Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Prepare-se para as provas
Estude fácil! Tem muito documento disponível na Docsity
Prepare-se para as provas com trabalhos de outros alunos como você, aqui na Docsity
Os melhores documentos à venda: Trabalhos de alunos formados
Prepare-se com as videoaulas e exercícios resolvidos criados a partir da grade da sua Universidade
Responda perguntas de provas passadas e avalie sua preparação.
Ganhe pontos para baixar
Ganhe pontos ajudando outros esrudantes ou compre um plano Premium
Comunidade
Peça ajuda à comunidade e tire suas dúvidas relacionadas ao estudo
Descubra as melhores universidades em seu país de acordo com os usuários da Docsity
Guias grátis
Baixe gratuitamente nossos guias de estudo, métodos para diminuir a ansiedade, dicas de TCC preparadas pelos professores da Docsity
Como a abordagem lean na seção de pintura de uma empresa reduziu a área de estoque e melhorou a ergonomia, resultando em uma redução de tempo de arrumação de caixas de produto e melhoria na qualidade. O texto detalha a elaboração de um diagrama spaghetti, análise de tarefas e taxas de ocupação de operadores, além da importância de um fluxo de informação e materiais eficiente. O sistema lean de produção puxada é discutido, incluindo a importância de kanbans e a distribuição de produtos.
O que você vai aprender
Tipologia: Notas de estudo
1 / 102
Esta página não é visível na pré-visualização
Não perca as partes importantes!
Rita Santos de Pinho Costa
Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Paulo Osswald Orientador na Empresa: Engenheiro Vítor Valera
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
2013-01-
iii
À minha Família e amigos
v
Abstract
At this industrial junction the optimization and efficient management of existent resources is vital, administrating and using them consciously. In order to do this, it is essential to start from a deep analysis of the processes involved in the creation of a product, in order to improve material and information flow. It is precisely in that sense that the projects are placed in two production sections of the studied company, Painting and Presses.
In the Painting section the front of the units are produced, placed in an automatic painting line and provided to internal clients for posterior assembly in the final lines. By using Lean tools like Value Stream Mapping, Spaghetti Diagram and direct shop-floor process observation, it was possible to study the value chain flow in the section. In order to reduce waste due to activities with no added value, from the client's point of view, the possibility of increasing the occupation of operators directly linked to the painting line was studied, through redistribution of tasks in each station, creation of standard work and changes of the factory layout. The project implementation allowed the liberation of a logistics operator to other areas of the company that, allied to other organization changes, lead to an increase of 0,1% in global factory efficiency, corresponding to a total of 33.300 euros in yearly savings.
The Press section is responsible for the manufacture of the most part of stamped metallic components for pre-assemblies and final assemblies (except for copper parts). The production signaling of these components is made through a permanent kanban system. The challenge will involve the reduction of stock areas, to allow space for the introduction of a new company project. For that, a logistics storage structure analysis was made in order to replace the actual storage structures used. Starting from the section's product analysis, research in structure catalogs, analysis of operator initial conditions in ergonomics and current structures, a system of unilateral guided metallic carts was introduced. It allowed a reduction of 33 m^2 of stock area and improved the product storage ergonomics, with a reduction of more than 5 seconds in storage time of each product, in comparison with the two types of structures used before. With the use of 5S tools, some changes were made in order to simplify the product location and identification.
In sum, the introduction of the developed projects allowed gains in area, factory efficiency, the increase of operator occupation, keeping productive capacity and making a more efficient resource management, as intended. Thus, better work conditions were permitted, ergonomically, by standardizing the tasks to be completed with operator involvement.
