CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE - UNINORTE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA
5° PERÍODO
Profª Adm. Esp. Christiane Souza de Freitas
5º PERÍODO
MANAUS
2009/1
Discente
GESTÃO DA
QUALIDADE
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Introdução à Gestão da Qualidade: Conceitos, História e Evolução, Esquemas de Gestão da Qualidade
UNIDADE III – A TRILOGIA DE JURAN E O CONTROLE DO PROCESSO DO ... Já em 1954, foi Joseph Moses Juran que visitou o Japão, introduzindo lá um novo.
Tipologia: Esquemas
2022
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE - UNINORTE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA
5° PERÍODO
Profª Adm. Esp. Christiane Souza de Freitas
5º PERÍODO
MANAUS
Discente
GESTÃO DA QUALIDADE
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
A questão da qualidade vem sendo tratada desde muito tempo, porém, a impressão que temos é a de que de uma hora para outra qualidade passou a ser algo obrigatório, dada a competitividade e bruscas transformações do mercado.
Com os estudos da disciplina “Introdução à Qualidade”, pretende-se revelar nos discentes competências e capacidades que lhes permitam:
- Integrar-se com facilidade em organizações que adotaram a Gestão pela Qualidade Total ou mesmo aquelas que estão em fase de adaptação ou pretensão;
- Desenvolver, implementar, analisar e melhorar continuamente Sistemas de Gestão da Qualidade, com base em conhecimentos adquiridos;
- Resolver problemas de uma forma estruturada com a ajuda das Ferramentas Básicas de Gestão da Qualidade;
- Implementar algumas das técnicas que se têm revelado extremamente úteis no desenvolvimento de novos produtos/serviços e na melhoria contínua da produtos/serviços existentes;
- Lidar com outros Sistemas de Gestão (Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho, Responsabilidade Social das Organizações), relacionando-os, numa perspectiva integradora, com os Sistemas de Gestão da Qualidade.
As competências e capacidades acima descritas são levadas em conta no atual mercado de trabalho e por isso, o estudo desta disciplina visa torná-las favoráveis aos discentes de acordo com toda a amplitude do conhecimento a cerca da qualidade.
Paralelamente, com os métodos de ensino e aprendizagem adotados, procura- se também nesta disciplina fomentar no aluno algumas das habilidades que são altamente desejáveis em contextos empresariais:
- Capacidade de participar criativamente em equipas de trabalho pluridisciplinares;
- Desenvolvimento de um espírito reflexivo e criativo;
- Facilidade de diálogo e de comunicação;
- Capacidade de relacionar e integrar conhecimentos de forma inovadora.
UNIDADE I - O HOMEM: FATOR DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO
DE PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
O objetivo desta unidade é apresentar aos discentes a importância do profundo conhecimento do comportamento humano para o sucesso das organizações, a fim de propiciar entendimento sobre sua futura atuação profissional.
1.1 Zona de conforto: enfrentando o desconhecido
É comum encontrar gerentes e diretores que acham que não tem problemas e quando ocorrem maus resultados, saem com a justificativa de que a culpa é sempre de alguém ou algo como governo, altos encargos etc. Perde-se no Brasil cerca de 20 a 40% do faturamento de uma organização com problemas internos. Avaliadas, foi identificado que tais perdas são representadas por excesso de consumo de energia, retrabalhos, erros no faturamento, descontos nas vendas por má qualidade do produto/serviço, etc.
O primeiro grande problema de uma organização é não ser competitiva internacionalmente. Todos na empresa deveriam saber os fatores internos e externos à organização que tornam seus produtos/serviços não competitivos. Resolver estes problemas é lutar pela sobrevivência da empresa. Este é o conceito de sobrevivência.
Vicente Falconi resume essa meta imediata (sobreviver) das empresas da seguinte forma: “A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo (“benchmark”). Enquanto houver diferença, haverá problema”.
Portanto, gerenciar pela qualidade total é gerenciar pela sobrevivência.
Antes de iniciar com definições e evolução das questões ligadas à Gestão da Qualidade é importante ter o conhecimento de como evoluiu a relação entre
modificasse a técnica de produção, ele foi a figura responsável pela organização desta técnica visando o aumento da produção destas mercadorias. Em pouco tempo, percebeu-se as vantagens da especialização, que surgiu como solução para o problema de escoamento e comercialização do produto.
Com o advento da especialização, a produção deixa de ser doméstica para entrar numa escala industrial, contribuindo para a perda de contato, até então existente, entre o produtor e o cliente final. À medida que o tempo passava, o comércio crescia, tornando-se cada vez mais complexo e, entre o produtor e o cliente final passou a existir uma rede de intermediários, interminável. Com isso, as empresas estavam cada vez mais distantes dos clientes, que nesta transição de produção de escala artesanal para industrial, passou a ser uma figura estranha para quem se produzia.
b) A Era do Produto
O clímax da perda de foco nos clientes, foi a principal característica da “Era do Produto”. Essa época tem como marco o Pós Segunda Guerra Mundial, quando a economia mundial teve um crescimento significativo, dando início a uma época de euforia consumista, onde tudo que se fabricava era vendido.
