UFSM
Centro de Tecnologia
Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
Estratégias Corporativas: Um estudo de caso da
Holding CVI – Santa Maria
Dissertação de Mestrado
Roberto Fratton
Santa Maria-RS
2006
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Estratégias Empresariais: Análise Ambiental, Histórico e Perfil de Acionistas, Esquemas de Crescimento
Este documento discute as estratégias empresariais de empresas no setor de bebidas, considerando o histórico da empresa, análise ambiental e perfil de acionistas. Hitt (2002) prevê a concorrência entre abc, cbc e hbo, além de at&t, microsoft e sony. A teoria evolucionista propõe uma teoria evolucionária da empresa, enfatizando a adaptação ao ambiente. Henderson (1989) acredita que a sobrevivência depende de estratégias de diferenciação. O documento explora quatro concepções diferentes da perspectiva clássica da estratégia: heurística, proteção, emergente e cultivando competências internas.
Tipologia: Esquemas
2022
1 / 104
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Centro de Tecnologia
Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
Estratégias Corporativas: Um estudo de caso da
Holding CVI – Santa Maria
Dissertação de Mestrado
Roberto Fratton
Santa Maria-RS
Estratégias Corporativas:
Um estudo de caso na Holding CVI – Santa Maria
por
Roberto Fratton
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado do Programa
de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Área de
Concentração em Gerência de Produção, da Universidade Federal
de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção
do grau de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Rolando Juan Soliz Estrada
Santa Maria, RS, Brasil
DEDICÁTORIA
A Olívio e Luiza Fratton, meus pais e minha referência de vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço:
Ao Professor Dr. Rolando Juan Soliz Estrada, pela oportunidade e orientação.
Ao Daniel Amaral, por seu relevante auxílio na elaboração deste trabalho.
ABSTRACT
Dissertação de Mestrado Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção. Universidade Federal de Santa Maria, RS, Brasil
Corporative Strategies:
A Case Study in CVI Holding – Santa Maria
AUTHOR: ROBERTO FRATTON
ADVISER: ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA
Santa Maria - December,2006.
The present research, which treats about the development of Corporate Strategics, was done at Holding CVI, with home office in Santa Maria-RS city. The Holding CVI, that among others investments, works on beverage area, has as its main business, The Coca Cola Company franchise, in the region of Santa Cruz do Sul, Passo Fundo and Santa Maria, cities located in Rio Grande do Sul. This research is case a study, and has as its goal suggesting to the stockholder the development of Strategics Alliances - merging, purchases an associations – that allow the grow of the Holding. To the conception of this Strategics Alliances it takes into consideration the followings points: the company historic, the environment analyze of beverage field and the stockholder profile.
Key-Words: Strategic management; Strategic alliances and CVI Holding.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE SIGLAS
CCIL – Coca Cola Indústria Ltda. CVI – Companhia Vontobel de Investimento. IDERGS – Instituto de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul UFSM – Universidade Federal de Santa Maria VPL – Valor Presente Líquido. INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. SAPE – Sistema de Apoio ao Planejamento Estratégico. SQCC – Sistema de Qualidade Coca-Cola. CD – Centro de distribuição. CIP - Clean in Place. PET - polietileno tereftalato. Fundopem/RS - Fundo Operação Empresa do Estado do Rio Grande do Sul. BSC - Balanced Scorecard. IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Selic - Sistema Especial de Liquidação e de Custódia TI – Tecnologia da Informação AFBCC – Associação do Fabricantes Brasileiros de Coca Cola. PV – Ponto de Venda. SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor.
- Figura 01 - Seqüência lógica de pensamento no planejamento racional .................
- Figura 02 - Seqüência lógica do pensamento no planejamento como um processo
- Figura 03 - Seqüência lógica do planejamento como incremento lógico..................
- Figura 04 - Seqüência lógica do pensamento no planejamento...............................
- Figura 05 - O modelo de Planejamento Estratégico de Estrada...............................
- Figura 06 - Composto de marketing e variáveis controláveis...................................
- Figura 07 - Taxa de analfabetismo...........................................................................
- Figura 08 - Crescimento da população por grupos estáveis ....................................
- Quadro 01 - Métodos de previsão das oportunidades e ameaças de Finger ........... LISTA DE QUADROS
- Quadro 02 - Técnica de análise das oportunidades e ameaças de Arguin ..............
- Quadro 03 - Identificação estratégica com base nas oportunidades e ameaças .....
- Quadro 04 - Divisão em subáreas da organização e pontos a analisar ...................