vi
Agradecimentos
A integração num espaço novo no qual já existe um grupo de trabalho é naturalmente um processo difícil, ter confiança para expressar as ideias e pedir ajuda é um processo complicado. No grupo Bosch isso não foi um impedimento, uma vez que todos se mostraram disponíveis para ajudar, aconselhar, apoiar e sobretudo ensinar. Os meus agradecimentos começam por aí, para todos aqueles que me acolheram durante o estágio, nunca deixaram de me ajudar e me mostraram que tinha também eu algo a dizer. Agradeço ao meu orientador Vitor Varela pela ajuda, pelo desafio para “esmiuçar” constantemente os problemas e pelo incentivo diário para melhorar. Ao Manuel Neves pelo seu extenso conhecimento na área da gestão, sobretudo, pelo apoio em todos os meus projetos. À Márcia um grande agradecimento por aturar os meus momentos de pânico antes da entrega da tese e de euforia durante a implementação dos projetos. A António Santos por todo o apoio, conhecimento passado e disponibilidade. À Sandra Gonçalves que me ensinou muito e se mostrou sempre disponível para me ajudar. Agradeço a Jorge Teixeira e José Gonçalves pelo apoio diário, por me inserirem noutros projetos sempre que tal foi possível e pelo auxílio e força que me deram para a elaboração deste documento. Agradeço à Cármen e ao Paulo pela paciência na participação na implementação dos protótipos. Ao Paulo um enorme obrigada por “construir” e “re-construir” as minhas ideias vezes sem conta e pela simpatia diária. Ao Fernando, ao Fernando Faustino, à Adelaide, ao Póvoa e a todos os que trabalham diretamente nas secções, ensinaram tanto e foram sempre agradáveis ao longo desta jornada. Agradeço finalmente a todos os estagiários que partilharam comigo estes meses de estágio e com quem partilhei as emoções do primeiro “emprego”.
Agradeço ao meu orientador da Faculdade Paulo Osswald pela disponibilidade e por me ajudar a acreditar no projeto, pelo apoio e preocupação, pela disponibilidade para acompanhar a elaboração da dissertação e pela contribuição para o trabalho. Á Mónica e Nuno Casimiro por todo o tempo que me “aturaram” na secretaria com dúvidas existenciais. A todos os professores que contribuíram para a minha formação a vários níveis, sobretudo ao Professor Barros Basto que com o seu método de ensino me ajudou a “sair da caixa” no desenvolvimento e aplicação das minhas ideias.
À minha família que esteve sempre presente, aos meus pais pela paciência, por me educarem, ajudarem e ensinarem a ser cada vez melhor. À minha irmã pelo apoio e força que sempre deu, pelas brigas, pela amizade agradeço. Agradeço à minha Avó Lena pelo carinho, por estar sempre pronta a ajudar e aconselhar e ao meu Avô Zé que apesar de não estar connosco foi um exemplo, acompanhou-me em quase todo o período de Faculdade e me relembrava constantemente do quanto importante era terminar este ciclo. Aos meus Avós Mário e Alice pelo carinho e apoio. A toda a restante família por todo o apoio demonstrado e por confiarem em mim, um enorme agradecimento. A todos os meus amigos, em especial ao Gonçalo, Helena e Marta, por estes anos de companheirismos, interajuda e por me darem um pouco de cada um de vocês e me ensinarem a ser uma pessoa melhor. Agradeço ao Ferreira, por ter estado sempre ao meu lado e convencer a trabalhar mesmo quando estava cansada.
A todas os restantes, envolvidos direta ou indiretamente um enorme agradecimento.
ix
1
1.1 Bosch Termotecnologia, SA A empresa foi criada em 1977 em Cacia, Aveiro, por empresários locais. O fabrico dos esquentadores Junkers começou após um contrato de licenciamento com a Robert Bosch que permitiu que fosse feita a transferência da tecnologia utilizada pela empresa alemã na criação destes aparelhos. Dada a elevada qualidade dos equipamentos fabricados e uma boa estratégia de vendas a empresa cresceu, criando a marca Vulcano no ano de 1983. Foi precisamente no ano deste lançamento que alcançou a liderança do mercado nacional de fabricantes de esquentadores. Cinco anos mais tarde, o Grupo Bosch adquiriu parte das ações da empresa e incorporou-a na divisão de Termotecnologia, passando a designar-se Vulcano Termodomésticos SA.