Quanto ao aspecto empresarial da época, o importante era produzir. A qualidade e o custo de produção não tinham importância, pois, sendo bom ou ruim, o produto tinha aceitação fácil e assegurada. Desta forma, a concorrência das empresas eram sua própria capacidade de produção.
E o cliente? Neste cenário empresarial, onde a organização estava voltada para si, para sua produção, ao cliente não era dado importância, simplesmente era visto como um mal necessário; consumidor feroz que desprovido de senso crítico, não ditava regras e tinha que aceitar os produtos tal como eram fabricados.
c) A Era do Cliente
A história começou a mudar na década de 70, quando começava a “Era do Cliente”.
A crise do petróleo, fez com que o mundo vivesse um período de crise econômica. Uma série de fatores políticos, econômicos e sociais contribuíram para a consolidação de uma mudança radical no comportamento do consumidor. Já não se vendia com a mesma facilidade de antes e a conseqüência foi uma transformação na forma de relacionamento das empresas com seus clientes.
Naquele período, a revolução do cliente ganhava força de maneira simultânea ao desenvolvimento e difusão da qualidade no mundo todo. Ao falar em qualidade, a referência é o Japão, que reergueu-se do Pós Segunda Guerra Mundial, quando fora humilhado sob a tutela dos americanos. O Japão passou por séria política de reconstrução que tinha suas bases fincadas em dois pilares fundamentais: a educação e a qualidade. O resultado de tamanha determinação e disciplina, foi a extraordinária volta por cima em apenas vinte anos.
Ainda na década de 70, os países industrializados sentiram-se incomodados, pois, os produtos japoneses, altamente competitivos no que tangiam qualidade e preço, já tinham ganhado o mundo. Diante da situação, medidas protecionistas (barreiras comerciais aos produtos japoneses) foram criadas na tentativa de se ‘ganhar tempo’ e poderem; os países industrializados de primeiro mundo, prepararem a indústria local para competir. Resumindo, o jogo competitivo havia mudado e Qualidade passou a ser a ‘palavra de ordem”.
A revolução iniciada pelos japoneses é fundamentada na qualidade do produto e na tecnologia e, prevaleceu na década de 80. A partir dos anos 90 o diferencial é voltado para o campo dos serviços.
A qualidade no atendimento ao cliente tornou-se um desafio para as empresas a partir da década de 90, onde inicia-se a era da diferenciação de produtos/serviços, de acordo com variados tipos de consumo e com base em serviços personalizados oferecidos. Portanto, o serviço ao cliente não representou, neste período, apenas uma alavanca estratégica para a expansão de negócios, é também nesta época que os consumidores tomam consciência de seus direitos, e esses passam a serem respeitados em decorrência do surgimento de iniciativas importantes que vêm incrementar o desenvolvimento da qualidade.
mantida pela iniciativa privada. O PNQ é inspirado nos principais prêmios mundiais e tem contribuído para a difusão da qualidade no país.
Enfim, todas essas entidades e órgãos atrelados ao crescente nível de competição empresarial têm contribuído para que o cliente assuma o controle e direcione o mercado no mundo todo, por conta de sua maior conscientização e amadurecimento a respeito de consumo.
1.2 Quebra de paradigmas
Romper com o passado é conscientizar-se de que uma organização pode ser continuamente melhorada, que não existe fim para o processo de melhorias e que esta é uma responsabilidade total e indelegável da administração da organização. Romper é abandonar práticas gerenciais baseadas em princípios não mais vigentes no mundo atual. É ainda, ter a consciência de que a qualidade, a produtividade e a competitividade da organização dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fosse o elo de uma corrente.
O processo de rompimento é um processo de mudança da própria maneira de pensar e requer determinação.
1.3 O Processo Motivacional
Como vimos, entender a relação entre empresa – cliente nos mostra a seguinte verdade: a mudança do comportamento do consumidor transformou o ambiente a seu redor.
Para entender essa mudança do cliente, precisamos compreender alguns conceitos tais como motivação e comportamento até que possamos entender como se dá o processo motivacional.
Todos somos diferentes, seres únicos, disso sabemos. Somos diferentes também no que tange à motivação. Muito embora sejamos seres diferentes uns dos outros, o processo que dinamiza nosso comportamento é semelhante para todos nós.