- Quadro 05 - Técnica de análise dos pontos fortes e fracos de subsistemas ...........
- Quadro 06 - Identificação estratégica.......................................................................
- Quadro 07 - Modelo I ...............................................................................................
- Quadro 08 - Modelo II – Adaptação do livro ‘Recursos Humanos..’ .........................
- Quadro 09 - Modelo III – Tipos básicos de organização ..........................................
- Quadro 10 - Ameaças decorrentes do processo de fusões .....................................
- Tabela 01 - Número total de habitantes divididos por sexo...................................... LISTA DE TABELAS
- Tabela 02 - Nível de instrução da população brasileira, Região Sul e Santa Maria.
- Tabela 03 - Distribuição relativa da população (%) ..................................................
- Tabela 04 - Rendimento mensal por nível de instrução ...........................................
- Tabela 05 - Estrutura da receita da indústria de bebidas de 2001 e 2002 ...............
- Tabela 06 - Receita total da indústria de transformação no Brasil ...........................
- Tabela 07 - Índice geral de preços por atacado (%).................................................
- Tabela 08 - Taxa de juros Selic................................................................................
- Tabela 09 - Índice de desenvolvimento tecnológico na indústria de transformação.
- 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................
- 1.1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................
- 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................
- 1.2.1 Objetivos Gerais..............................................................................................
- 1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................
- 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................
- 2.1 Estratégia ..........................................................................................................
- 2.1.1 Abordagem estratégica ...................................................................................
- 2.1.1.1 Abordagem clássica .....................................................................................
- 2.1.1.2 Abordagem evolucionista .............................................................................
- 2.1.1.3 Abordagem processual.................................................................................
- 2.1.1.4 Abordagem sistêmica ...................................................................................
- 2.1.2 Como criar uma estratégia ..............................................................................
- 2.1.2.1 Selecionando uma estratégia .......................................................................
- 2.1.2.2 Análise do ambiente externo ........................................................................
- 2.1.2.3 Análise do ambiente interno .........................................................................
- 2.2 Administração estratégica...............................................................................
- 2.3 Gestão estratégica ...........................................................................................
- 2.4 O Modelo de Planejamento Estratégico de Estrada .....................................
- 2.4.1 Avaliação.........................................................................................................
- 2.4.1.1 Poder............................................................................................................
- 2.4.1.2 Cultura..........................................................................................................
- 2.4.1.3 Avaliação Organizacional .............................................................................
- 2.4.2 Formulação estratégica ...................................................................................
- 2.4.3 Implementação................................................................................................
- 2.4.4 Aprendizagem .................................................................................................
- 3 METODOLOGIA ...................................................................................................
- 3.1 Classificação da pesquisa...............................................................................
- 3.2 Coleta de dados................................................................................................
- 3.3 Participantes.....................................................................................................
- 3.4 Instrumentos.....................................................................................................
- 4 EMPRESA.............................................................................................................
- 4.1 Histórico............................................................................................................
- 4.2 A empresa hoje.................................................................................................
- 5 DESCRIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA HOLDING CVI .......................................
- 5.1 Análise ambiental.............................................................................................
- 5.1.1 O macroambiente ............................................................................................
- 5.1.1.1 Ambiente demográfico..................................................................................
- 5.1.1.2 Ambiente econômico ....................................................................................
- 5.1.1.3 Ambiente físico ou natural ............................................................................
- 5.1.1.4 Ambiente tecnológico ...................................................................................
- 5.1.1.5 Ambiente político-legal .................................................................................
- 5.1.1.6 Ambiente sócio-cultural ................................................................................
- 5.1.2 O microambiente .............................................................................................
- 5.1.2.1 Fornecedores ...............................................................................................
- 5.1.2.2 Intermediários de mercado...........................................................................
- 5.1.2.3 Clientes ........................................................................................................
- 5.1.2.4 Concorrentes................................................................................................
- 5.1.2.5 Público..........................................................................................................
- 6 PERFIS/CARACTERÍSTICAS DOS ACIONISTAS ..............................................
- 7 ANÁLISE E CONCLUSÃO ...................................................................................
- 7.1 Fusões...............................................................................................................
- 7.2 Aquisições ......................................................................................................
- 7.3 Associações ...................................................................................................
- 7.4 Conclusão .......................................................................................................
- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA...........................................................................
