si. . (Doury, 1992, p. 126)
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Introdução
Esta tese pretende apresentar a experiência profissional por mim reunida ao longo dos últimos dez anos, no âmbito da Gestão de recursos humanos (GRH) e Gestão empresarial (GE) e, nesse contexto, explanar o interesse que o exercício destas atividades despertou em mim para o recrutamento especializado, nomeadamente aquele que se vem designando por headhunting. O objetivo da tese é aprofundar o conhecimento acerca do tema, assim como abrir portas à discussão relativamente às origens desta prática, às metodologias que nela são utilizadas, ao que a deve diferenciar de outras metodologias de recrutamento, e às linhas éticas que deve seguir. Note-se que, pelo facto de a bibliografia deste tema ser muito marcada por anglicismos, optei deliberadamente por manter a utilização literal dos mais importantes estrangeirismos neste âmbito - devidamente assinalados a letra itálica - pois considero não existir uma conveniente correspondência na língua portuguesa, e não quis desvirtuar o seu significado com uma incorreta tradução. O apelo de envolvimento num percurso de mestrado que afirme e permita aprofundar os meus conhecimentos no âmbito do headhunting acontece num momento em que, como empresária e como profissional de GRH, praticava com frequência o recrutamento. O headhunting surge aqui como um ponto de ligação entre estes dois percursos – o de contratar colaboradores para clientes e para a minha própria empresa, e o de ter profissionais das empresas com as quais eu colabore que recebam aliciamento para exercer atividade num concorrente. Desde há longa data que este tema me suscita interesse. Considero que, enquanto empresária, devo ser conhecedora dos modus operandi do setor ao nível de algumas das metodologias, neste caso relativas ao recrutamento especializado, e assim estar melhor preparada para gerir uma célula de negócio. Também enquanto profissional de GRH o contacto com este modelo de recrutamento me desafiou a um conhecimento mais aprofundado, tanto do ponto de vista conceptual como empírico.
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Esta experiência conduziu à constituição de um negócio próprio em área similar e complementar, além-fronteiras. A gestão desta empresa e o apoio à gestão de topo do parceiro fabricante com quem iniciei colaboração em 2010, são então as atividades atualmente predominantes no meu quotidiano profissional. No Quadro 1 são sistematizadas as atividades exercidas num passado recente em diversos contextos e com distintos interlocutores, respeitando os principais domínios aqui mencionados, que podem aliás ser sistematizados em três grandes áreas: Gestão de Recursos Humanos (GRH), Intervenção organizacional em processos humanos (IOPH), e Gestão de empresas (GE). Não obstante, para o cabal exercício destas atividades, devem considerar-se atividades acessórias como sejam, por exemplo, a coordenação com entidades externas no que respeita a propostas de projetos ou serviços relacionados com a GRH, o cumprimento das normas para certificação da qualidade no que concerne ao departamento de GRH, a atualização da legislação laboral, e o apoio ao setor administrativo no que respeita ao cumprimento de obrigatoriedades nas quais alguns dados da GRH são pertinentes (e.g., preenchimento de secções do relatório único).
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O gosto e sentido de identificação que fui desenvolvendo pela intervenção em contextos organizacionais acompanha-me desde que tomei contacto com os mesmos, não apenas pela possibilidade de explorar as dinâmicas individuais e grupais em contexto de trabalho, como também pela complexidade de funcionamento das entidades intervencionadas, aliadas ao exigente desafio respeitante à obtenção de resultados sólidos e visíveis. Estas entidades, nomeadamente empresas e associações, necessitam de dar resposta ao mercado que exploram com a melhor eficiência e eficácia possíveis, necessitando para isso de ter os seus recursos materiais e humanos estratégica e efetivamente preparados, para que se trabalhe de forma mais competitiva e alinhada com os objetivos organizacionais. Por este motivo, a linha de trabalho que segui desde que fui integrada em contextos organizacionais, foi no sentido de os apoiar a conseguir uma melhor produtividade organizacional aliada a uma maior satisfação com o trabalho, nomeadamente adjuvando a que as entidades e os participantes compreendessem e aprimorassem os seus
Quadro 1 - Domínios de intervenção trabalhados Domínios de intervenção Atividades/ Processos
Gestão de recursos humanos
Intervenção organizacional em processos humanos
Gestão de empresa
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(^1) Designa-se geralmente por Monitor do estágio o colaborador da empresa que fica responsável pela gestão e coordenação das tarefas executadas pelo(a) estagiário(a), racionando-as consoante a calendarização do estágio e as competências do estagiário. Por seu turno, o Orientador de estágio é o representante da escola na qual estuda o estagiário, que faz a ponte entre as duas entidades no que respeita à calendarização do estágio e acompanhamento do seu decurso.
