Gestão da Qualidade em Serviços: Abordagens e Conceitos de Juran, Albrecht e Outros, Resumos de Gestão da Qualidade Total

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno! O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier para isso. A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e prazos definidos para as atividades. Bons estudos!

2 CONCEITO DE QUALIDADE

Fonte: www.sindifar.org.br O conceito de qualidade está diretamente relacionado a três fatores: redução de custos, aumento de produtividade e satisfação do cliente, que são permeados pela premissa do relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e comercialização de um produto ou prestação de um serviço. Certamente, os preceitos éticos, se incorporados e difundidos por todas as partes interessadas da organização, promovem a transparência na Governança Corporativa e, consequentemente, nos processos financeiros e operacionais, necessários para a produção de um bem ou prestação de um serviço. O consumidor, ao adquirir um produto ou serviço, estabelece em mente a relação referida como “custo-benefício”. Quando ele pensa em benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em características como durabilidade, estética, rendimento, segurança, facilidade de uso, entre outras propriedades, que, para ele, agregam valor ao produto. Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de um bem, mas sim ao preço que paga por esse algo – este, sim, diretamente ligado ao custo de produção. Deve-se também considerar a expectativa que o cliente tem em relação a tal produto: um carro popular custará menos, mas não terá grande potência nem acabamentos de luxo, por exemplo. Notadamente nas duas últimas décadas, outros fatores vêm sendo cada vez mais incorporados na mensuração desse custo-benefício – o meio ambiente e a sociedade. O consumidor começa, gradativamente, a se preocupar com os impactos

relacionamento com as partes envolvidas ou comprometidas com o processo produtivo. A cadeia de valores de uma determinada organização se insere em uma corrente de atividades maior denominada por Porter (1992) de Sistema de Valores. Segundo Porter, Sistema de Valor é o conjunto das cadeias de valores de toda a indústria: estratos formados pelos fornecedores, pelos canais e pelos consumidores. Assim, a sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia de valores da empresa considerando-se, entretanto, o modo como se enquadra no sistema de valores global. Ao longo da Cadeia de Suprimentos, é essencial o desenvolvimento e o amadurecimento de parcerias para a implementação das estratégias, para a produção e comercialização do produto, assim como, principalmente, para a obtenção da qualidade requerida no negócio. Efetivamente, a gestão da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas no Sistema de Valores da organização. Contudo, a implantação de um modelo de gestão pela qualidade enfrenta barreiras na empresa, pois propõem novas relações entre os diversos atores do processo e prioriza o alcance da Missão e Objetivos Estratégicos da organização, em detrimento de benefícios individuais ou locais. Gerir por meio da qualidade é, de fato, amadurecer o modelo mental da organização, disseminar melhores práticas, de modo que estas passem a fazer parte dos valores intrínsecos de todos, e não apenas de atividades compulsórias na rotina da empresa. Vale destacar que o clima organizacional a partir da cultura instaurada deve ser flexível, pois a qualidade tem, como características principais, seu foco no cliente e seu caráter evolutivo e múltiplo. (apud VASCONCELLOS, 2012)

3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Fonte: centraldofranqueado.com.br Desde os primórdios da humanidade a qualidade está presente na vida do homem, a partir do momento em que ele procurou o que fosse melhor ou o que mais se adequasse às suas necessidades. Na Antiguidade, por exemplo, por volta de 1780 a. C foi escrito o código de Hammurabi (KING, 2004, apud MARQUES, 2006), o qual previa que se um construtor erguesse uma casa para alguém e seu trabalho não fosse sólido e a casa desabasse e matasse o morador, o construtor seria imolado. A qualidade também se fez presente nas construções das pirâmides, na arquitetura de diversos povos da antiguidade, bem como no desenvolvimento de fórmulas matemáticas. Na Grécia, (CARVALHO, 2002, apud MARQUES, 2006) a história antiga pode ser caracterizada por uma arquitetura de extrema precisão e alta qualidade e padrões para artes em geral. Em Roma, também se destacam os modelos arquitetônicos, a alvenaria e a engenharia de estruturas, fatos que mostram na história antiga a qualidade mais relacionada ao produto final. 3.1 Era da Inspeção A Idade Média foi marcada pela presença de artesãos e artífices que eram responsáveis pela fabricação de seus produtos com qualidade. Nesse período são