1 INTRODUÇÃO
Os administradores não enfrentam maior desafio que o da administração estratégica. Conduzir uma organização complexa, em ambiente dinâmico e de mudanças rápidas requer, ações decisórias. As questões de administração estratégicas são ambíguas e desestruturadas, e o modo como a administração responde a elas determina se a organização será bem-sucedida, ou não. Mais os limites de uma ação gerencial clássica tornam-se evidentes: dificuldade, ou impossibilidade, de planejamento e controle tático; limites cognitivos à racionalidade; complexidade do mundo, etc. A transparência dos mercados, a mobilidade da mão-de-obra, os fluxos internacionais do capital, a comunicação instantânea e a imensa concorrência globalizada levaram os executivos a concentrar-se em algo que, no passado, evitavam com muito prazer: a mudança. Entretanto, mudanças são a tônica permanente de todas as organizações e, em respostas às mudanças e às emergentes necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organizacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. As exigências do mercado transformaram a gestão e seus processos, o modo de produzir, e, até mesmo, a própria forma de a organização ver-se. Não estaria longe da verdade quem dissesse as mudanças alcançarem a forma de as empresas relacionarem-se com as esferas não-comerciais, isto é, os resultados de suas estratégias, e ações, junto a empregados e comunidades. Em um mundo em que a globalização é crescente, as organizações, de todos os tamanhos devem estar em sintonia com o que está acontecendo além das fronteiras de seus mercados principais, inclusive tendências de inovação. Diante desse novo cenário, faz-se imperativo enfrentar problemas profundamente enraizados e comuns a muitas empresas. Esses problemas assumem várias formas, sendo que as mais importantes encaixam-se em duas categorias: miopia e inércia.
conhecidos no século XX. Quem não se esforçar, para adaptar-se a essas mudanças, tornar-se-á anacrônico. KENICHI OHMAE (1985) destaca, particularmente, um fenômeno que afeta, diretamente, nações e empresas de atuação mundial. O fenômeno é caracterizado pelo surgimento de economias regionais prósperas. É essencial compreender o fenômeno do surgimento das regiões econômicas como característica do ambiente dos negócios no século 21, que se diferencia, de maneira significativa, da economia de negócios baseada nos Estados-Nações, predominante nos séculos 19 e 20. A natureza fundamental da competição, em muitas das indústrias mundiais, está em fase de mudanças. O ritmo da referida mudança, além de implacável, está aceleração constante. Até mesmo a determinação dos limites de um setor está tornando-se um desafio. Considere-se, por exemplo, o quanto o progresso, nas redes interativas de computadores e de telecomunicações anuviou a definição da indústria do cinema e televisão. Segundo HITT (2002), o futuro próximo deparar-se-á com empresas ABC, CBC, e HBO, concorrendo não somente entre si, mas também como AT & T, Microsoft e Sony. Essas transformações impelirão as organizações a atenderem a alguns grupos de necessidades de clientes, para que sejam bem-sucedidas. Essas necessidades dizem respeito aos benefícios e características de um bem, ou serviço, que o cliente deseje adquirir. Uma delas: adquirir produtos que agreguem valor. Como explica o professor Pascale (2004), de Stanford, as companhias são como seres vivos e que, como tais, estão sujeitas as mudanças não-desejadas. E diz mais: para compreender essa idéia, e atuar segundo ela, é preciso uma nova geração de lideres, uma visão de futuro absolutamente clara e uma estratégia corporativa apropriadamente alinhada a este novo cenário. De acordo com Mintzberg (1994), existem três modos de tomada de decisões estratégicas: modo empreendedor, modo adaptativo (ou incremento lógico), e modo de planejamento (é considerado o mais racional). O modo de planejamento não é simplesmente mais analítico e menos político do que outros modelos, mas é o mais apropriado para lidar com ambientes complexos e em processo de mudança.
Para Hunger e Wheelen (2002), corporação é um mecanismo estabelecido para permitir que as partes, que a compõem, contribuam com capital, experiência e mão-de-obra em, benefício mútuo. O conselho de administração tem obrigação de aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho, a longo prazo, da corporação. O investidor, ou acionista, tem participação nos lucros, sem assumir responsabilidades pelas operações. A gerencia controla a empresa sem ser, pessoalmente, responsável pela provisão de recursos financeiros. A expressão gestão corporativa refere-se ao relacionamento entre esses três grupos (o conselho de administração, a gerência, e os acionistas), ao determinarem o direcionamento e o desempenho da corporação. Portanto, a questão de pesquisa, que sustenta o presente estudo, é compreender qual o processo e como se caracteriza o desenvolvimento de Estratégias Corporativas.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Estudo de estratégias corporativas que permitam o crescimento de uma Holding.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Descrever perfil de acionistas sob a ótica de estilos de gestão;
- Selecionar estratégias corporativas para o crescimento de uma Holding situada em Santa Maria – RS;
- Sugerir opções que se adaptem à Holding e garantam seu crescimento.
