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Este documento discute o processo de identificação e seleção de profissionais através de headhunters atuantes em consultoria. Além disso, compara as atuações de recursos humanos e headhunters, analisando suas estratégias, eficácias e custos. O texto também aborda os diferentes tipos de recrutamento, incluindo o uso de consultorias especializadas, e as etapas do processo de seleção.
O que você vai aprender
Tipologia: Resumos
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – FATECS CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: MONOGRAFIA
Luís Fernando Domingues Boghossian RA 2080155/ Orientadora: Tatiane Regina Petrillo Pires de Araújo
BRASÍLIA, DF 2012
Luís Fernando Domingues Boghossian
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade de Tecnologia e Ciências Sociais Aplicadas, como requisito parcial para a obtenção ao grau de Bacharel em Administração no Centro Universitário de Brasília – UniCEUB.
Banca Qualificadora
Prof.
Prof.
Prof.
BRASÍLIA, DF 2012
Luís Fernando Domingues Boghossian¹
RESUMO
O processo de recrutar e selecionar talentos é feito diariamente em diversas empresas no mundo, mas para cargos mais elevados ou cargos específicos dentro de uma organização esses processos normalmente são feitos por pessoas especializadas: os headhunters. O artigo aqui apresentado tem como objetivo verificar a forma de execução do recrutamento e seleção de pessoas via headhunter , realizado por consultoria. Em caráter exploratório, foram feitas entrevistas com cinco headhunters atuantes em São Paulo e Brasília. É apresentado na teoria o processo de recrutamento e seleção abordado por autores como Pontes (2001), Banov (2010), Almeida (2004), Chiavenato (1999), entre outros e o modelo de Headhunting apresentado por Corcodilos (2000), Banov (2010) e Wong (2008). Verificou-se que os headhunters possuem processos mais específicos e assertivos, e que pelo fato de serem especializados no recrutamento e seleção de talentos, possuem maior informação e efetividade na realização desse serviço.
Palavras-chave: Headhunting , Headhunter , Recrutamento e seleção.
¹ BOGHOSSIAN, Luis. Aluno do 6º semestre do curso de Administração do UniCEUB. Email: luisboghossian@hotmail.com
O sucesso de uma empresa e a destreza que ela apresenta para perpetuar na história de seu negócio depende das habilidades técnicas, físicas e comportamentais que seus funcionários apresentam no contexto da organização. Por esse motivo, planejar o recrutamento e selecionar as pessoas com as competências certas para as necessidades e expectativas da corporação, torna-se vital para que esta atinja seu objetivo. A escolha das novas pessoas para compor o quadro de funcionários da empresa, entretanto, não é uma tarefa fácil. Os profissionais de Recursos Humanos precisam ser cautelosos na seleção, pois o futuro funcionário que será escolhido deverá ter os atributos certos para alcançar as metas da empresa. Todo este processo é oneroso, envolvendo as etapas de recrutamento, contratação e treinamento. (DESSLER, 2003). Segundo Robbins (2010), é muito importante verificar as aptidões do candidato já no processo seletivo, pois se ele não as tiver, provavelmente também não terá o desempenho esperado pela organização, o que acarretará em mais custo em treinamento e desenvolvimento. Acompanhando a importância do recrutamento e seleção de talentos e a demanda das companhias por processos cada vez mais eficazes, capazes de evitar gastos extras e retrabalhos, surgiu nos Estados Unidos, pós Segunda Guerra Mundial, a profissionalização de especialistas em identificação de pessoas, os headhunters. Estes atuam com abordagens práticas e mais específicas no recrutamento e seleção para as empresas. O desafio desse profissional é criar uma correspondência direta e eficaz entre a pessoa certa e o emprego certo. (CORCODILOS, 2000). Para realizar o recrutamento e seleção de pessoas para as empresas, os headhunters utilizam como base sua formação, normalmente ligado à área de Recursos Humanos, experiência profissional e cursos voltados para o conhecimento do ser humano como coaching. (BANOV, 2010) Os processos de recrutamento e seleção de talentos, segundo Almeida (2004), necessitam ser vistos como uma área de negócio, envolvendo o gerenciamento de talentos. Logo, diante da acuidade dessa etapa para o
Na atual era do capital humano, a valorização do funcionário tornou-se fundamental para conduzir a competitividade mediante um mercado altamente globalizado, com relevantes avanços tecnológicos e alta velocidade para condução de negócios. Por este motivo surge uma demanda para repensar as formas de atrair e manter talentos dentro de uma organização, principalmente por aquelas que buscam por inovações constantes. (PONTES, 2001) Para que a organização consiga realizar os melhores processos com alta efetividade na obtenção de seus resultados, são necessárias as melhores pessoas. Com o intuito de encontrar os melhores candidatos, as empresas contam com seus setores de recursos humanos, terceirizam empresas especializadas para atender à demanda ou até mesmo contratam os chamados headhunters , termo em inglês que remete a “caçador de cabeças”, um profissional especializado em encontrar as melhores pessoas para ocupar um determinado cargo dentro de uma empresa. O processo de recrutamento e seleção feito por meio desse profissional é chamado de Headhunting. (OLIVEIRA, 2001) A seguir, são detalhados os processos de recrutamento e seleção de talentos e o modelo do headhunter.