Quadro 2 - Atividades de GRH desenvolvidas numa PME Sistemas Atividades
Recrutamento
Seleção
Integração
Gestão da formação e desenvolvimento
Gestão do desempenho
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Um profissional de intervenção nos processos humanos (profissional IPH), seja ele gestor de recursos humanos, formador ou consultor, pode ser interno ou externo à organização (Cummings & Worley, 2005). Existem vantagens e desvantagens nos dois casos. Na atividade de GRH desenvolvida internamente na organização, os desafios são bem diferentes. Desde logo porque o gestor de RH se deve posicionar como um braço direito da administração que o contratou, exercendo a sua função também na defesa dos interesses dos colaboradores. Deve fazer a mediação da relação entre as partes e apelar ao seu entendimento (ou desentendimento, se isso for o resultado mais favorável para o contexto). É-se mais conhecedor da cultura da organização, do seu funcionamento formal e informal, do seu produto, e dos seus marcos histórico-culturais. O acesso à informação é geralmente facilitado (o que tem vantagens no que respeita ao planeamento estratégico dos RH da organização), e pode-se identificar diretamente as necessidades de intervenção juntamente com a administração e com alguns colaboradores que se disponham a participar nos processos de melhoria contínua. Não obstante, o seu conhecimento é também mais passível de viés do que o de um profissional IPH externo, que pode ser mais objetivo na sua análise, por vezes mais valorizado no que respeita ao conhecimento e opiniões que aporta, ainda que mais desconhecedor dos meandros de funcionamento da empresa, da forma como construiu a sua atual cultura, e de quem são os agentes de mudança por liderança informal que podem influenciar significativamente o resultado da sua intervenção. O compromisso da administração e das chefias com os objetivos estratégicos e de GRH que forem formulados para a empresa, é fulcral em todos os casos. Por vezes pode ser estrategicamente vantajoso o gestor de RH interno chamar um especialista externo para levar a cabo determinadas ações, sensibilizações, análises ou formações, prestando-lhe todo o acompanhamento, informação e apoio necessários à melhor execução possível dos objetivos (Cummings & Worley, 2005). Pode mesmo a empresa definir que a intervenção organizacional nos processos humanos seja dinamizada em regime de outsourcing (parcial ou total), geralmente de atividades mais periféricas, para assim poder concentrar os seus esforços nas suas competências core , que constituem a sua maior vantagem competitiva (Câmara et al., 2007). Algumas das tarefas menos estratégicas que podem ser mantidas fora da área de atuação da empresa são: o processamento salarial, a saúde e segurança no trabalho, a gestão contratual, a atualização relativa à legislação laboral geral e coletiva, a análise de
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motivação e empenho, e portanto contrata um profissional para o apoiar (Cummings & Worley, 2005). Ao nível da intervenção organizacional em processos humanos, tenho mobilizado ferramentas de trabalho diversas como sejam a intervenção individual ou grupal, e a intervenção em processos organizacionais (Cummings & Worley, 2005), no âmbito das atividades designadas no Quadro 1.
1.2.1. Formação
A formação foi uma das atividades que mais explorei no início das minhas intervenções em contexto organizacional. Apesar de ser uma prática muito validada e bastante proliferada, considero que a escolha da formação como estratégia de intervenção deve ser devidamente justificada e jamais exercida de modo indiscriminado. A formação, quando apresentada como solução única para determinadas problemáticas humanas complexas, revela-se pouco eficaz a médio prazo, nomeadamente nos casos que requerem que sejam também levadas a cabo alterações estruturais por parte da organização. Geralmente a organização apresenta a sua necessidade de formação e a orientação temática que pretende. Porém, acredito caber ao formador analisar convenientemente o contexto e a problemática, por forma a propor os conteúdos a ministrar, a forma de os ministrar com aquele público-alvo, assim como a duração da intervenção. Os temas de formação que mais frequentemente desenvolvi em contexto organizacional encontram-se apresentados no Quadro 3 - Dimensões de formação. No final, geralmente optava por medir a eficácia da formação com base no modelo de Donald Kirkpatrick (Kirkpatrick, 2010), por acreditar que os quatro níveis de avaliação considerados (1.Reações, 2.Aprendizagem, 3.Transferência, e 4.Resultados) – sendo progressivos e inter-relacionados – proporcionam um bom feedback do que houvesse a melhorar.
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1.2.2. Consultoria
O exercício da consultoria surgiu - formalmente - cerca de dois anos após estar já a desenvolver atividade profissional em contextos organizacionais, a convite de um cliente para o qual tinha já desenvolvido ações formativas. Não obstante, pude posteriormente compreender que, informalmente, esteve sempre na base do meu trabalho, nomeadamente no modo como efetuava o levantamento de necessidades de intervenção por iniciativa própria sempre que me solicitavam formação, assim como nas sugestões de ação que deixava à entidade-cliente no final das ações. Esta postura sempre aportou maior segurança àquilo que eu desenvolvi nesses contextos, e estou ciente de que foi fundamental para a minha aprendizagem e para o alcance de alguns objetivos das ações.
