Baixe Contribuições dos Gurus da Qualidade: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa e outras Notas de aula em PDF para Metodologia, somente na Docsity!
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- Professor do Departamento do Curso de Administração do Centro de Ensino Superior de Catalào
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL: UMA ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA
Um tributo ao Mestre do Controle da Qualidade Total Kaoru Ishikawa
Marcos Bueno*
Introdução: O Pensamento de Ishikawa
Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997)“a qualidade é
uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os
integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”.
A evolução histórica da administração com suas teorias que marcaram décadas de gerenciamento
tem sido apresentada por diversos olhares ou perspectivas.O olhar da administração, pelo da psicossociologia
e pela perspectiva da qualidade, a evolução do movimento da qualidade vem buscando caracterizar ou
enfatizar o lado humano da qualidade na visão de Moller (1999).
As contribuições teóricas dos chamados gurus (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa)
da qualidade quanto as teorias administrativas do século XX e seus antecedentes históricos deixaram um
legado muito importante para o movimento da qualidade total.
Ao apresentar as metodologias da qualidade, foi organizado de forma a apresentar ao leitor uma
visão de síntese no que tange a qualidade total. Desta forma, será apresentado a seguinte ordem: evolução
histórica mundial e no Brasil, conceituação, princípios, o papel do ser humano no programa de Qualidade e
finalmente alguns fatores que podem levar ao sucesso a implantação de um programa de Qualidade.
Qualidade tem sua existência desde que o mundo é mundo. Ao longo da história, o homem
procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material, intelectual, espiritual ou
social. A relação cliente-fornecedor tão propalada nos dias atuais, na verdade sempre existiu no seio familiar,
entre amigos, nas organizações de trabalho, escola e na sociedade em geral.
Vive-se hoje o cenário da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de organização,
seja de produtos, seja na de serviços, como fator de sobrevivência e competitividade. O que o mercado exige
as empresas tem que atender.
A qualidade experimentou uma evolução significativa, sobretudo nos últimos cem anos. Esta
evolução deve ser analisada no contexto mundial, no Japão e no ocidente.
Objetivo do Trabalho
Analisar algumas das principais perspectivas sobre o pensamento e as contribuições sobre os
grandes nomes da qualidade mundial e as contribuições para a administração moderna e sua humanização.
Referencial Teórico
Desafios, criticas e questões relacionadas ao processo da qualidade total a partir do Japão como o
grande e fundamental referencial teórico e prático sobre o impacto mundial da qualidade para as
organizações, países e pessoas.
O trabalho aqui relatado faz parte do trabalho de revisão de literatura da tese de mestrado
apresentada a Universidade Federal de Santa Catarina com o tema de Programas de Qualidade no Setor
Avícola Brasileiro: o caso da Granja Planalto. O trabalho é uma síntese das contribuições de Clarence Irwin
Lews, Walter Shewhart, W.E. Deming, J. Juran, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikava, Philips Crosby entre
outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios e do mundo em geral.
A História do Controle da Qualidade
O controle da qualidade moderno teve seu inicio na década de 1930, nos Estados Unidos, com a
aplicação industrial do consagrado gráfico de controle criado por Walter A. Shewhart na empresa de
telefonia “ Bell Telephone Laboratories ”. Em memorando datado de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart
propôs o seu gráfico de controle para análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a
importância dada à inspeção,um procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos,
começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade,
de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos.
A partir da revolução industrial, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas
de unidades de medida, tanto na Inglaterra Dole B.G e Plunkett, J.J.1990(apud, Barçante, 1998) o controle de
qualidade também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da
qualidade do estatístico E. S. Person foram utilizados como base para elaboração dos Padrões Normativos
Britânicos (“British Standard BS 600”). Os Estados Unidos naquela época os procedimentos para o controle
da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como “American War Standarts Z1.1 –
Z1.3”. Garvin, D. A. (1992) comenta que a qualidade evoluiu até nossos dias principalmente através de
quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas:
As Eras da Qualidade Segundo Garvin
A 1 ª^ Era: da Inspeção
No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançada de uma forma
muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os
artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrialização, e o aparecimento da produção em massa, foi
necessário um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos do produto eram examinados,
medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade.
No inicio do século XX, Frederick W. Taylor, um engenheiro industrial criou os fundamentos ou
princípios da Administração Cientifica, e G.S. Radford, com a publicação do livro The Control of Quality of
Quality in Manufaturing , legitimaram a função do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade
e autoridade pela qualidade dos produtos.
O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase centrou
na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise critica das causas do
problema ou dos defeitos.
A 2 ª^ Era: do Controle Estatístico da Qualidade
Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Fayol e entrando na Escola
das Relações Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos significativos começaram a acontecer, entre
eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes ã qualidade dos produtos da
Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A.
Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria
Pragmática do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran
que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de
Processos.
Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente
aos processos industriais e a utilizar técnicas estatísticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta
poderosa desenvolvida por ele na época foi o Gráfico de Controle de Processo e até hoje muito utilizada.
categorias: Custos de Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas
Externas.