2.1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS O modelo para recrutar e selecionar tem como função encontrar pessoas que atendam as exigências de um cargo específico em uma organização (SANTOS; FRANCO; MIGUEL, 2003), identificando a pessoa certa para o lugar certo. (DESSLER, 2003). Para Souza et al. (2009) a resolução de demandas internas da empresa são preenchidas pelo recrutamento e seleção de pessoal. Pontes (2001) coloca que as questões ligadas à colocação de pessoas envolvem as fases de planejamento de pessoal, análise de cargos, recrutamento, seleção e integração de pessoal. Antes, porém, de realizar o processo de recrutamento e seleção de talentos devem-se analisar todas as posições de condições de trabalho, atribuições responsabilidades, padrões de desempenho e relacionamento. (DESSLER, 2003)
Abaixo seguem o detalhamento das etapas de planejamento, análise de cargos, recrutamento e seleção.
2.1.1. PLANEJAMENTO A etapa de planejamento segundo Banov (2010) tem como finalidade realizar uma previsão das vagas futuras que a empresa poderá abrir, mediante planejamento estratégico. Dessa forma é possível preparar as ações que a organização deverá tomar. A falta desse planejamento traz dificuldades na missão de recrutar bons candidatos, visto que o tempo hábil para a preparação e desenvolvimento do processo sai prejudicado. (PONTES, 2001). Segundo Chiavenato (1999) o planejamento de pessoal pode ser feito baseado no modelo de procura estimada do produto, onde são analisas as perspectivas de demanda por determinado produto e calculadas o corpo de trabalho necessário para a realização do mesmo. Dessa forma encontra-se a quantidade ideal para a produção suficiente que atenda a demanda. Para Snell (2009) o aumento do quadro de funcionários ou a contratação de novos colaboradores deve ser feita de acordo com dados, especificações e descrições do cargo em questão para que, em seguida, a análise desses dados possa ser realizada pelo departamento de Recursos Humanos para tomada de decisões.
2.1.2. ANÁLISE DE CARGO Para passar ao processo de recrutamento, é necessário antes, identificar como é o cargo que necessita de uma nova pessoa. Esta análise oferece visão geral das características do cargo, descrevendo as principais atividades, requisitos, responsabilidades e vantagens que o cargo oferece. (ALMEIDA, 2004). Para Pontes (2001), a análise do cargo envolve a descrição, a especificação e o grupo ocupacional da posição (gerencial, nível superior, nível técnico, administrativo ou operacional). Segundo o autor, a análise estuda as atribuições e responsabilidades dos cargos e é por meio dela que se obtêm detalhadamente as atividades, de forma sistematizada. Dessa maneira é
1ª Etapa – Coleta de dados: detalhamento do perfil de cargo, tempo disponível para preencher a vaga, recursos financeiros destinados ao recrutamento, situação do mercado de trabalho etc. 2ª Etapa – Planejamento: Quando ocorrerá o recrutamento, tipo (interno, externo ou misto), escolha dos meios de divulgação, previsão de custos, definição do conteúdo da divulgação, responsabilidades sobre o processo etc. 3ª Etapa – Execução do recrutamento: Divulgação da vaga. 4ª Etapa – Avaliação do recrutamento: do número de candidatos que responderam ao recrutamento (enviando currículos, preenchendo fichas ou cadastrando seus currículos no site), quantos eram realmente os candidatos qualificados para a vaga? As vagas foram preenchidas? Os meios foram eficazes? Para a divulgação das vagas deve-se analisar a urgência do preenchimento do cargo, quais os recursos que a empresa tem para realizar o processo e qual será o meio de recrutamento: externo, interno ou misto. O recrutamento interno é o processo de contratação de funcionários dentro da empresa. Este tipo de recrutamento deve ser considerado a opção principal, pois se podem obter informações mais precisas sobre os candidatos, custar menos para a empresa, melhorar as relações públicas com os empregados, estimular a preparação para a promoção (LODI, 1986), necessitar de um