Mas, então, o que é motivação? Resumindo é um motivo que leva a ação. Este motivo/estímulo pode ser interno ou externo. Partindo desse conceito, o processo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. Sempre que uma necessidade aparece, ela rompe o estado de equilíbrio do organismo causando tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Isso leva um indivíduo a agir, se comportar, de determinada forma. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade o organismo volta ao equilíbrio.
Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa mais tensão ou desconforto. São várias as teorias que explicam motivação, tais como, Behaviorista (hábito e impulso), Cognitivista (escolhas conscientes e acontecimentos do meio sobre os quais não tem controle e atuam sobre si), Psicanalítica (motivação inconsciente e impulsos instintivos – id, ego e superego), Herzberg (satisfação x insatisfação) e Humanista de Maslow.
Motivacionais
O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realização Reconhecimento Status
Higiênicos
Relações interpessoais Supervisão Colegas e subordinados Supervisão técnica Políticas administrativas e empresariais Segurança no cargo Condições físicas de trabalho Salário Vida pessoal
Fatores de Higiene-Motivação de Herzberg
Podemos concluir observando a figura acima, que a Cultura Organizacional é o agente de consolidação da gestão da qualidade numa organização. Deste modo, a forma como as pessoas são envolvidas neste processo diz muito sobre seu sucesso.
1.5 Eficácia e Eficiência
Eficácia é a extensão pela qual as atividades são realizadas e os resultados planejados, alcançados. Sendo assim, mede a relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz é conseguir atingir um dado objetivo. Eficiência é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.
UNIDADE II – HISTÓRICO SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
O objetivo desta unidade é introduzir os conceitos de qualidade, de acordo com diversos autores, a fim de proporcionar a compreensão do contexto histórico da qualidade nas organizações.
2.1 Conhecendo as origens e fases da Qualidade
Transformações como fácil acesso às informações, surgimento da internet e a velocidade do conhecimento, trouxeram mudanças ao cenário empresarial e às atividades humanas. Essas transformações geram a modernização dos sistemas de produção, o surgimento de novos mercados, a multiplicação das informações e as mudanças dos hábitos no consumo por parte do consumidor, que está cada vez mais exigente. Esta globalização, ou seja, o conjunto de transformações na ordem econômica e política mundial ocorridas nas últimas décadas, traz consigo a competitividade.
Diante de tal cenário, qualidade é um tema dinâmico que vem sofrendo mudanças ao longo do tempo, de acordo com a época e o momento do desenvolvimento organizacional. Esta transformação na evolução da qualidade é responsável, inclusive, pela mudança de foco da qualidade onde esta deixa de ser vista como prevenção para assumir uma dimensão estratégica nas organizações.
Há diversas classificações a respeito das chamadas “Eras da Qualidade”. Porém, a evolução do pensamento da qualidade, tal como aqui sugerida, foi estruturada por Garvin em 2002 e é bem aceita entre os especialistas da área. Tal formato organiza a história e evolução da qualidade em quatro fases distintas a saber: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade.
2.1.1 Inspeção
Nos séculos XVIII e XIX, qualidade era vista como uma forma de assegurar uma alta qualidade dos produtos, porem, era informal quando praticada. Como a fabricação era realizada por artesãos, os mesmos faziam a inspeção baseados em seus próprios critérios e de sua equipe. Este era, portanto, um procedimento natural e
Em 1924 a Western Electric criou um departamento de Engenharia e Inspecao que deu origem ao Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Telephone Laboratories , responsáveis pela criação da então atual disciplina controle estatístico da qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, Willian E. Deming e Joseph M. Jran. Somente em 1931, foi atribuído caráter cientifico a disciplina controle estatístico da qualidade com a publicação da obra de W.A. Shewhart denominada “Economic Control of Quality of Manufectured Product”. Tal publicação estabelece os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para efetivar a qualidade na produção, em todos os seus estágios. Deste modo, o controle da qualidade passa a ser verificado no processo produtivo via procedimentos estatísticos.
Controle de Processo Com o advento da estatística para proferir controle da qualidade, reconhecia-se a variabilidade do processo como fator importante. O controle de processo passa, então, a ser realizado por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Do ponto de vista gerencial, pensou-se ser improvável que duas pecas fossem feitas da mesma forma, que existia um certo grau de variação das matérias-primas, dos equipamentos e das habilidades dos operadores, e que, diante disto, deveria se pensar no grau aceitável de variação. Portanto, ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos gerados, e possível obter muitas informações sistematizadas e perceber pontos críticos, oportunidades de melhorias e, principalmente, as variações ou flutuações devidas a causas normais (intrínsecas a natureza do processo) e as devidas causas anormais ou especificas.
Toda essa análise derivou do conceito de Controle Estatístico proposto por Shewhart: “Dir-se-a que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se a experiência passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Entende-se aqui, que previsão significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de certos limites”.