O que é o Controle Total da Qualidade (TQC)
O Controle da Qualidade Total – TQC. O TQC- Total Quality Control ou Controle da Qualidade
Total é um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeiçoado no Japão (TQC no estilo japonês).
- Controle : Não é uma palavra muito simpática, por estar associada à idéia de fiscalização ou
limitação de liberdade. Mas no TQC seu significado é outro. Quando se diz que o processo está sob controle
significa que as causas de não conformidade estão dominadas, ou seja, o processo produz os resultados
desejados.
- Qualidade : É o conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas, concretas ou abstratas que
fazem com que o consumidor ou usuário prefira determinado produto ou serviço. Não é a simples ausência
de defeitos (não-conformidades) ou adequação ao uso.
A qualidade do produto ou serviço deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento:
projeto, produção, distribuição e assistência pós-venda.
Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medição, além da preferência do cliente. Como a
reclamação ou rejeição do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, é necessário estabelecer
indicadores de qualidade, que meçam as dimensões da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e
segurança, que serão conceituadas mais adiante.
- Total : O Controle de Qualidade é dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em
todos os lugares da empresa, envolvendo todos os níveis e todas as unidades.
Dimensões da Qualidade.
Quando falamos qualidade, não nos referimos apenas às características intrínsecas do produto, mas
sim a um conjunto de valores que estão presentes ou acompanham o produto ou serviço. Para um melhor
entendimento detalhamos a seguir as dimensões da qualidade:
Qualidade : chamada de qualidade intrínseca são as características que podem ser medidas
diretamente no produto. Para um produto alimentício, as características de qualidade intrínsecas poderiam
ser, por exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades físico-químicas, etc.
Custo : de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente não puder pagá-lo. Mesmo que
possa, o cliente só pagará pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem.
Assim, todo o esforço deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produção,
venda e assistência técnica. O TQC tem várias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o
PDCA de melhoria, também chamado de MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas).
Atendimento : O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e prazo de entrega.
Moral : é a satisfação média dos colaboradores, expressa em termos de sugestões apresentadas,
ausências ao trabalho, rotatividade, etc. Uma mais direta de medir o grau de satisfação da equipe é através de
diagnósticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela
representativa do quadro funcional e com questionário elaborado com a participação dos próprios
colaboradores.
Segurança : o fornecedor deve garantir que o produto não coloque a integridade física do
consumidor ou usuário em risco. Isso é particularmente importante no caso de produtores e prestadores de
serviços em alimentação. Neste caso medidas importantes são contagem de microorganismos patogênicos e
análise de aditivos.Sobre essas dimensões da qualidade são estabelecidos indicadores de qualidade e
produtividade, denominados Itens de Controle.
No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princípios do que chamou de
Total Quality Control – TQC, cujo objetivo básico era o de criar um controle preventivo, desde o inicio do
projeto até sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional.
Feigenbaum definiu sua filosofia básica: “a alta Qualidade dos produtos é difícil de ser alcançada
se o trabalho for feito de maneira isolada”. Desta forma era necessário o envolvimento de todas as áreas da
empresa para garantir a qualidade do produto e serviço. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de
Garantia da Qualidade a nível mundial, que mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas
internacional ISO 9000 ( International Organization for Standardization -1987) com sede em Genebra.
As Técnicas de Confiabilidade
No aperfeiçoamento das técnicas de confiabilidade, as teorias de probabilidade e estatística foram
estudadas com profundidade, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo de sua vida útil. As
empresas pioneiras nesta abordagem foram: as industriais espacial, eletrônica e militar. As técnicas
desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram:Análise de efeito e modo de falha(
FMEA): que é uma revisão lógica e sistemática dos modos pelos quais um componente de um sistema pode
vir a falhar. Análise Individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos componente-
chave de um dado sistema. Redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de
garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe.
O Programa Zero de Defeito de Crosby
O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos no ano de 1961 na construção dos
mísseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua abordagem filosófica era fazer certo na
primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, os custos perdidos, etc. Foi dada ênfase pela
primeira vez a aspectos motivacionais que tinham sido estudados por Maslow, Herzberg e McGregor desde
1940. Também foi considerado a importância da iniciativa do fator humano através do treinamento,
definição de objetivos e divulgação de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado, trabalho
que foi também abordado por V. Vroom e F. Fournies na abordagem motivacional.
Em síntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorização do planejamento para
obter a Qualidade, da coordenação das atividades entre os departamentos, do estabelecimento de padrões da
Qualidade, além das técnicas estatísticas.
Tanto Feigenbaum quanto Juran perceberam a necessidade de as empresas desenvolverem um
novo tipo de especialista, não só de conhecimento de estatística, mas principalmente gerenciais (CAMPOS,
1994): surgiu o engenheiro da Qualidade.
A 4 ª^ Era: da Gestão da Qualidade Total: Gestão Estratégica da Qualidade (Total Quality
Management -TQM).
Esta Era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de alta
qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão é a soma e
conseqüência das três que a precederam e está em curso até hoje, onde sofreu uma alteração para Gestão
Estratégica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gestão Estratégica de Porter,
Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.A Figura 1 apresenta a evolução das quatro Eras da Qualidade
segundo Garvin e o Quadro 1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relações
com outras áreas do conhecimento.