Quadro 3 - Dimensões de formação
Temas de Formação em Desenvolvimento (inter)pessoal
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ele pretende uma avaliação ao participante que lhe sirva de base para a tomada de decisões quanto sua carreira do mesmo. O profissional IPH deve ter clarificados para si mesmo quais são os recursos imprescindíveis para o sucesso da intervenção (financeiros, materiais, humanos, e temporais), e quais são os que - embora sendo desejáveis e preferíveis - a organização pode ou não aceder em disponibilizar. A título de exemplo, um gestor pode pretender que se trabalhe com toda a sua equipa no sentido de alterar metodologias e atitudes profissionais, não considerando sequer necessária a sua própria presença no processo; neste caso, pode ser importante que o profissional IPH tenha a clarividência e sensibilidade suficientes para o ajudar a entender a pertinência e impacto da sua participação na intervenção, ligando-o por vezes à própria existência do problema. O processo não dispensa, pois, um diagnóstico a vários níveis, nomeadamente organizacional, grupal e por vezes individual. Este, pode ser feito apenas com o gestor (da ação, do departamento ou da equipa), ou tendo acesso a mais do que uma fonte de informação na empresa, caso esta autorize. Recolhe-se informação acerca do funcionamento formal e informal da empresa, processos e interações, histórico de existência, cultura, idiossincrasias da atividade, posicionamento no mercado, faturação, organigrama, composição do quadro de pessoal, políticas de remuneração, perspetivas de desenvolvimento futuro, e intervenções anteriores de índole similar. Este levantamento de informação realiza-se normalmente através de documentação solicitada à empresa, conjuntamente com reuniões e entrevistas semi-direcionadas, preferivelmente na sede da organização para que o profissional possa ir já aferindo alguns dados relativos ao contexto. Esta fase habitualmente finda com a entrega de um programa sintetizado ao requerente da intervenção, com os objetivos gerais, etapas, intervenientes e seu nível de compromisso, recursos materiais, temas, custos, condições de pagamento, e prazos da proposta. A falta de planeamento da intervenção pode minar a abrangência dos resultados, empobrecendo o seu potencial de impacto. Há geralmente adaptações a fazer a cada projeto ao longo do mesmo, em resultado da recolha e valorização dos diversos inputs a que o profissional vai tendo acesso, e essa adaptabilidade é uma característica dos projetos e de quem os dinamiza, que pode servir um melhor resultado final. Cada intervenção tem uma duração própria, que depende do seu âmbito e procedimentos, sendo que as intervenções mais convencionais em contexto empresarial variam, geralmente, entre um dia e cinco meses. Não obstante, a cristalização dos resultados na organização demora geralmente bastante mais tempo (meses/anos).
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Muitas vezes a avaliação da intervenção é efetuada ao nível da satisfação no final da intervenção, e à posteriori via solicitação de feedback passados três a seis meses. O facto de ser novamente chamado a intervir na/pela mesma entidade que anteriormente o havia contratado é também um indicador de relevo da satisfação dos clientes com o trabalho do profissional IPH. Tal como referido pelos autores Cummings & Worley (2005), por vezes o consultor tende a escolher recorrentemente a mesma ferramenta para intervenção, pelo facto de a ela estar mais acostumado. Não obstante, a estratégia de intervenção deve ser selecionada de acordo com a sua adequação aos objetivos da intervenção, aos participantes, adaptada à cultura da organização, e desenhada de forma a ter aplicação prática e direta no quotidiano dos indivíduos presentes. Desta forma se potenciará o alcance dos objetivos almejados, e que o resultado seja mais positivo. Na minha percepção, nem sempre a IPH é bem conseguida pois o profissional não tem a experiência e perfil requeridos para o efeito. É essencial que o consultor tenha experiência na atividade que executa, saiba adaptar-se à cultura da organização, e saiba adaptar as suas ferramentas de trabalho de forma cativante, mantendo um tom objetivo e claro no seu discurso. A convicção, experiência, expertise e capacidade de persuasão/comunicação do profissional é de extrema importância nestes momentos, e faz a diferença entre os intervenientes assimilarem e aplicarem a informação, ou a desvalorizarem desde os primeiros momentos. É ainda fundamental, para o sucesso da intervenção, o relacionamento que se mantém durante esta relação de ajuda, nomeadamente devendo o consultor ter a intenção e o cuidado de ser prestável e útil, numa perspetiva de aprendizagem mútua, adaptando-se à realidade do cliente, e aproveitando cada momento para recolher informação e para intervir. Em última análise, é o cliente que detém o problema e a solução, por ser o melhor conhecedor do seu contexto. O apoio do consultor vai no sentido de ajudar a compreender como pode, com os recursos de que dispõe, implementar uma solução que perdure. Deve ser uma preocupação do profissional IPH o facto de a organização ser capaz de manter a mudança depois de finalizada a intervenção. A postura do profissional IPH deve ser sempre de colaboração, abertura e ética, para que possa de facto servir a organização de forma útil, e ser um instrumento de mudança. A prática profissional tem-me permitido concluir que é de superior importância que o relatório final, que geralmente resume como decorreu a intervenção e quais as ações de melhoria sugeridas para a organização, seja de acesso exclusivo aos requerentes da