menor tempo de ambientação, ser um processo mais rápido e já possuir os funcionários adaptados à cultura organizacional. (PONTES, 2001). Já o recrutamento externo é o processo de divulgação de vagas fora da empresa. (SILVA; NUNES, 2002). Nos casos em que o quadro funcional interno não é suficiente para ocupar alguma vaga superior dentro da empresa, seja por falta de experiência, competências ou devido a grande expansão da organização demandando mais mão de obra é adotado a prática de recrutamento externo (BANOV, 2010). Apesar de envolver maior custo à organização, este tipo de recrutamento também é positivo por trazer ideias renovadoras de pessoas treinadas por outras empresas, com novas expectativas, motivações e talentos. (PONTES, 2001). O recrutamento externo, por sua vez, pode ser realizado de diversas maneiras tais como anúncios de emprego em jornais e revistas, agências de emprego (LODI, 1986), arquivamento de currículos de candidatos que espontaneamente compareceram à empresa, contatos com universidades e
escolas (BANOV, 2010), conferências e palestras, recrutamento no exterior (PONTES, 2001), indicações de funcionários da empresa, entre outros. (CHIAVENATO, 1999). Neste tipo de recrutamento citado acima, destaca-se também a contratação de consultorias especializadas para captar pessoas para cargos no topo da pirâmide organizacional. Esses consultores denominam-se headhunters , no qual abordaremos com mais precisão a seguir. Já o recrutamento misto ocorre quando a empresa realiza os dois tipos de processos para divulgar suas vagas, tanto o interno quanto o externo. (BANOV, 2010).
2.1.4. SELEÇÃO
O recrutamento explicado acima tem o objetivo de atrair, seletivamente, candidatos que possuam os requisitos mínimos a uma vaga a ser preenchida. Já a seleção “visa escolher aquele que possua as maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.” (CHIAVENATO, 1999, p. 81) Segundo Santos (1985, apud PONTES, 2001, p. 125) a seleção “é o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional”. Durante essa escolha, porém, o autor diz ainda que “a seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados e, sim, os mais adequados a uma situação predeterminada”. Compreende-se que as empresas, assim como pessoas, possuem qualidades, exigências, competências e perfis diferentes. Por este motivo, a seleção de pessoal é fundamental para que se encontre a pessoa certa para o lugar certo com o objetivo de enquadrar as características do recrutado com a cultura e estilo de trabalho da organização. (BANOV, 2010). Para realizar a etapa de seleção de talentos, existem diversos processos utilizados pelos recrutadores. Spector (2003), por exemplo, indica como usuais os procedimentos de avaliação e seleção feitos por meio de testes, informações biográficas, amostras de trabalho, entrevista, e centros de avaliação. Pontes (2001) afirma que durante as etapas do processo de seleção pode-se tomar uma possível decisão de mudança do candidato para outra vaga
raciocínio lógico, inglês etc., ou testes psicológicos para conhecer as características de inteligência, personalidade, interesses e integridade.
2.1.4.2. DINÂMICAS DE GRUPO Após realizadas as etapas de entrevistas e testes, os candidatos aprovados nos processos anteriores são convocados para as dinâmicas de grupo. Esta indica uma avaliação psicológica onde os recrutadores identificarão as relações interpessoais e a sistêmica do grupo. (PARPINELLI; LUNARDELLI,
Almeida (2004) cita, ainda, que as dinâmicas em grupo identificarão as competências comportamentais e os perfis dos candidatos. O autor sugere a utilização de uma ficha comportamental, onde o avaliador anotará todos os comportamentos do candidato diante de situações vividas no dia a dia, ações de atitude perante os demais colegas, espírito de liderança e conhecimento do que está praticando. Para Banov (2010) nesta etapa não existe vencedor. Passará o candidato que apresentar as competências mais análogas às exigidas pela banca de recrutadores, em convergência à cultura da organização.