Desde 1992 a empresa passa a líder do mercado europeu, sendo o terceiro produtor mundial de esquentadores. Foi criado um centro de Investigação e Desenvolvimento na própria empresa, iniciando a produção de caldeiras a gás em 1996. No ano de 1998 a Bosch passa a ser única acionista, passando a empresa a denominar-se Bosch Termotecnologia SA em Janeiro de 2008. A empresa produz uma vasta gama de aparelhos^1 , desde o conjunto de esquentadores de ignição automática Compact , esquentadores para pequenos e grandes consumos, elevada potência (como o World2 ), caldeiras, bombas de calor, apostando constantemente no desenvolvimento de produtos únicos e inovadores.
A empresa divide-se em vários departamentos: qualidade, logística, compras, produção, entre outros. O sistema de gestão que integra e envolve todos os departamentos e colaboradores. O projeto em questão foi desenvolvido no departamento de produção.
1.2 O Projeto Fluxo de Informação e Materiais na Bosch Termotecnologia, SA
O desenvolvimento do projeto de fluxo de informação e materiais ocorreu em duas secções produtivas da empresa Bosch : Secção das Prensas e Secção da Pintura. O objetivo fulcral do projeto é a criação de um fluxo transparente, visual e simples. Tal passa pela melhoria dos processos, análise e eliminação de desperdícios criando sistemas visuais que permitam identificar problemas ou anomalias no processo antes de se tornarem críticas. O projeto foi desenvolvido com o apoio do responsável das duas secções e das equipas de trabalho, uma vez que são as que efetivamente convivem diariamente com as dificuldades, prestando auxílio a nível da identificação e compreensão dos problemas associados aos processos. O projeto envolveu as duas secções já referidas sendo a abordagem aplicada diferente. Na secção das Prensas o objetivo consistia na libertação de área de stock para introdução de um novo projeto. Já na secção da Pintura o foco era melhorar o fluxo de informação e materiais entre o cliente final e a secção e entre as duas zonas da mesma (fabrico e Pintura). De forma a facilitar a compreensão de cada abordagem serão explicitadas em separado.
(^1) Ver em ANEXO A diagramas do fluxo de processos para dois produtos da empresa.
Figura 1 Fábrica da Bosch Termotecnologia SA
2
1.2.1 Pintura
Trata-se da secção na qual as frentes do produto da empresa são fabricadas, por meio de prensas que transformam platinas metálicas em frentes, que são posteriormente pintadas numa linha de pintura electroestática, finalmente são transportadas para montagem nas linhas finais. O processo de obtenção de frentes rege-se pelos planos de trabalho dos clientes internos (ou seja, as linhas finais de montagem da fábrica), sendo estes que definem o ritmo e níveis de produção na secção. A organização e planeamento da produção a nível do processo, de forma a garantir que as necessidades do cliente, cabe a um responsável em cada turno (com base nas encomendas dos clientes). Repare-se que a secção funciona num sistema de produção puxada, por meio de duas zonas de armazenamento (de produto acabado e em bruto, ou seja, por pintar), sendo o fluxo de informação e materiais assegurado por um operador da Logística. Este operador transporta o material dentro da secção, identifica os componentes e movimenta ordens de produção, entre outras tarefas. No entanto o operador está subutilizado e prevê-se que com a introdução de um novo sistema de fluxo de materiais e informação, seja possível libertá-lo para uma zona da empresa na qual é necessário. É portanto necessário fazer a distribuição das suas tarefas na secção criando meios que permitam criar um fluxo de informação autónomo e utilizar as capacidades dos restantes operadores do processo. Em simultâneo existe a necessidade de criar um sistema mais claro de planeamento da zona de fabrico, envolvendo os operadores e permitindo que também estes sejam parte do fluxo. Em paralelo verifica-se que o supermercado de produto acabado não garante uma regra essencial, o FIFO (princípio que indica que o primeiro item a ser produzido deve ser o primeiro a ser consumido), como tal a implementação de um sistema que garanta este princípio aliada a um novo cálculo das capacidades do supermercado é uma ação fundamental.