Amostragem Por motivos diversos, como por exemplo, econômicos e de prazo, realizar inspeções completas em todos os produtos fabricados era impraticável. Assim, a amostragem é utilizada.
A prática da amostragem, segundo elemento critico no crescimento do controle estatístico da qualidade, foi estudada por Harold Dodge e Harry Romig.
A inclusão das técnicas de amostragem promoveu a rápida disseminação de cursos e a evolução dos procedimentos, com o objetivo de aplicações cada vez mais confiáveis.
No final de 1940, o Controle de Qualidade é estabelecido como disciplina reconhecida e já a partir de 1941 já surgiram os primeiros treinamento sobre o assunto. A quantidade de profissionais treinados nessas técnicas estimulou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Dessa forma, nasce nos Estados Unidos a American Society for Quality Control ou ASQC, hoje ASQ e no Japão, a Japanese Union of Scientists and Engineers ou JUSE, ambas com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e métodos na área da qualidade.
2.1.3 Garantia da Qualidade
Já no final da II Guerra Mundial, qualidade já havia se consolidado como disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas, resultados efetivos, com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. Em 1950. William E. Deming, estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, palestrar para líderes industriais, tendo em vista que naquele momento a preocupação era reconstruir o país arrasado pela guerra, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses, vistos como de baixa qualidade. A contribuição de Deming foi tão marcante que no ano seguinte foi criado o prêmio Deming no Japão que profere destaque às empresas com excelência em qualidade.
Já em 1954, foi Joseph Moses Juran que visitou o Japão, introduzindo lá um novo paradigma no controle da qualidade. Ele é o responsável em transformar as
de produtos, tais como: material sucateado, horas de trabalho necessárias para refazer um produto e repará-lo, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes de clientes insatisfeitos. Já os custos que não podem ser evitados eram aqueles relacionados com a prevenção, tais como: inspeção, amostragem, classificação e outras iniciativas em se controlar a qualidade.
Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência técnica e descarte, evoluíram em diversas abordagens. De modo semelhante, tornou-se prática usual analisar os elementos que participam dos custos da não-qualidade, ou seja, as conseqüências em perdas quantificadas, como retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas, imagem etc., que podem comprometer sensivelmente o desempenho de uma organização.
Controle da Qualidade Total O Controle da Qualidade Total surge em 1956 com Armand Feigenbaum que afirma que se o departamento de fabricação tivesse que operar isoladamente do contexto organizacional seria cada vez menor a probabilidade de os produtos gerados atenderem aos requisitos rigorosos demandados pelo mercado. Para Feigenbaum: “O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos”.
Esta percepção de qualidade total, ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente organizacional, pois, todos os departamentos passaram a ser responsáveis pelo sucesso da organização, enquanto a alta administração assumia a liderança e a responsabilidade final, integrando as diversas áreas, com o objetivo de ampliar o conceito de qualidade tal como vista nas décadas seguintes: uma abordagem holística, integrando produção de bens e serviços, recursos humanos, meio ambiente, marketing, qualidade de vida e, mais recentemente, ética e responsabilidade social.
Juntamente com Juran, Feigenbaum argumentava a criação de uma nova função – a da engenharia do controle da qualidade que, traria maior ênfase na teoria da probabilidade e estatística.
Engenharia da Confiabilidade Com o objetivo de garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, surge a Engenharia da Confiabilidade. Nesse período, o controle estatístico do processo para melhoria da qualidade já era uma prática madura em grandes organizações, porém, ainda havia um grande problema não resolvido: o controle estatístico do processo funcionava bem dentro dos limites da fábrica, mas pouco se conhecia quanto à pós-fabricação e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma usualmente reativa.
Confiabilidade é a probabilidade de um produto desempenhar uma função especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob condições preestabelecidas.
A partir desses enfoques ocorreram esforços sistemáticos e foram criados procedimentos baseados, em sua maioria, em análises estatísticas, que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo de operação de componentes e equipamentos, permitindo maior segurança operacional e alocação de recursos. Em suma, a qualidade expandiu-se para domínios de uso pelo cliente.
Técnicas como FMEA (failure modes and effects analysis) ou Análise dos Modos e Efeitos de Falhas; análise de componentes individuais; reavaliação; relevância entre outras, se desenvolveram para reforçar as análises estatísticas.
Zero Defeito Este foi o último movimento importante que finalizou a era da garantia da qualidade. Tal conceito surge em 1961 na Martin Company, empresa fabricante de mísseis para o exército americano. Por lá, a qualidade era considerada satisfatória e era conseguida por meio de maciça inspeção. A partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, finalmente houve, um ano depois, a entrega de um míssil sem defeitos. Esse evento