A Contribuição da Estratégia para a Qualidade Total
Diversos autores defendem que a Gestão pela Qualidade Total ou o TQC- Total Quality Control é
uma estratégia administrativa e que deve estar alinhada à estratégia de negócio da empresa. O trabalho aqui
apresentado segue está ótica.
Para Hamel (1998), pertencente à Escola do Aprendizado , estratégia é revolução. “Na visão do
autor, é preciso quebrar as velhas estruturas empresariais para sobreviver no futuro. Não basta apenas uma
pequena alteração no processo tradicional de planejamento. É necessário um novo alicerce filosófico”
(p.115).
Enquanto Mintzberg (1998), autor reconhecido da Escola da Configuração , aborda o conceito de
estratégias emergentes como “aquelas que surgem sem que haja uma intenção definida ou que, ainda que
haja intenção, surgem como se não houvesse” (p.425). Segundo o referido autor, na prática, todo o processo
de formulação de estratégia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente.
O próprio Mintzberg afirma que não há estratégias puramente deliberadas ou puramente
emergentes. “Estratégias deliberadas ou emergentes são dois extremos de uma série continua ao longo da
qual encontram-se estratégias que são esculpidas no mundo ideal de se formular uma estratégia”. (Mintzberg,
1998, p.426)
Já a Escola da Concepção destaca que a formação da estratégia é decorrente de um processo
consciente e controlado. Acredita que a estratégia não deveria ser o resultado de um processo intuitivo ou
que ocorresse ao acaso, mas sim o produto de procedimentos conscientes, deliberados e advindos de
treinamento. O modelo assenta-se na busca de um ajuste entre ameaças e oportunidades observadas no meio
ambiente e as forças e fraquezas da organização (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999).
A Escola do Planejamento teve seu início marcado pela publicação do livro Corporate Strategy,
de Igor Ansoff, em 1965. Esta escola aceita as premissas da Escola de Concepção, porém distingue-se desta
por ser mais detalhada e específica em seus procedimentos construtivos (Hexsel, 1993).
Segundo Mintzberg, Lampel & Ahlstrand(1999), analisando cada uma das 10 escolas, há muitas
formas de definir estratégia. Dentre elas, estratégia é posicionamento. “Lugar escolhido para determinados
produtos em determinados mercados” (p.104).
“A Escola do Posicionamento aceita as premissas metodológicas das duas Escolas anteriores –
Planejamento e Concepção, entretanto sua atenção concentra-se na estratégia em si e menos nos processos do
planejamento. Seu foco é a relação entre ambiente e a estratégia competitiva prescritiva decorrente” (Hexsel,
1993, p. 91).
A Escola do Posicionamento conseguiu maior destaque a partir das contribuições de Michael
Porter com a publicação do livro Competitive Strategy , em1980. Trouxe uma renovação no pensamento
estratégico tradicional.
O livro influenciou uma grande geração de profissionais. A partir daí surgiu um forte movimento
estratégico mundial, em pouco tempo, passou a ser a escola dominante na área (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 2000). A escola do posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas
analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta à ambiência vigente.
As obras de Porter (apud Rezende, 2001), em particular seu livro de 1980, seguido por outro,
intitulado Competitive Advantage, em 1985, ofereceram um conjunto de conceitos, entre os quais encontra-
se o modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e sua noção da cadeia de valor
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000).
Dentre as atuais e principais escolas de pensamento em estratégia, destaca-se a do posicionamento,
tendo Michael Porter como autor de maior destaque. Para Porter, estratégia é a “criação de uma única e
valiosa posição, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (Porter, 1996, p.68). Estratégia
competitiva significa escolher um grupo de atividades para empregar uma combinação única de valor.
Eficácia operacional significa desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes. A
eficácia operacional permite à empresa uma melhor utilização de seus esforços, enquanto que estratégia
significa desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou desempenhar atividades similares de
maneira diferente (Porter, 1996).
Algumas empresas apresentam maior eficácia operacional por otimizarem seus esforços,
eliminando ou reduzindo os desnecessários, empregando tecnologia mais avançada, motivando seus
funcionários ou tendo maior habilidade em manejar atividades em particular ou conjunto de atividades.
Melhoria constante na eficácia operacional para alcançar maior rentabilidade geralmente não é suficiente.
Poucas empresas têm competido eficientemente nessas bases, permanecendo à frente dos concorrentes por
um período extenso. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Concorrentes
podem imitar técnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhoramento de recursos e práticas superiores
de alcançar as necessidades dos clientes (Porter, 1996).
Porter (1996), separa o que é efetividade operacional de estratégia. Diz que o Japão teve uma
excelente efetividade operacional, não teve boas estratégias empresariais.
No entanto o Japão desenvolveu o melhor programa de qualidade mundial e o programa de
participação humana que se tornou benchmarking.
A Evolução da Qualidade no Japão
Até o meio do século XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de baixa qualidade e
baratos, e não gozavam da reputação que têm hoje em dia. Naquela época, a qualidade no Japão era obtida
através da inspeção.