1.2.2 Prensas
Na secção das Prensas são fabricados diversos componentes por meio de prensas mecânicas e linhas de produção, esses produtos abastecem as linhas de montagem final (os Pacemakers da fábrica). Nesta secção a libertação de área para introdução de novos projetos do grupo é vital. Verifica-se que existe potencial para reduzir área através da alteração de Layout da secção, partindo da criação de estruturas apropriadas às necessidades, possibilitando a reorganização dos produtos. É precisamente neste sentido que o projeto se desenvolve, ou seja, na criação de sistemas que garantam esta redução. Através da análise dos sistemas iniciais de arrumação, ergonomia e do desperdício associado fez-se um estudo para criação de métodos mais eficazes de acondicionamento do stock. Repare-se que já decorriam ações a nível de redução do stock de um dos equipamentos e decorria a transferência de alguns produtos para a secção de destino (uma vez que existe nessa zona algum espaço disponível), contudo este projeto permite não só reduzir área de stocks mas também melhorar as condições de trabalho. A redução de área envolve não só a criação dos meios, mas sobretudo a mentalização e criação de condições mais favoráveis para os próprios colaboradores, incluindo-os no processo e garantindo o seu conforto.
1.3 O Método
De modo a caracterizar os processos e compreendê-los foram elaborados mapeamentos da cadeia de valor ( VSM ). Esta ferramenta permite ter uma boa visualização do funcionamento de um sistema e observar oportunidades de melhoria. A abordagem na secção da Pintura parte da elaboração de um diagrama Spaghetti que permite verificar as deslocações e rota do
4
2.1 Produção Lean
O sistema de produção em massa tem vindo a ser substituído pela Produção Lean ( Lean significa em português magra). Este sistema permite obter “cada vez mais com menos – menos recursos humanos; menos equipamento; menos tempo e menos espaço – chegando cada vez mais próximo do cliente” ( Womack & Jones , 2003). Trata-se pois do objetivo fulcral de qualquer empresa, de modo que se considerou essencial a pesquisa e análise do tema. Para tal começa-se por fazer uma contextualização histórica, enunciação dos seus princípios base e definição de desperdício neste sistema de produção.
2.1.1 Contextualização histórica
Segundo Alukal & Manos (2006) grande parte dos conceitos do Lean já haviam sido praticados pela Ford Motor Company^2 nos anos 20. De facto como refere Dennis (2007) no seu livro Lean Production Simplified , Eiji Toyoda^3 visitou a Ford nos Estados Unidos da América de modo a conhecer o seu sistema de produção e adaptá-lo. Deste modo, com o auxílio de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo (tendo sobretudo se evidenciado mais tarde como consultor de outras empresas sendo o principal trabalho o SMED^4 ) foi sendo introduzido e continuamente refinado um sistema de produção com o objetivo de reduzir o desperdício e eliminar tarefas sem valor acrescentado, ou seja, tarefas ou atividades que não trazem valor do ponto de vista do cliente. Trata-se do Sistema de Produção da Toyota (Toyota Production System, TPS), cujas técnicas e conceitos foram reintroduzidas no Ocidente e popularizadas como Produção Lean por James Womack e o seu grupo no livro “The Machine That Changed the World: The story of Lean Production”.
2.1.2 Princípios básicos
Os princípios da produção Lean são definidos por Womack & Jones (2003) através de cinco conceitos fundamentais: valor, cadeia de valor, fluxo, “ pull ” e perfeição.
Em relação ao valor , este é especificado em termos de produto específico que vai de encontro às necessidades de um cliente a um determinado preço. A cadeia de valor refere o conjunto de todas as acções requeridas para obter um produto passando pelas três tarefas críticas da gestão: tarefa de resolução de problemas (desde a concepção ao lançamento), a gestão da informação (desde a ordem à entrega) e transformação física (desde a matéria-prima até ao produto acabado). Relativamente ao fluxo , após obter o mapa da cadeia de valor é necessário mostrar o fluxo da mesma, por forma a eliminar stocks intermédios. Assim em vez de separar o fluxo por departamentos, deve ser criado um fluxo contínuo de actividades (conceito abordado mais à frente). O sistema pull (ou puxado em português) é o passo seguinte após a criação de um fluxo, e refere que só se produz caso haja procura por parte do cliente evitando- se desperdício de produto indesejado (será tratado com mais detalhe em 2.4). Finalmente a perfeição é o objectivo fulcral do Lean , tal exige uma melhoria contínua, Kaizen em japonês.