por Feigenbaum em 1956, pelas técnicas de confiabilidade desenvolvidas pelas indústrias aeroespacial, eletrônica e militar, e pelo programa “Zero Defeito” de Crosby em 1961, conceitos e ferramentas muito utilizados ainda nos dias atuais. 3.4 Era da Gestão da Qualidade Total (Gestão Estratégica) Estima-se que essa era teve início no final da década de 70, a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade. É a soma e consequência das três antecessoras e está em curso até hoje, quando sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade. A Gestão da Qualidade enfoca a valorização dos clientes como fator fundamental para se preservar e ampliar a participação no mercado, com a visão de que seja aplicado em tudo o que se faz na empresa e em todos os níveis. A alta administração deve reconhecer o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio, ou seja, o convencimento da alta administração é fundamental para a inserção da Gestão da Qualidade na vida de qualquer organização. A Gestão da Qualidade deve prever ações de planejamento, controle e aprimoramento contínuo de cada processo, tendo como objetivo central a satisfação dos clientes. Em outras palavras, a Qualidade significa atender a todos os envolvidos, sejam clientes, fornecedores, funcionários, acionista ou mesmo parte da sociedade afetada pelo desempenho da organização. Em uma era de economia global, a Qualidade passou a ser associada à lucratividade e transformou-se em uma arma de concorrência tanto do mercado quanto do custo. Não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Em outras palavras, se o objetivo é atingir a Qualidade Total deve-se medir a qualidade do produto ou serviço, o número de reclamações dos clientes, os atrasos, o custo do produto/serviço, para saber se a qualidade foi alcançada ou não. Para que isso ocorra, a organização dever possuir um Sistema da Qualidade bem estruturado (CAMPOS, 1999, apud MARQUES, 2006).

4 “GURUS” DA QUALIDADE

Fonte: www.8idea.com.br Segundo Carvalho e Paladini et. al. (2005, p. 10), a evolução da gestão da qualidade ganhou folego na década de 50, ligada diretamente às contribuições teóricas e práticas de autores, que podem ser considerados gurus da qualidade, como o precursor Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Além das contribuições dos gurus da qualidade, eventos históricos ocorridos também a partir da década de 50, dados principalmente à influência dos EUA sobre o Japão, levaram ao surgimento da qualidade total, que teve grande repercussão nos anos 80 e 90. (ARAÚJO, 2010, p. 138 – 139 , apud GERENT, 2013) 4.1 A abordagem de Juran JURAN ( 1988 , apud NÓBREGA, 1997) utiliza, para conceituar serviços, uma classificação das empresas em manufatura e não-manufatura, estando esta última subdividida em prestadoras de serviço e não prestadoras de serviço. O autor define serviço como trabalho realizado para alguém. Estabelece como características principais das organizações prestadoras de serviço aspectos como: venda direta, contato com usuário, cumprimento de prazos, não estocabilidade, não transportabilidade, simultaneidade entre produção e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido. O conceito de qualidade em serviços é abordado pelo autor como adequação ao uso como sendo a capacidade de um serviço corresponder

não é encarada pelo autor como profundamente diferente da manufatura, citando ainda muitos pontos em comum entre bens e serviços. Há uma forte ênfase na identificação de características de processo que permitam o monitoramento durante a prestação do serviço, através do uso de ferramentas estatísticas. A ausência de procedimentos é relacionada como fator de grande importância para a geração de desvios e defeitos em geral. O ponto-chave da abordagem deste autor é o sistema de saber profundo, em que o autor propõe o conhecimento profundo dos processos para controlar a variabilidade destes visando satisfazer as necessidades dos clientes. DEMING, que é de formação técnica ênfase em matemática e estatística, propõe uma abordagem sistêmica e fortemente comportamental como processo para alcançar o saber profundo. Esta abordagem está representada pelos 14 princípios de DEMING ( 1982 , apud NÓBREGA, 1997), enumerados a seguir:

1. Estabeleça constância de propósito no sentido de uma constante busca de melhorias;
2. Adote a nova filosofia. Não aceite erros, atrasos, retrabalhos, etc.
3. Termine com a dependência da inspeção em massa;
4. Cesse a prática de escolher fornecedores pelo preço;
5. Encontre os problemas e defina suas causas;
6. Introduza métodos modernos de treinamento no trabalho;
7. Introduza uma supervisão moderna;
8. Afaste o medo do ambiente de trabalho;
9. Elimine barreiras entre departamentos;
10. Elimine slogans, exortações e alvos;
11. Elimine padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas, sem fornecer os métodos adequados para tal;
12. Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho;
13. Institua um amplo programa de educação e treinamento;
14. Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores. MONTEIRO ( 1991 , apud NÓBREGA, 1997) sugere a utilização dos 14 pontos de Deming para os serviços públicos. ROSANDER ( 1991 , apud NÓBREGA, 1997) relata experiência da aplicação da abordagem Deming a empresas de serviços, com forte ênfase no controle estatístico de processos.