Com o termino da Segunda Guerra Mundial, o Japão era um país pobre, arruinado totalmente
destruído. Dispunha apenas de um recurso, sua gente, sua poderosa força humana, que levantou a nação e a
colocou no topo do mundo econômico. Havia um grupo de jovens empresário que queriam se dedicar ã
construção de uma nova nação. O mundo conhece as marcas destes empresários: Nikon, Sony, Toyota,
Yamaha, Honda, entre outras, que se tornaram sinônimos ou benchmarking de qualidade.
O Japão perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econômica de maneira absolutamente
notável, a ponto de muitas nações e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japonês.
Tentativa esta infrutífera para muitos países que não conseguiam perceber o invisível na sociedade
organizacional japonesa (Fleury, 1997).
Barçante(1998) destaca também alguns fatores quanto a evolução da Qualidade no Japão que de
forma indireta influenciou muitos países:
- a contribuição dos experts americanos w. e. deming e j. juran;
- a criação e ação da japanese union of scientist and engineers (juse);
- a padronização ampla dos produtos;
- a ampla comunicação e educação pública;
- além dos fatores acima outros contribuíram:
- a liderança e direção centralizadas;
- envolvimento e comprometimento da alta administração empresarial;
- o desejo de elevar a qualidade à condição de tópico de importância nacional;
O Japão agregou valor ao conhecimento recebido do ocidente e desenvolveu as seguintes
abordagens:
- a participação dos funcionários de todos os níveis da empresa.
- foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de qualidade.
- aprimoramento continuo( kaizen ) como parte do trabalho diário de todos os funcionários.
Gestão Pela Qualidade Total: Uma Estratégia Administrativa
Marcos Bueno
CONCEPÇÃO
PLANEJAMENTO
POSICIONAMENTO
ESPÍRITO
EMPREENDEDOR
COGNIÇÃO
Autores
Selznick, 1957; Andrew,1965.
Ansoff, 1965.
Schendel,
Cooper,
Hatten,
meados
de
Porter,
1980 e 1985.
Schumpeter,
Cole,
Simon, 1945; Maech eSimon, 1958.
Disciplinas de base
Nenhuma
(metáfora
arquitetônica).
Urbanismo,
teoria
dos
sistemas e cibernética.
Economia
(organizações
industriais), história militar.
Nenhuma
(apesar
de
os
primeiros
autores
terem
sido economistas).
Psicologia (cognitiva).
Pontas-de-lança
Cases
de
empresas
(principalmenteHarvard), os adeptos daliderança, sobretudo nosEstados Unidos.
Gerentes
profissionais,
financistas,
consultores
nos
Estados
Unidos
e
tecnocratas na França.
Analistas,
escritórios
de
consultoria
e^
autores
militares,
principalmente
nos Estados Unidos.
Imprensa
especializada
em
economia,
individualistas,
as
PME,
sobretudo
a^
América
Latina
e^
na
“diáspora”
chinesa.
Pessoas com inclinaçãopara a Psicologia.
Mensagem (teórica)
Corresponder.
Formalizar.
Analisar.
Antever.
Empregar ou criar.
Mensagem(efetiva)
Pensar.
Programar
(ao
contrário
de formular).
Calcular
(ao
contrário
de
criar e se comprometer).
Centralizar
(e
depois
esperar).
Lamentar-se
ou
imaginar.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Palavras-chave
Congruência,competência
distintiva,
vantagem
competitiva,
realização.
Programa,
orçamento,
esquema, cenário.
Estratégia genérica, análiseda concorrência, curva deexperiência.
Golpe de audácia, visão,perspicácia.
Staff,
ambiente,
conceito,
percepção,
interpretação,
estilo
cognitivo.
Estratégia
Perspectiva
planejada,
única.
Divisão em subestratégiae programas.
Posições
genéricas
planejadas
(concorrência),
estratagenas
Pessoal, perspectiva única(visão), nicho
Perspectiva
intelectual
(conceito de indivíduo).
Processo básico
Cerebral,
simples;
informal,
crítico,
deliberado (prescritivo).
Formal,
subdividido,
deliberado (prescritivo).
Analítico,
sistemático,
prescritivo
Visionário,
intuitivo,
deliberado (descritivo)
Mental,
emergente
(inovador
ou
com
conteúdo descritivo).
Mudança
Ocasional, quântica.
Periódica,
por
incrementos.
Fragmentada, freqüente.
Ocasional,
oportunista,
revolucionária.
Pouco
freqüente
(rejeitada ou construídamentalmente).
Organização
Ordenada.
Estruturada, subdividida.
Fonte
de
vantagens
competitivas ou acessórias.
Maleável, simples.
Acessória.
Liderança
Dominadora, crítica.
Atenta
para
os
procedimentos.
Atenta para análises.
Dominadora, intuitiva.
Fonte
de
conscientização passivaou crítica.
CONTEÚDO, PROCESSO
Ambiente
Prático.
Que consente.
Que
consente
se
for
compreendido.
Manobrável,
cheio
de
nichos.
Inovador ou construído.
CONTE
XTO Situação
(ambiente
ao redor)
Pode ser definitiva e éestável.
Simples
e^
estável
(previsível).
Simples, estável e madura(estruturada
e
quantificável).
Dinâmica e simples.
Incompreensível.