(^2) Empresa de Henry Ford que foi capaz de construir um carro em apenas 4 dias, desde o minério de ferro em bruto até ao produto acabado ( Wisner & Stanley , 2008). (^3) Sobrinho de Sakichi Toyoda , fundador do Grupo Toyota (^4) Trata-se de uma ferramenta lean que permite mudanças rápidas e eficientes entre produtos. Esta mudança rápida permite criar lotes pequenos e por isso melhorar o fluxo.
5
Kaizen segundo Rother & Shook pode ser a nível do processo ( process kaizen ) na eliminação do desperdício nos mesmos, ou ao nível do fluxo ( flow kaizen ) na melhoria da cadeia de valor.
2.1.3 Desperdícios
Um dos grandes objetivos da produção Lean é a eliminação do desperdício. Como refere Breyfogle (2003), para a eliminação do muda (lixo ou desperdício em japonês) é necessário defini-lo, identificar a sua causa, planear a sua eliminação e por fim estabelecer um controlo permanente para prevenir a sua reincidência. Coimbra (2009) refere que no Lean se verifica um conceito abrangente – os 3 M’s, muda , mura e muri (em japonês). Muda refere-se a lixo, mura significa variabilidade, ou seja a falta de estabilidade e fiabilidade (demasiadas variações inesperadas) e finalmente muri indica dificuladade e refere-se ao conceito de perda de tempo e energia. Ohno (1997) identifica sete tipos de desperdícios:
2.2 JIT ( Just-in-time )
A produção Just-in-time foi inicialmente desenvolvida e aperfeiçoada na Toyota por Taiichi Ohno com o objectivo de produzir de acordo com a procura do cliente com mínimo de atrasos, sendo depois adoptada por várias outras organizações ( Cheng & Podolsky , 1993). Esta filosofia de gestão Just-In-Time (JIT) consiste num conjunto integrado de atividades desenhadas para alcançar elevado volume de produção usando o mínimo inventário. O produto que chega ao posto/ área de trabalho no momento exacto em que há necessidade ( Jacobs & Chase , 2011). Cada processo deve ser abastecido com os items requeridos na quantidade necessária no tempo indicado ( Shingo , 1989) sem desperdícios (já referidos anteriormente em 2.1.3). É possível então reduzir o investimento em inventário (de matéria- prima e produto acabado), para tal aposta-se na melhoria a nível da qualidade dos bens recebidos criando uma produção consistente de produtos de elevada qualidade. Tal permite melhorias a nível da eficiência operacional, redução do WIP^5 e lead time ( Lai & Cheng , 2009). Estes sistemas de produção apresentam contudo a desvantagem de pelo fato de operarem com baixos niveis de stock e poucos fornecedores e existir um elevado risco de interrupções na cadeia de abastecimento ( Ballou , 2006).
Refira-se ainda que a produção JIT abrange a necessidade de flexibilidade para criar lotes pequenos, partindo de técnicas SMED e sinalização por meio de um sistema kanban. Como tal existem vários elementos que podem ser agrupados em cinco rúbricas principais: organização do local de trabalho (a limpeza do espaço dá a sensação de maior área); visibilidade; manutenção preventida; planeamento da produção e sistemas de controlo. Este
(^5) WIP – Work-in-process , trabalho em processo.
7
de acordo com os pedidos do cliente; Balanceamento da linha, utilização do operador onde a produção é maior; Operações com vários processos, com a capacidade do operador efetuar várias tarefas ou operações na mesma célula. O sistema de produção puxado apresenta vantagens a nível da simplicidade do planeamento e de operação e da inexistência de devoluções (reabastece apenas o necessário). Como tal impede a superprodução, sendo contudo uma desvantagem os eventuais custos associados ao stock ( Ross , 2004). Este tipo de sistema de produção pode ser integrado de formas diferentes: por meio de um supermercado em sistema puxado; por sistema puxado em sequência e por uma combinação de ambos ( Smalley , 2004).