empresa e (5) um truque, por fim, na última definição apresentada por Mintzberg (1999), a estratégia é um engodo, ou seja, uma manobra específica para ludibriar um concorrente. Em seu livro, O Processo da Estratégia, Mintzberg (1994) afirma quase todos os autores, quando se referem às questões de conteúdo em administração estratégica, terem suas próprias listas de estratégias, normalmente procuradas pela várias organizações. O problema é essas listas enfocarem, de forma restrita, os tipos especiais de estratégias, ou agregarem, arbitrariamente, uma série de estratégias, sem qualquer ordem lógica. Diz Mintzberg (1994) que, em 1965, Igor Ansoff propôs uma matriz de quatro estratégias que se tornaram bastante conhecidas – penetração de mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e diversificação. Isso, porém, foi pouco abrangente. Quinze anos mais tarde, Michael Porter (1980) introduziu o que se tornou a lista mais bem conhecida de “estratégias genéricas”: lideranças de custos, diferenciação e enfoque. Porém, a lista de Porter também era incompleta. Enquanto Ansoff enfocava as extensões de estratégias de negócios, Porter dava primazia à identificação de estratégias de negócio. Mintzberg (1994) acredita as famílias de estratégias poderem ser divididas em cinco grupos gerais:
1- Localizando a essência do negócio; 2- Distinguindo a essência do negócio; 3- Desenvolvendo a essência do negócio; 4- Estendendo a essência do negócio; 5- Reconfigurando a essência do negócio.
De acordo com a visão de Rumelt (1974), as estratégias não podem ser formuladas, nem ajustadas, para circunstâncias em mutação, sem um processo de avaliação estratégica. Quer seja realizada por um indivíduo, quer como parte de um processo de revisão organizacional, a avaliação estratégica constitui-se em um passo essencial no processo de orientação da empresa. Segundo Rumelt, op. cit., para muitos executivos, a avaliação estratégica é simplesmente uma análise de como a empresa está se desempenhando. A organização cresceu? O ritmo de lucratividade é normal, ou está melhor?
Se as respostas a essas perguntas forem afirmativas, argumenta-se que a estratégia da empresa deve estar certa. A despeito de sua incontestável simplicidade, essa linha de raciocínio omite toda a questão de estratégia – que os fatores críticos determinantes à qualidade dos resultados correntes, muitas vezes, não são diretamente observáveis nem mensurados e que, na ocasião em que as oportunidades estratégicas, ou ameaças, afetarem, diretamente, os resultados operacionais, poderá ser tarde demais para uma ação eficaz. Dessa forma, a avaliação estratégica é uma tentativa de olhar além dos fatos óbvios relacionados à saúde, de curto prazo, do negócio, e avaliar os fatores e as tendências fundamentais que governam o sucesso no campo de ação escolhido. Seja como forem obtidos, os produtos da avaliação estratégica, de um negócio, são as respostas para as seguintes perguntas:
- Os objetivos do negócio são apropriados?
- Os planos e as políticas, mais importantes, são adequados?
- Os resultados obtidos, até hoje, confirmam, ou refutam, as pressuposições críticas sobre as quais repousa a estratégia? Imaginar respostas adequadas, para essas questões, não é simples, nem honesto. Requer uma bagagem razoável de conhecimentos, embasados em situações reais, e um grau de percepção acima do normal. Em particular as questões principais, que tornam a avaliação difícil, e com as quais o analista precisa encarar, que são as seguintes:
- Cada estratégia de negócio é peculiar. Por exemplo, um fabricante de papel poderá contar com vastas reservas de madeira, para sobreviver a qualquer tempestade, enquanto outro poderá jogar investir em maquinaria moderna e um extenso sistema de distribuição. Nenhuma dessas estratégias é “certa”, ou “errada”, no sentido mais absoluto; ambas podem estar certas, ou erradas, para a empresa em questão.
- A avaliação da estratégia, portanto, precisa repousar em um tipo de lógica circunstancial, que não dê enfoque a uma “melhor maneira”, mas que possa ser personalizada ao tipo de problema enfrentado.
- A estratégia preocupa-se, basicamente, com a seleção de metas e objetivos. Muitas pessoas, incluindo executivos mais experientes, acreditam ser mais fácil estabelecer objetivos, ou tentar atingí-los, do que avaliá-los. Em parte, isso é