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- Protocolo, registro, tramitação, expedição, arquivamento de documentos. ...................................................................................... 01
- Noções de conservação e preservação de acervos documentais............................................................................................................ 02
- Noções na área de recursos humanos e materiais. ........................................................................................................................................ 09
- Noções e princípios de licitações públicas (Lei nº 8.666, de 21/06/1993). .......................................................................................... 25
- Comunicação, relações interpessoais nas organizações e trabalho em equipe. ............................................................................... 52
- Elaboração de organogramas, fluxogramas e cronogramas. ................................................................................................................... 72
- Contratos administrativos.......................................................................................................................................................................................... 74
- Atendimento aos públicos interno e externo. .................................................................................................................................................. 75
- Estrutura administrativa da Universidade Estadual de Mato Grosso do Sul (Resolução COUNI-UEMS Nº 468, de 06 de julho de 2016). ..................................................................................................................................................................................................................... 79
- Atribuições dos órgãos executivos e dos órgãos de assessoramento e apoio dos órgãos executivos superiores da Uni- versidade Estadual de Mato Grosso do Sul (Resolução COUNIUEMS Nº 479, de 23 de junho de 2016). .................................. 81
- Fundamentos, conceitos e normas gerais da redação oficial (Manual de Regras Básicas para Elaboração de Atos Admi- nistrativos e de Correspondências (Decreto Estadual nº 14.332, de 3 de dezembro de 2015). ...................................................... 81
- Regimento do Conselho de Ética da Universidade Estadual de Mato Gro ....................................................................................... 90
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necessitam do uso de documentos se tornarão mais fáceis para todos que venham a executá-las., proporcionado assim um melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica cla- ro que o protocolo pode ser uma saída para os problemas mais comuns de tramitação documental, desde que utilizado da forma correta. Do contrário, a implantação deste sistema pode ocasionar outros problemas, talvez de cunho ainda maior. Fonte: https://centraldefavoritos.wordpress. com/2010/12/06/protocolo/
2. NOÇÕES DE CONSERVAÇÃO E
PRESERVAÇÃO DE ACERVOS DOCUMENTAIS.
CONSERVAÇÃO: É um conceito amplo e pode ser pensa- do como termo que abrange pelo menos três (3) ideias: pre- servação, proteção e manutenção. Conservar bens culturais (livros, documentos, objetos de arte, etc.) é defendê-lo da ação dos agentes físicos, químicos e biológicos que os atacam. O principal objetivo portanto da conservação é o de es- tender a vida útil dos materiais, dando aos mesmos o trata- mento correto. Para isso é necessário permanente fiscalização das condições ambientais, manuseio e armazenamento. A preservação ocupa-se diretamente com o patrimônio cultural consistindo na conservação desses patrimônios em seus estados atuais. Por isso, devem ser impedidos quaisquer danos e destruição causadas pela umidade, por agentes quí- micos e por todos os tipos de pragas e de microrganismo. A manutenção, a limpeza periódica é a base da prevenção. Os acervos das bibliotecas são basicamente constituídos por materiais orgânicos e, como tal, estão sujeitos a um con- tínuo processo de deterioração. A conservação, enquanto matéria interdisciplinar, não pode simplesmente suspender um processo de degradação, já instalado. Pode, sim, utilizar-se de métodos técnico-científicos, numa perspectiva interdisciplinar, que reduzam o ritmo tanto quanto possível deste processo. Sobre todo legado histórico que se traduza como bem cultural, na medida em que representa material de valor pre- sente e futuro para a humanidade, a inexorável possibilidade de degradação atinge proporções de extrema responsabili- dade. É cientificamente provado que o papel degrada-se rapi- damente se fabricado e, ou acondicionado sob critérios inde- vidos. Por mais de um século tem-se fabricado papel desti- nado à impressão de livro com alto teor de acidez. Sabemos perfeitamente que a acidez é uma das maiores causas da degradação dos papéis. Na mesma medida, o acondiciona- mento de obras em ambientes quente e úmido gera efeitos danosos, tais como: reações que se processam a nível quími- co e que geralmente enfraquecem as cadeias moleculares de celulose, fragilizando o papel. Esse fato concorre para que todos os acervos bibliográficos estabeleçam controles am- bientais próprios dentro de parâmetros precisos.
Há um consenso entre os conservadores, no sentido de que tanto a permanência referente à estabilidade química, ao grau de resistência de um material à deterioração todo o tempo, mesmo quando não está em uso quanto à durabili- dade referente à resistência física, ou seja, à capacidade de resistir à ação mecânica sobre livros e documentos, estão diretamente relacionados com as condições ambientais em que esses materiais são acondicionados. Esses dois fatores estão de tal forma interligados que materiais de origem orgânica quando se deterioram quimicamente perdem também sua resistência física. Em outras palavras, há uma estreita relação entre a longevidade dos suportes da escri- ta, quer sejam em papel, pergaminho ou outros materiais, e as condições climáticas do ambiente onde se encontram. O controle racional e sistemático de condições am- bientais não reduz apenas os problemas de degradação, mas também e principalmente evita seu agravamento. A política moderna de conservação a longo prazo orienta-se pela luta contra as causas de deterioração, na busca do maior prolongamento possível da vida útil de li- vros e documentos. Dentro desta perspectiva, padrões de conduta devem ser adotados, tais como:
- Formular um diagnóstico do estado geral de con- servação da obra e uma proposta quanto aos métodos e materiais que poderão ser utilizados durante o tratamento;
- Documentar todos os registros históricos porventura encontrados, sem destruí-los, falsificá-los ou removê-los.