4.3 A abordagem de Feigenbaum Para FEIGENBAUM ( 1986 , apud NÓBREGA, 1997) a importância da qualidade de serviços deriva do crescimento rápido do número de serviços como educação especializada, transporte de encomendas, fast-food, serviços de lazer, etc. Para o autor princípios, abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total são perfeitamente aplicáveis, e estão sendo aplicados a várias áreas de serviços. Há que se ter o cuidado de estabelecer padrões para a prestação de serviços. Por exemplo, alimentos podem ser comprados segundo padrões, preparados segundo esquemas e sequenciamento organizados, balconistas e gerentes podem ter atenção voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos serviços que estão recebendo. A qualidade dos serviços passa por características importantes como confiabilidade e garantia. Existe uma pressão para que os fabricantes e prestadores de serviços forneçam garantias explícitas, claras, objetivas e precisas dos serviços fornecidos. A grande ênfase da abordagem do autor prende-se às fases de estabelecimento de padrões, avaliação da conformidade com os padrões, estabelecimento de ações corretivas e melhoria dos padrões, de forma documentada. O autor define o Sistema de Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho acordada em toda a companhia, documentada em procedimentos técnicos e gerenciais, para conduzir ações coordenadas de pessoal, equipamentos, e informação, da forma mais pratica e melhor para garantir a satisfação do consumidor e baixos custos de qualidade. Ele interliga os aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de qualidade através da engenharia de sistemas da qualidade, considerando aspectos humanos, informações e equipamentos necessários para os procedimentos e controles. A engenharia de sistemas de qualidade e a gerência provêm o controle contínuo do sistema. O serviço de qualidade pós-produção deve se encarregar de atender o cliente. Há procedimentos para tratar das queixas e reclamações, e uma ênfase em serviços internos através de procedimentos.

4.5 A abordagem de Ishikawa A abordagem de ISHIKAWA (1985) tem como centro a garantia da qualidade, cuja evolução passa pelos estágios:

1. A Garantia da Qualidade centrada na inspeção
2. A Garantia da Qualidade centrada no controle do processo
3. A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos A abordagem de ISHIKAWA (1985, apud NÓBREGA, 1997) tendo como foco a garantia da qualidade, fundamenta-se numa forte mudança de postura das pessoas e das empresas. Como Ishikawa costumava colocar, o Controle da Qualidade Total é uma revolução na mentalidade gerencial. Há um conjunto de princípios que resume razoavelmente a abordagem sugerida pelo autor:
4. Qualidade em primeiro lugar
5. Orientação voltada para o consumidor
6. O próximo processo é o cliente
7. Fatos e dados
8. Respeito à natureza humana
9. Interfuncionalidade
10. Controle de qualidade integrado Para isto, ISHIKAWA apoia-se em mecanismos de valorização das pessoas, administração participativa, metodologias de solução de problemas, planejamento da qualidade e padronização. O autor propõe fortemente a padronização para se praticar o controle da qualidade. Em relação às atividades de serviços a abordagem de Ishikawa não faz grandes distinções. Para o autor, serviços, considerados sinônimo de indústria terciária, são todas aquelas indústrias que possuem em comum a venda de serviços soft (ainda que algumas possam vender mercadorias hard). Como exemplo temos governo, transporte, finanças e sistema bancário, fornecedores de energia, saúde e bem-estar, manutenção de bens, indústrias de lazer, etc. Ishikawa defende a participação dos intermediários na garantia da qualidade, envolvendo assim pessoal da área comercial nas fases de desenvolvimento de novos projetos, controle de