2.1.4.3. EXAME MÉDICO Segundo Marano (1987 apud PONTES, 2001) o exame médico tem como objetivos básicos permitir a colocação dos trabalhadores em serviços adequados, permitir que os candidatos conheçam o estado real de sua saúde, fazer com que o funcionário contratado tenha as primeiras noções básicas de saúde ocupacional e cumprir as determinações legais para a admissão de um funcionário. O exame tem por finalidade principal “averiguar a adequação do homem ao cargo, do ponto de vista médico”. (PONTES, 2001 p.128)
2.1.4.4. CONTRATAÇÃO Após realizadas todas as etapas acima, os melhores candidatos e os que passaram nos exames médicos sem nenhum problema são informados pelo departamento de recursos humanos para se apresentarem à empresa
junto com os documentos necessários para a efetivação da vaga. (WEISS,
2.2. O MODELO DE HEADHUNTING Diversas empresas, ao recrutarem e selecionarem seus colaboradores arcam com custos elevados com anúncios, honorários de agências, socialização do empregado, treinamento e consultorias. (BANOV, 2010) Muitas vezes o custo mais alto se dá quando a seleção é mal feita e todo o investimento realizado no colaborador é destituído quando há a demissão ou desligamento do funcionário por falta de adaptação à cultura da organização ou por ausência de competências técnicas e comportamentais para a realização das atribuições do cargo. Esse custo é ainda maior quando se trata de um cargo no topo da pirâmide hierárquica da organização, principalmente quando tratamos do custo de oportunidade que um colaborador nesse nível pode trazer em benefícios para a empresa. (WONG, 2008) Por esse motivo, muitas empresas primam por recrutar e selecionar os melhores candidatos para a ocupação de uma vaga, evitando a necessidade de arcar com custos futuros e, além disso, como consequência, trazer os melhores resultados para a empresa. Para escolher os colaboradores que mais agregam valor, as empresas muitas vezes contam com a consultoria de um headhunter. (ASSUMPÇÃO, 2009) Os headhunters são profissionais autônomos ou que trabalham em consultorias especializadas em captar pessoas no topo das pirâmides organizacionais, sejam eles presidentes, vice-presidentes, superintendentes ou diretores. Normalmente estes cargos são escassos no mercado de trabalho, por se tratar de uma mão de obra estratégica altamente qualificada. (BANOV, 2010). Apesar de normalmente serem contratados para buscar pessoas às posições de alta hierarquia, os headhunters também podem ser contratados para alocar gerentes ou até mesmo funcionários menos qualificados. (CORCODILOS, 2000) Oliveira (2001) conceitua headhunter como um profissional focado em encontrar a pessoa certa para um determinado cargo na empresa. A profissão
catalisador entre o candidato certo e o emprego certo. (CORCODILOS, 2000) Para o autor, o departamento de pessoas burocratiza os processos de seleção com várias entrevistas, dinâmicas, testes e competições enquanto os especialistas em recrutamento encontram a pessoa certa para o cargo rapidamente, sem confusão e sem preocupação, apenas com entrevistas pontuais, conhecimento, relacionamento e experiências que ele possui com seus potenciais candidatos. Normalmente, por se tratar de um trabalho autônomo, cada headhunter tem suas técnicas para se chegar a um candidato e indicá-lo para um cargo. Corcodilos (2000) afirma que durante sua vida como headhunter foi conhecendo pessoas e criando sua própria rede de contatos. A partir do momento em que começou a divulgar o seu trabalho e ser contratado por empresas para tal fim, a procura de pessoas em busca de um novo cargo aumentou muito trazendo “quorum” para suas indicações. Oliveira (2001, p. 19), em uma pesquisa realizada com os dez maiores headhunters do Brasil, identifica como as principais características citadas por eles, em ordem de relevância, para a contratação de uma pessoa em uma empresa desejada, os seguintes critérios: “persistência, autoconfiança, facilidade para relacionar-se, estabilidade emocional, boa formação técnica, ética com colegas e concorrentes, ambição de crescer, experiência, lealdade à empresa e fidelidade aos superiores.” Segundo o autor, os headhunters buscam pessoas com as características acima para construir sua rede de contatos, onde não predominam pessoas com competências técnicas para funções pontuais, e sim com competências humanas, capazes de lidar com diversos tipos de situação. Corcodilos (2000) também diz que as melhores pessoas não são as que possuem as competências técnicas como fator determinante para destacar-se em uma entrevista de emprego. O estudo sobre a escolha de novos colaboradores para compor o quadro pessoal das organizações detalhará como esse processo tão pouco estudado é feito e quais as formas de execução encontradas no recrutamento e seleção de talentos utilizados no headhunting.
A atuação do headhunter no Brasil é um campo ainda pouco estudado e observado. Por esse motivo, será utilizada a pesquisa exploratória com o intuito de desenvolver e esclarecer as ideias que contornam este tema. O estudo traz também a finalidade de esboçar o contexto geral sobre o tema para servir de base a estudos posteriores. (GIL, 1999). O estudo possui como tipo de abordagem, segundo Gil (1999), a pesquisa qualitativa, e foi construído com a utilização de entrevista com cinco headhunters que trabalham no modelo de consultoria, um atuante em Brasília e os outros quatro em São Paulo. A entrevista irá ajudar na compreensão de informações que rondam o universo do headhunter (COSTA; COSTA, 2001), levando em consideração as opiniões, sentimentos e condutas adotadas pelos entrevistados, (SANTOS; ROSSI; JARDILINO, 2000).