Gestão Pela Qualidade Total: Uma Estratégia Administrativa
Marcos Bueno
Forma
de
organizaçãoimplicitamentepreferida
Uma máquina.
Uma máquina enorme.
Uma
máquina
enorme
constituída
por
divisões
e
globalizada.
Empreendedora (simples eregulamentada).
Todas são possíveis.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 100-1Quadro 3
- As dez linhas de pensamento sobre estratégia – Parte 2.
APRENDIZADO
PODER
CULTURA
AMBIENTE
CONFIGURAÇÃO
Autores
Lindblom,
Cyert
e^
March,
1963; Quinn, 1980;Prahalad
e^
Hamel,
Allison (micro), 1971; Pfeffer eSalanick,
Asley
(macro),
Rhenman
e^
Normann,
fim
dos
anos
na
Suécia.
Hannan e Freeman, 1977;os teóricos da contingência(Pugh etc.), fim dos anos 60
Chandler,
grupo
McGill (Mintzberg, Milleretc.),
fim
dos
anos
Miles e Snow, 1978
Disciplinas de Base
Teoria
do
caos
na
matemática.
Ciências políticas.
Antropologia.
Biologia.
História.
Pontas-de-lança
Os
que
fizeram
experiênciasadaptáveis,sobretudo no Japãoe^
nos
países
escandinavos.
As
políticas,
principalmente
na
França.
Pessoas inclinadas parao social, o espiritual, ocoletivo,
principalmente
nos países escandinavose Japão.
Os ecologistas, teóricos daorganização, os positivistas,principalmente
nos
países
anglo-saxões.
Os integrantes e agentesde mudança na Holanda ena
Alemanha
e^
a
transformação
nos
Estados Unidos.
Mensagem(Teórica)
Aprender.
Promover.
Unir-se.
Reagir.
Integrar, transformar.
Mensagem(efetiva)
Jogar
(e
não
se
apegar).
Juntar (em vez de compartilhar).
Perpetuar
(em
vez
de
mudar).
Capitular
(em
vez
de
enfrentar).
Revolucionar (em vez decriar
nuances
e^
se
adaptar).
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Palavras-chave
Incrementos,estratégiaemergente,
criação
de
sentido,
espírito
empreendedor,competência básica.
Discussão sobre preços, conflito,coalizão, jogo político, estratégiacoletiva, rede, aliança.
Valores, crenças, mitos,cultura,
ideologia,
simbolismo.
Adaptação,
contingência,
seleção,
complexidade,
nicho.
Configuração,
arquétipo,
etapa,
ciclo
de
vida,
transformação, revolução,reviravolta, revitalização.
CONT
Estratégia Ú
Por
esquemas,
única.
Posições e esquemas políticos ecooperativos,
abertura
ou
segredo.
Perspectiva
coletiva,
única.
Posições
específicas
(nichos), genérica.
Uma
das
anteriores,
dependendo do contexto.
Pode-se sintetizar que o aconteceu no Japão foi um grande e envolvente movimento organizado,
através de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujas características fundamentais são as
mesmas apresentadas na Era da Gestão da Qualidade Total (TQM- Total Quality Management ). Inicialmente
conhecido no Japão como CWQC – Company Wide Quality Control , e atualmente é conhecido como TQC-
Total Quality Control.
A Evolução da Qualidade no Brasil
No Brasil o movimento pela Qualidade é mais antigo do que o Japão, porém faltou o mesmo
envolvimento e comprometimento que aconteceu no Japão e em outros países. A parti de 1990, teve no
Brasil um crescimento gigantesco em direção a Qualidade, que remonta à década de 1980, onde foram
lançadas as bases deste movimento. Até meados da década de 1990 ainda era incipiente um movimento
coordenado e global, acontecia ações isoladas de alguns segmentos empresariais em especial das empresas
multinacionais que recebiam orientação de suas matrizes no exterior.
O Brasil atualmente é considerado um dos países que mais tem evoluído em favor da Qualidade a
nível mundial AZAMBUJA, T.T. 1996(apud, BARÇANTE, 1998).
As Brasil têm instituições ligadas a Qualidade desde 1876, portanto a muito mais tempo do que o
Japão e até mesmo os Estados Unidos. O Brasil realiza anualmente um congresso nacional sobre Qualidade e
Produtividade desde 1991 coordenado pela União Brasileira de Qualidade-UBQ Através da Fundação
Nacional para o Prêmio da Qualidade, desde 1991 são premiadas empresas que possuem padrão de
excelência mundial a exemplo do que acontece no Japão desde a década de 1950 com o Prêmio Deming de
Qualidade e com o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos.