qualidade durante e após vendas. Para o autor os conceitos de TQC (Controle de Qualidade Total) se aplicam de maneira análoga a todos os segmentos de mercado. Desde que haja transação, fornecendo uma mercadoria ou prestando um serviço, não há diferença a ser considerada em relação ao TQC. ISHIKAWA defende forte ênfase na educação e treinamento das pessoas de contato com o público, para o engajamento no processo de controle total da qualidade. Uma pequena diferença seria a maior adequação das ferramentas gerenciais da qualidade para utilização em serviços do que as sete ferramentas básicas do controle da qualidade ISHIKAWA (1986, apud NÓBREGA, 1997). 4.6 A Abordagem de Horovitz HOROVITZ ( 1993 , apud NÓBREGA, 1997) enumera alguns princípios da qualidade em serviços:

1. Só o cliente é o juiz da qualidade de serviço;
2. O cliente determina o nível de excelência e ele sempre quer mais;
3. A empresa deve proporcionar a satisfação, ganhando dinheiro e diferenciando-se da concorrência;
4. A empresa deve "administrar "as expectativas do cliente, reduzindo ao máximo possível a distância entre o desempenho do serviço e as expectativas do cliente;
5. Nada impede que se transformem as promessas em padrões de qualidade;
6. Uma disciplina de ferro na caça aos defeitos; Pode-se identificar os seguintes pontos principais na abordagem de HOROVITZ:
7. Concentrar esforços no binômio homem-métodos - este binômio constitui a base da gestão da qualidade em serviços;
8. Estabelecimento da estratégia de serviço pela diferenciação do serviço prestado (prestação + experiência) x preço. Aumento da precisão do serviço - momento da verdade;
9. Atenção para a promessa envolvida na estratégia do serviço. Toda empresa que deseja competir no terreno do serviço deve conceber sua

um cliente experimenta para ter satisfeita uma necessidade. Às vezes, o cliente é a única pessoa que vê todo o quadro. ALBRECHT ( 1993 , apud NÓBREGA, 1997) apresenta o triângulo do serviço, como uma maneira de representar graficamente a interação dos elementos - visão/estratégia de serviço, pessoal de contato orientado para o cliente e sistemas voltados para o cliente veja Figura abaixo. O autor propõe que estes três elementos constituem a base para a gestão de um bom serviço. Estabelece alguns mecanismos (pensar sobre, envolver a alta administração, realizar seminário, criar cultura para serviços, desenvolver a liderança para serviços) para a definição de uma estratégia de serviços, associada a uma premissa bem selecionada de benefício valiosa para o cliente, trabalha muito fortemente as pessoas através de sugestões de comportamento, boa conduta, pecados do serviço. Apesar, entretanto de constituir o triângulo dos serviços, a autor não deixa muito clara a sua proposta para o sistema, embora os dois elementos iniciais tenham um foco fortemente voltado para o cliente. O triângulo de serviços. Fonte: ALBRECHT (1993, apud Nóbrega, 1997) Em essência, o modelo de Serviço de Qualidade Total, proposto por ALBRECHT ( 1993 , apud NÓBREGA, 1997) está retratado na Figura abaixo. Nota-se, neste modelo, a preocupação com estratégia de serviço, pesquisa junto aos clientes, preparação de pessoal, melhorias no processo e avaliação da satisfação dos clientes. Enquanto o autor trabalha fortemente a questão de critérios da qualidade voltados para o cliente no que ele chama de modelos de customer value, a ênfase no processo de Albrecht se dá através do desenho dos ciclos de serviços e priorização dos

Momentos da Verdade. Não se pode concluir isto como sendo suficiente para planejamento e gerenciamento de um sistema de prestação de serviço. Fonte: ALBRECHT(1993, apud Nóbrega, 1997) A implantação do modelo de serviço de qualidade total deve se dar conforme Menu de procedimentos do TQS (ALBRECHT, apud NÓBREGA, 1997):

1. Instruir e envolver todos os principais executivos
2. Instruir e envolver todos os níveis de gerência
3. Criar um enfoque para a mudança: força-tarefa de qualidade
4. Implementar "vitórias antecipadas" - aprimoramentos rápidos
5. Identificar os modelos de "customer value"
6. Definir a missão, visão e valores da organização
7. Estabelecer metas críticas de aprimoramento da qualidade
8. Definir um perfil da cultura: auditoria organizacional
9. Atribuir poderes aos gerentes do escalão intermediário: missões departamentais