2.4.1 Supermercados em sistema puxado
Antes de mais deve definir-se o conceito de Supermercado na produção Lean. Corresponde a uma área de armazenamento onde se coloca determinada quantidade de cada produto que o processo pode gerar (materiais, componentes ou produto acabado) ( Team , 2002). Pode ser considerado um buffer de inventário do qual os processos seguintes podem retirar materiais, componentes ou produto acabado conforme necessitam. Fornece os processos a jusante sem interrupções causadas por variação de produtos e tamanho de lote ( Kerber & Dreckshage , 2011). Partindo de um sistema de sinalização (analisado em 2.5) que despoleta a produção de um novo lote, é considerado um bom método de controlo da produção entre fluxos desconectados, uma vez que as instruções de produção não são programadas ou planeadas ( Smalley , 2004), mas fruto da procura real. Coimbra (2009) refere algumas regras para o supermercado:
Note-se que a utilização de um sistema kanban para indicação de reposição de material possibilita o controlo do processo ( Team , 2002). Através de melhorias contínuas deve-se aspirar à diminuição do número de kanbans e consequentemente à redução da dimensão do supermercado. A maior desvantagem deste tipo de sistema é a necessidade de manter stock de todas as peças produzidas, tal não é viável quando existe grande variedade de produto ( Lean Enterprise Institute , 2008).
2.4.2 Sistema puxado em sequência
Relativamente ao sistema puxado em sequência trata-se essencialmente de um “processo por pedido” ( Locher , 2011), com produção feita por encomenda reduzindo o stock (sistema puxado no geral). É sobretudo utilizado quando existe muita variedade de produtos para ser armazenada num supermercado. O funcionamento deste sistema permite estabelecer a
(^7) Picking indica o processo de recolha de produtos (podendo diferenciar-se a nível da categoria e quantidade) face a um pedido de um cliente. (^8) Note-se que esta prática permite garantir que não se armazena produto obsoleto e que problemas de qualidade não ficam escondidos no inventário.
8
combinação de produtos e quantidades a ser produzidas, por meio da eliminação pura e simples do stock intermédio, flexibilidade e takt time igual a montante e a jusante. Para tal pode recorrer-se à introdução de kanbans numa caixa de nivelamento ou de sequenciamento, normalmente no início do turno ( Lean Enterprise Institute , 2008). A informação da produção é fornecida aos processos iniciais da cadeia de valor com a indicação da sequência, havendo a necessidade de cumprir com o princípio do FIFO para garantir que a sequência final será a mesma que a do cliente. Smalley (2004) refere que a maior dificuldade na utilização deste sistema é definir o ritmo de produção de acordo com o takt time do cliente final, trata-se portanto de um sistema que requer uma gestão rígida.
2.4.3 Combinação do sistema puxado sequencial e supermercado
Este tipo de sistema associa os sistemas puxados referidos anteriormente, garantindo tratamentos diferentes para os produtos – por reposição de stock (supermercado) e por encomenda (sequencial). A utilização deste tipo de sistema faz sentido quando é possível fazer uma classificação ABC do produto (explicitada em detalhe no capítulo 2.5.3). Tal consiste, de modo geral, na classificação do produto com base na procura/ frequência de pedidos em A (grande procura), B (procura média) e C (procura baixa). Partindo dos resultados obtidos é possível selecionar o tratamento a dar a cada classe de produto tendo também em atenção as quantidades associadas. Como refere Smalley (2004) esta opção é bastante útil para empresas com grandes quantidades de produto de tipo A e B e em simultâneo com múltiplas encomendas de diferentes referências de tipo C permitindo concentrar esforços diários nos produtos que exigem uma gestão mais intensa.