Quadro 4 : Síntese do Movimento Brasileiro pela Qualidade
ANO EVENTO
1876 Criado do Instituto Nacional de Pesos e Mediadas – INPM, RJ. 1922 Criado o Instituto Nacional de Tecnologia – INT, RJ. 1930 Criado o Instituto de Pesquisa Tecnológica – IPT, SP. 1940 Criada a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,em 28/09/40,RJ. 1973 Criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial- INMETRO, em substituição ao INPM, RJ. 1974 Criada a Fundação Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH. 1978 Criado o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear- IBQN, RJ. Enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers- JUSE. 1981 Criada a Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade – AMCCQ,MG. 1982 Ishikawa ministra uma série de palestras a executivos brasileiros. 1983 Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminário da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petróleo- IBP,SP. 1985 Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros. 1986 Deming ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Lançado, pelo governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ. 1987 Criado o curso de pós-graduação lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Católica de Petrópolis, RJ. 1988 Criada a subárea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma. 1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca de conformidade do INMETRO. 1990 Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –PBQP. Instituído o mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. Promulgado o Código de Proteção e Defesa do Consumidor. Lei n 8078,de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatização e Qualidade da ABNT, São Paulo, SP. Lançado pela presidência da VARIG, o Processo TQC – Compromisso VARIG com a Qualidade. Lançada a série de normas NBR- 19000, tradução da série ISO 9000, pela ABNT.
1991
Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitória, ES. Publicado um dos primeiros trabalhos no mundo(British Deming Association) sobre os Princípios aplicados à Educação: Deming vai à escola(anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ(1991).Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade- FPNQ. 1992 Criado o Comitê da Qualidade – CB 25, da ABNT. Concedido pela primeira vez o Prêmio nacional da
Qualidade- PNQ, na categoria "Manufaturas" industria, à IBM- Sumaré/SP. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ. 1993 Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria industria, à Xerox. 1994 Realizado o IV CBQP da UBQ, belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria serviços, ao Citibank. 1995 Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ à Serasa, primeira empresa nacional a recebê- lo, na categoria serviços. 1996 Emitido o milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42ª tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ à Alcoa Alumínio S/A- Poços de Caldas, na categoria industria. 1997 Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Serviços" .Copesul Companhia Petroquímica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas" 1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações ,na categoria "Manufaturas " 1999 Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteção Ambiental 2000 Concedido o PNQ a SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas". 2001 Concedido o PNQ 2001.Bahia celulose S/A – Premiada na categoria Grandes Empresas Fonte: Barçante, 1998
O Brasil tem a maioria dos requisitos para Ter um sistema nacional de qualidade, tem tradição
desde 1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum,
Crosby e Ishikawa entre outros) criou a ABNT que cuida da normalização geral, criou o INMETRO que é o
órgão acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais, inclusive o
presidente mundial da ISO é um brasileiro.No mundo todo já foi emitido mais de 220.000 certificados ISO
O Brasil está com quase 10.000 certificados ISO 9000 emitidos e mais de 1000 na ISO14. 000 e
tem produzido material e principalmente recursos humanos de padrão mundial na área de qualidade, há
muitos auditores brasileiros credenciados por organismos internacionais. Empresas brasileiras premiadas
pelo PNQ estão em nível de excelência mundial.
A Evolução da Qualidade no Mundo
Após a década de 1980 até os dias atuais, com o sistema de comunicações cada vez mais eficiente
e dentro dos padrões mundiais, intensificou-se o intercâmbio de informações e conhecimento aprendido entre
o Ocidente e o Japão, tornando-se mais unificado o processo de evolução da Qualidade a nível mundial.
Os diversos prêmios nacionais da Qualidade em diversos países refletem o estado da arte da
moderna Gestão da Qualidade Total em vigor na comunidade técnica internacional.
Pode-se observar na Figura 2 como a Qualidade evoluiu no mundo ao longo dos anos, desde a Era
da Inspeção até os dias atuais. A Qualidade evoluiu sobre três eixos centrais:
- Evolução das áreas afins;
- Evolução das técnicas;
- Evolução do conceito Qualidade.
A evolução da Qualidade foi generalizada em nível mundial, por todos os tipos de negócios e
segmentos, tipos e tamanhos de organização, produtos e serviços. Essa evolução ou foi conseqüência da
mudança ocorrida nas teorias administrativas e no avanço de todos campos do conhecimento humano.
Conforme o The Economist , nada mudou mais em 10 séculos de vida humana do que o mundo do trabalho. A
maioria das atividades praticadas atualmente não existia há 250 anos.
Em nível mundial o conceito e o enfoque relativo à Qualidade muda constantemente e acompanha
os processos de mudança da sociedade e das organizações em geral conforme o Quadro 5.
Quadro 5 : Mudança no enfoque relativo a Qualidade
De Para Visão especifica Visão global
com o serviço prestado. Daí, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois não há tempo para
troca de produto, só resta um pedido de desculpas. Se um atendimento é mal feito, se um atendimento
hospitalar é mal realizado, um vôo mal feito, uma escola que não ensina, os resultados pode se tornar
irreversíveis e os prejuízos podem acabar nas barras dos tribunais com perdas as vezes incalculáveis.
Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na
área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus –ou mestres da qualidade em nível mundial.
Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as
empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/
organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área
da Qualidade.No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no
campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos
pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
Os Métodos dos Gurus da Qualidade
O Método Deming. William Edwards Deming. e o saber profundo: O lado humano da qualidade.
Deming, estatístico nascido nos Estados Unidos. Deming foi o pioneiro mais atuante e inovador,
propôs uma transformação gerencial com base em 14 princípios como mostra no Quadro 7, que são adotados
em todos os níveis da organização no mundo inteiro.O método Deming não se preocupou só com a qualidade
de produtos e serviços, mas também com a qualidade de vida das pessoas. Deming com sua proposta do
saber profundo foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade.