3.1. PARTICIPANTES Foram escolhidos por meio de contato pessoal e indicação, cinco Headhunters que concordaram em participar da pesquisa. O primeiro tem formação em engenharia. Possui 64 anos de idade e nasceu em Nanquim, na China. Tem 30 anos de experiência como Headhunter. Atuou na presidência de grandes empresas líderes desse segmento e atualmente dirige sua própria consultoria onde 43% de seus clientes estão figurados entre os 500 mais da revista Fortune. É considerado pela revista The economist um dos 200 mais destacados Headhunters do mundo. O segundo entrevistado tem formação em Administração de RH. Tem 35 anos e possui 13 anos de experiência em RH e 5 anos em Headhunting. Já atuou em cargos táticos em empresas como McKinsey & Company e UBS, nos EUA, MRS Logística e 85 Broads Brazil. Atualmente é dono de sua própria empresa em São Paulo, que oferece diversos serviços em consultoria de Recursos Humanos, onde, entre eles, está contemplado o Headhunting. O terceiro entrevistado também tem formação em Administração. Possui 55 anos de idade, dos quais 20 anos atuando com RH e Headhunting. Ocupou cargos estratégicos em empresas como ATKearney Executive Search, nos
gravadas e posteriormente transcritas para análise. A entrevista é composta de 15 a 20 perguntas e possui duração de 50 minutos à 1h10.
3.4. PROCEDIMENTOS ANALÍTICOS A avaliação dos dados obtidos na entrevista foi feita por meio das técnicas de análise de conteúdo e pelo método etnográfico. A análise de conteúdo tem o objetivo de auxiliar na obtenção de respostas para se compreender como se estrutura o processo de recrutamento e seleção via headhunter. (MINAYO, 2004) Além disso, levantará informações sobre o que é dito atualmente sobre o principal tema abordado nesse artigo, o headhunter. (VERGARA, 2000). Já o método etnográfico permite, por meio da entrevista semi- estruturada ou não estruturada obter dados sobre pessoas, interações, símbolos e tudo o mais que interessa à geração de conteúdo para a investigação do problema em questão. Por meio dele se confronta a teoria e a prática considerada na entrevista, e se constrói a teoria. (VERGARA, 2000)
As entrevistas trouxeram dados qualitativos sobre os processos e as práticas usualmente utilizadas pelo headhunter no recrutamento e seleção de talentos. Os dados foram analisados sob a perspectiva do contexto do trabalho em que esse profissional atua, relatando experiências e informações adquiridas por meio de pesquisas ou de vivências desses profissionais, o que nos proporciona responder o problema dessa pesquisa. Analisando o perfil e o tipo de serviço oferecido pelos entrevistados, percebeu-se a segmentação em dois ofícios diferentes em que os headhunters atuam, e com estreita relação entre o que oferecem em suas consultorias e a experiência que eles têm de mercado e de vida. Três dos entrevistados possuem mais de 45 anos de idade e muitas experiências profissionais. Dois deles, inclusive, com mais de 20 anos de atuação em Headhunting. Assim como afirma Banov (2010), percebeu-se que esses profissionais compõem um grupo que atuam em consultorias para recrutamento e seleção de talentos para cargos mais elevados na empresa como presidentes ou “C” levels (CEO, CFO, COO, CIO etc), vice-presidentes, diretores e cargos estratégicos em geral, que consistem em uma posição que abre novas frentes de negócios para a empresa e/ou que tenha qualquer ligação com a presidência. Foi ressaltado, inclusive, que para essas áreas de contratação, é utilizado nessas empresas o termo “ Executive Search ”, em vez de “ Headhunting ”. Este grupo é contratado por oferecem serviços como o de Headhunting no processo de recrutamento e seleção de profissionais, coaching e mentoring , ajudando os executivos a alavancar seus resultados, avaliação de executivo, para verificar a efetividade do trabalho desempenhado pelo executivo, montagem de conselhos administrativos e planejamento para sucessão de presidência. O segundo grupo compõe os dois entrevistados mais novos, com 35 anos e 28 anos de idade. Como citado por Corcodilos (2000), percebeu-se que esses profissionais atuam com headhunting em uma área mais tática da empresa, abrangendo a contratação de pessoas para cargos gerenciais ou