Relativamente à distribuição do produto considera-se que produtos de tipo A e B são dispostos num inventário de produto acabado (num supermercado por exemplo) enquanto os produtos de tipo C são produzidos por ordem do cliente final com recurso a um sistema puxado sequencial (Smalley, 2004). Dessa forma é possível beneficiar das vantagens de cada um dos sistemas mesmo em situações em que a procura é complexa e variável. Note-se contudo que a utilização do sistema combinado pode trazer dificuldades a nível do balanceamento do trabalho e identificação de circunstâncias atípicas. De modo a evitar dificuldades até mesmo no trabalho de melhoria contínua ( kaizen ) exigida pela produção Lean é necessária uma gestão rigorosa ( Lean Enterprise Institute , 2008).
2.5 Ferramentas Lean
2.5.1 Mapa da cadeia de Valor
O mapeamento da cadeia de valor ( VSM , Value Stream Mapping em inglês) é uma ferramenta Lean que permite ver e compreender o fluxo de materiais e informação enquanto um produto ou família de produto percorre a cadeia de valor. Efetivamente partindo deste mapa é possível ver a causa do desperdício e verificar a ligação entre os fluxo de material e de informação ( Rother & Shook , 2003). É pois uma ferramenta qualitativa através da qual se descreve com detalhe como o fluxo da instituição deve funcionar, por meio da análise do fluxo e quantitativa uma vez que contém informação precisa com medições do processo.
De modo a desenvolver o mapa utilizam-se símbolos standard com variações. Note-se que se dividem em categorias: processos, materiais, informação e geral ( Jacobs & Chase , 2011).
Segundo Rother & Shook (2003) os processos no mapa são desenhados de acordo com a ordem de processamento e não com base no layout , sendo representados por caixas de dados.
10
Esta classificação pode ser executada de acordo com diversos autores com base em vários parâmetros: vendas em termos de valor ( Shah , 2009); custo por unidade, lead time ( Ross , 2004), procura anual ( Garcia et al., 2006), entre outros. Assim é possivel estabelecer um grau de controlo apropriado para cada produto ( Jacobs & Cha se, 2011). Repare-se que esta classificação pode e deve ser executada mensalmente, trimestralmente, anualmente ou em qualquer outro período fixo devido às grandes flutuações do mercado, podendo em apenas semanas ou meses um produto A passar a C ( Wisner et al. , 2009).
2.5.4 Sistema Kanban
A palavra japonesa Kanban significa sinal ou placa sinalização. No sentido de produção refere-se a um sistema de controlo visual de produção que permite sinalizar quando existe necessidade de reposição, sendo gerado um sinal pelo cliente quando “puxa” o produto ( Vatalaro & Taylor , 2003). Desta forma, como referem Jacobs & Chase (2011) a autorização para produção ou fornecimento de peças é dada pelos processos a jusante na cadeia de valor funcionando portanto num sistema puxado. Os kanban não são necessariamente cartões, podem ter várias formas e ser de diferentes materiais e tipos. Note-se que um sistema bem desenhado e implementado resulta nas peças certas a serem produzidas no momento certo na quantidade necessária ao longo de todo a cadeia de valor ( Vatalaro & Taylor , 2003), permitindo uma redução do Work-In-Process ( WIP ). De facto como mencionado por Taiichi Ohno (1997) “os kanban são um meio de atingir o just-in-time (JIT) ”.
Para utilização do sistema kanban algumas regras devem ser tidas em conta segundo Shingo (1989). Em primeiro lugar o autor refere que o kanban dá informação de consumo apenas quando o produto é removido, de modo que quando se retira produto, o kanban deve ser deixado na secção. Dá igualmente informação do que produzir e de quanto produzir, evitando o desperdício associado à superprodução uma vez que restringe o fluxo total de produto. É de realçar que todos os materiais e produtos devem ser acompanhados por um cartão kanban ao longo da movimentação pela cadeia de valor. Uma vez que uma das regras implica que todo o produto tem que ter qualidade aceitável, o sistema previne que peças defeituosas passem para processos seguintes e levem a interrupções do fluxo devido a material não conforme. Finalmente Shingo salienta que o número de kanbans diminui ao longo do tempo, pois permite descortinar problemas e controlar o inventário, conduzindo a uma redução do stock e do lead time para o cliente. É de salientar portanto a necessidade de definir o número de kanbans (ver Equação 2)para cada produto, para tal recorre-se a uma fórmula que combina o output diário^9 , a capacidade das embalagens, inventário do buffer , lead time^10 , tempo de transporte, entre outros fatores ( Team , 2002).