As idéias de Deming têm um caráter revolucionário, pois exigem profundas mudanças no
relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming é um
defensor da participação do trabalhador no processo decisório e (apud BROCKA & BROCKA, 1994)
salienta que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas da qualidade, apontando que é a tarefa
do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes ao invés de difíceis. Deming criou o Circulo
de Deming ou o PDCA conforme Figura 2.
O PDCA criado por Deming tem sido uma poderosa ferramenta universal de gestão da qualidade
para todo tipo de organização.
O PDCA é um método de controle. Método é, por definição, um caminho para se atingir a meta. O
ciclo PDCA tem quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo.
As quatro etapas do PDCA de Deming são:
Planejamento (P lan ). Consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcançado e do
método (Plano) para atingimento da meta. A meta deve ser clara, quantificável, realista, envolvente e
contendo um desafio para estímulo e crescimento das pessoas. A falta de uma definição clara da meta é uma
das principais razões do insucesso de muitos projetos. O método é a descrição detalhada de uma estratégia
para atingimento da meta previamente estabelecida. Um bom Plano de Ação deve conter os chamados
5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente,
quanto investir. Todos esses elemento são importantes, mas os seguintes merecem cuidado especial: o
responsável ( quem ), o prazo ( quando ) e o motivo ( porque).
Execução (D o ). A transição do planejamento para a execução é crítica. PORTER (1996) afirma
que a passagem da estratégia para a ação é a parte mais difícil e a razão do descrédito com a estratégia. Por
isso é recomendável cuidado especial nos seguintes passos: Educação. É o trabalho de explicação da meta e
do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se está propondo ou foi
decidido. Nesta fase procura-se atingir o intelecto e as emoções das pessoas, para que não apenas saibam mas
se entusiasmem com o projeto. Treinamento. É o desenvolvimento das habilidades necessárias para que o
projeto possa ser levado com êxito ao final. Treinar significa ensinar como fazer. O treinamento sem ser
precedido de educação não passa de adestramento e inútil para o trabalho dentro do conceito de TQC.
Execução. Somente após a educação e treinamento deve-se executar o plano, tomando cuidado
para que seja feito de acordo com o que foi realmente planejado. Coleta de dados. Enquanto se executa,
deve-se coletar dados, para viabilizar a etapa seguinte.
Verificação (C heck ). Durante e após a execução, deve-se comparar os dados obtidos com a meta
planejada, para se saber se está indo a direção certa ou se a meta foi atingida.
Ação corretiva (A ction ). A ação pode ser de duas formas distintas: Padronização ou
Contramedidas.
A padronização é feita quando a meta é atingida. Padronizar é transformar o plano que deu certo
na nova maneira de fazer as coisas, fazendo com que o PDCA passe a ser chamado de SDCA (Standard, Do,
Check, Action). Ação corretiva consiste em se fazer uma análise para descobrir em que etapa se cometeu um
erro (meta, plano, educação, treinamento, execução) e tomar as medidas necessárias para o atingimento da
meta.
Figura 2: Circulo de Deming ou o PDCA: Adaptado sob a perspectiva da abordagem gestáltica.
Deming insiste em declarar que um dos primeiros passos para o gerenciamento é remover as
barreiras que impedem que os trabalhadores façam um bom trabalho; distinguindo entre slogans e ação ou
aquilo que tanto falado e pouco realizado: o discurso e a prática.
Quadro 7: Os 14 princípios criados por Deming (1990)
1 Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta declaração; 2 Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econômica, ou seja, da qualidade; 3 Cessar a dependência da inspeção em massa para atingir a qualidade. São necessárias evidências estatísticas de que a Qualidade está sendo construída na organização, ou seja: fatos e dados comprovados. Introduza modernas ferramentas da qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não permite uma avaliação critica sobre as causas fundamentais do problema. Uma rotina de inspeção de 100% para aprimorar a qualidade eqüivale a aperfeiçoar os defeitos, reconhecendo que o processo não está capaz a atender às especificações. A inspeção tem custos altos, é ineficiente e não incorpora qualidade ao produto;
METAS
MÉTODOS
PREPARAR
OBSERVAR
ESTRUTURAR
EDUCAR
(P)
PLANEJAMENTO
(D)
IMPLEMENTAÇÃO
(C)
VERIFICAÇÃO
(A)ATUAÇÃO
CORRETIVA
Percepção do campo de atuação
Entrar em contato com a realidade
Avaliar a Qualidade da relação
Aprender a corrigir as ações com consciência(awerenes)
Ação
H
EXECUTAR
- A melhoria da qualidade e produtividade é um processo que sofre aperfeiçoamento contínuo.
- A absorção de uma dificuldade econômica repentina pela empresa deverá ter o sacrifício de todos. Os cortes deverão ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funções.
- O controle estatístico da qualidade é fundamental pois detecta a causa que gerou o erro, podendo assim criar-se um sistema que minimize erros futuros. Um homem que ainda não atingiu o controle estatístico de seu trabalho, mais treinamento lhe será útil.
- As inspeções não devem ser excessivas. Inspeções mal feitas provocam: frustração dos operários, interpretação errada de pontos de gráfico de controle e produtos defeituosos entregues ao consumidor.
- A comunicação deve ser clara e fluir naturalmente, pois esta é fundamental para o relacionamento humano.
- Proporcionar treinamento a todos.
O Que é Gerenciar para Deming
Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se “gerenciar”, pois é aí que o
milagre acontece. Para gerenciar, é preciso liderar. Para liderar é preciso ter capacidade técnica e
conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinião de Peter Drucker. É mais fácil um
administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que
priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamento humano o ato de
gerenciar constitui uma administração pelo medo na visão ousada de Deming.
Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa é o resultado da combinação de muitas
forças: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento,
seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condições ambientais. Todos estes fatores dependem
totalmente da ação do sistema e não das próprias pessoas. Assim sendo as pessoas são frutos do ambiente
que convivem e se auto - realizarão se assim o ambiente lhe permitir, através da ação administrativa.
O Método Juran
Joseph Juran foi o segundo revolucionário da qualidade e seu livro Quality Control Handbook ,
publicado em 1951, tornou – se a bíblia da qualidade nos Estados Unidos, Japão e no mundo. Foi ainda co-
desenvolvedor do primeiro controle estatístico de processo ao lado de seu mestre Walter Shewhart que foi
discípulo de Clarence Ervin Lews o criado da “Teoria Pragmática do Conhecimento” que construiu a
arquitetura critica e visionária para os gurus da Qualidade pudessem ver o óbvio sem perder a noção do saber
critico W. Shewhart, tendo ficado conhecido por ensinar o Princípio de Pareto e as cartas controles
(Caravantes(1997), Brocka & Brocka (1994)).
Juran acredita que o conceito de Qualidade tem mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender
a adotar os princípios da Qualidade japonesa. Para que possa ocorrer é necessário três pontos:
1 o^ Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos produtos:
pode permitir resultados rápidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para
participação ativa , de habilidades especificas para esse aprimoramento e criar o hábito do aprimoramento
anual.
2 o^ Um sólido programa de treinamento para a qualidade. A ciência da Qualidade inclui os
métodos, ferramentas e técnicas usados para manter a função da Qualidade.
3 o^ .Alto nível de motivação, medição e avaliação dos resultados e compromisso com a
Qualidade durante todo o tempo na empresa.
A responsabilidade dos itens acima são da alta direção da empresa. Juran não acredita no Programa
Zero Defeito proposto por Crosby. Juran defende que deve ser gasto um tempo suficiente para que todos
entendem o compromisso com a Qualidade em todos os níveis da organização.
A sua fundamentação teórica é conhecida como A Trilogia de Juran:
1- Controle da Qualidade; 2- Aprimoramento da Qualidade e 3- Planejamento da Qualidade.
O Método Philip Crosby – Zero Defeito
Philip Crosby é certamente a pessoa mais associada com a idéia de defeito zero e com a
abordagem centrada nos custos da (não)Qualidade. Crosby está associado com o conceito de Zero Defeito,
criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida
pelo custo da não conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o zero
defeito (Brocka & Brocka,1994). Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade:
1 Qualidade é definida como conformidade as especificações, tencionando-se fazer certo da
primeira vez, todos devem saber o que isto significa;
2 Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para prevenir o desastre
organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderança e de outros
aspectos;
3 padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de qualidade aceitáveis;
4 A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices;
Para Crosby (1990), as organizações mudam sua política através de três fases:
1ª há uma mudança de convicção, quando uma pessoa ou uma liderança da organização chega à
conclusão de que o problema que a empresa enfrenta é real e que é chegada a hora de tomar alguma
providência a respeito.
2ª é o compromisso, exigindo demonstração de seriedade.
3ª é a fase de conversão, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudança
assume uma nova forma de gerenciar não voltando mais aos erros do passado.
Crosby destaca também que o conceito da qualidade é bem aceito pelo mundo empresarial, mas a
sua implementação não caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam
que é um problema técnico, não um problema das pessoas.
Na opinião de Crosby as características para o sucesso dos programas de qualidade são: dedicação
e compromisso da alta administração; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da
qualidade; envolvimento de todos; mudança de cultura; prevenção e não avaliação; filosofia voltada para as
pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; integração com fornecedores; reconhecimento
pelo trabalho realizado; participação e padrão de desempenho zero defeito.
Crosby também se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepção
zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com
as especificações satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessários.
Para Crosby os japoneses alcançaram excelência nas áreas da alta produção, pois aprenderam a
fabricar 1000 peças para terem 1000 para ser vendida, ao contrário do povo americano que fabrica 1000
peças para serem comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatísticas se produz 1000 peças e
comercializam em muitos casos menos de 700 peças.
Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade é o
comprometimento da alta administração e de todo o seu corpo funcional. No Brasil ainda são poucos os
empresários que despertaram a consciência total para a Qualidade. Muitos ainda pensam primeiro no lucro e
depois se haver tempo pensa-se na Qualidade, quando já se provou que deveria ser exatamente o contrário.