Vatalaro & Taylor (2003) referem dois tipos de kanban : permanentes e de uso único. Os kanbans permanentes são constantemente reciclados ao longo do sistema puxado, correspondendo aos produtos que o cliente normalmente consome em intervalos de tempo
(^9) Output diário corresponde à produção diária que um processo é capaz (^10) Lead time é o intervalo de tempo que decorre entre o início e o fim de um processo.
Equação 2 Fórmula de cálculo de Kanbans
11
definidos. Os kanban que são introduzidos no sistema apenas após ser encomendado por parte do cliente designam-se kanbans de uso único, sendo utilizados sobretudo para produtos especiais ou cuja procura não é tão frequente (em sistemas como o de 2.4.3 por exemplo). Relativamente à sua função, podem distingir-se kanban de produção, que indicam uma instrução de produção e kanban de movimentação ou recolha, que indicam que deve transferir produto para um processo posterior.
2.5.5 Trabalho Standard
Coimbra (2009) refere que “a criação de trabalho standard significa atingir um estado de fluidez nos movimentos dos operadores de forma que o trabalho será elaborado no menor espaço de tempo e com qualidade perfeita - criando trabalho com valor acrescentado” do ponto de vista do cliente. Trata-se de uma maneira eficaz de eliminar o muda e muri (ver 2.1.3). De forma simples, o autor refere que a essência do trabalho standard é observar os movimentos do operador, fazer um diagrama spaghetti (ver em 2.5.2) mostrando os seus movimentos ao longo do layout da zona de trabalho e determinar o tempo necessário para cada operação. Esta definição do trabalho permite observar e detetar o desperdício presente no processo.
2.5.5.1 Definição do trabalho
Partindo da observação do operador diretamente ou através de um vídeo é possível verificar as tarefas associadas à função que desempenha, permitindo visualizar onde podem ser implementadas melhorias. A definição das atividades do operador é uma acção fundamental de modo a estabelecer tempos standard, melhorar a produtividade e a própria operação se possível. Jacobs & Chase (2011) indicam quatro razões que justificam a necessidade de definir tempos standard : Planear o trabalho e alocar capacidade (em qualquer tipo de acção de planeamento é essencial conhecer o tempo necessário para executar a operação); Fornecer um objectivo básico para motivar os operadores e medir a sua performance; para obter novos contratos e avaliar a performance dos atuais; estabelecer padrões de referência para a melhoria.
De forma a determinar o tempo de trabalho pode-se partir de métodos de observação direta (como o estudo do tempo por amostragem) ou por métodos indirectos (por exemplo por um sistema de tempos predeterminados de movimentos). A técnica de estudo do tempo é excutada por meio de um cronómetro diretamente no posto de trabalho ou por visualização de um vídeo ( Jacobs & Chase , 2011). Devem fazer-se diversas observações aleatórias com o fim de determinar o tempo necessário para o operador as executar. Note-se que o número de observações deve ser o necessário para garantir resultados mais precisos possível ( Aft , 2000).
Em relação aos métodos indiretos não há necessariamente uma medição direta dos tempos a partir da observação do trabalho, mas por meio de um sistema de análise no qual as tarefas são associadas a tempos predefinidos (como o MTM – Method Time Measurement , MOST – Most Work Measurement System ou BMT – Basic Motion Time Study ). Abordar-se-á com mais detalhe o sistema MTM uma vez que é o sistema utilizado pela empresa na qual o projeto foi desenvolvido. Aft (2000) define-o como um procedimento que analisa qualquer operação manual (ou o método) de acordo com operações básicas requeridas para realizá-lo, atribuindo a cada movimento um tempo predeterminado (de acordo com a natureza e condições sob o qual é executado). O MTM/UAS, ou seja, Sistema de Análise Universal é uma variante desse sistema sendo direcionado sobretudo para a produção em série. Uma das