- Aplicar um tratamento de conservação dentro do li- mite do necessário e orientar-se pelo absoluto respeito à integridade estética, histórica e material de uma obra;
- Adotar a princípio de reversibilidade, que é o leitmo- tiv atual do desenvolvimento e aplicação do método de conservação em livros e documentos, pois é importante ter sempre em mente que um procedimento técnico, assim como determinados materiais, são sempre alvo de cons- tantes pesquisas e que isto propicia um futuro técnico- científico mais promissor à segurança de uma obra. Fumigação é um tipo de controle de pragas através do tratamento químico realizado com compostos químicos ou formulações pesticidas (os chamados fumigantes ) voláteis (no estado de vapor ou gás) em um sistema hermético, vi- sando a desinfestação de materiais, objetos e instalações que não possam ser submetidas à outras formas de trata- mento. Essa técnica causa dano ao documento, não deven- do ser utilizada.
RESTAURAÇÃO: A restauração preventiva tem por ob- jetivo revitalizar a concepção original, ou seja, a legibilida- de do objeto. Em uma restauração nenhum fator pode ser negligenciado, é preciso levantar a história, revelar a tecno- logia empregada na fabricação ou a técnica de impressão utilizada e traçar um plano de acondicionamento do objeto restaurado de modo que não volte a sofrer efeitos de dete- rioração do futuro. Podemos dizer que é melhor: Conservar e preservar para não restaurar. Agentes exteriores que danificam os documentos:
1. físicos Luminosidade - a luz é um dos fatores mais agravantes no processo de degradação dos materiais bibliográficos.
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Temperatura - o papel se deteriora com o tempo mesmo que as condições de conservação sejam boas. O papel fica com sua cor original alterada e se torna frágil e isto se chama envelhecimento natural. Umidade - o excesso de umidade estraga muito mais o papel que a deficiência de água.
2. químicos Acidez do Papel - Os papéis brasileiros apresentam um índice de acidez elevado (pH 5 em média) e portanto uma per- manência duvidosa. Somemos ao elevado índice de acidez, o efeito das altas temperaturas predominante nos países tropicais e subtropicais e uma variação da umidade relativa, teremos um quadro bastante desfavorável na conservação de documentos em papel. Dentre as causas de degradação do papel, podemos citar as de origem intrínseca e as de origem extrínsecas. Poluição Atmosférica - A celulose é atacada pelos áci- dos, ainda que nas condições de conservação mais favoráveis. A poluição atmosférica é uma das principais causas da degra- dação química. Tintas - a tinta é um dos compostos mais importantes na documentação. Foi e é usada para escrever em papéis, per- gaminhos e materiais similares, desde que o homem sentiu necessidade de registrar seu avanço técnico e cultural, e é ain- da indispensável para a criação de registros e para atividades relacionadas aos interesses de vida diária. 3. biológicos Insetos - o ataque de insetos tem provocado graves da- nos a arquivos e bibliotecas, destruindo coleções e documen- tos preciosos. Os principais insetos são: Anobiídeos (brocas ou carunchos) Thysanura (traça) Blatta orientalis (barata) Fungos - atuam decompondo a celulose, grande parte deles produzem pigmentos que mancham o papel. Roedores - A luta contra ratos é mais difícil que a preven- ção contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de até 20% do total do documento. 4. ambientais: Ventilação - é um outro fator a considerar como elemen- to que favorece o desenvolvimento dos agentes biológicos, quando há pouca aeração. Poeira - um outro fator que pode favorecer o desenvol- vimento dos agentes biológicos sobre os materiais gráficos, é a presença de pó. 5. humanos: O Homem, ao lado dos insetos e microrga- nismos é um outro inimigo dos livros e documentos, embo- ra devêssemos imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardião dos mesmos.
PRESERVAÇÃO : É uma política adotada nas empresas para a conservação dos documentos. Essa técnica é prove- niente das áreas de Arquivologia, da biblioteconomia e mu- seologia preocupado com a manutenção ou a restauração do acesso a artefatos, documentos e registros através do estu- do, diagnóstico, tratamento e prevenção de danos e da de- terioração. Deve ser distinguida da conservação, que se re- fere ao tratamento e reparo de itens individuais sob a ação de degradação lenta ou à restauração de sua usabilidade.
FATORES DE DETERIORAÇÃO EM ACERVOS DE AR-
QUIVOS
Conhecendo-se a natureza dos materiais componen- tes dos acervos e seu comportamento diante dos fatores aos quais estão expostos, torna-se bastante fácil detectar elementos nocivos e traçar políticas de conservação para minimizá-los. Os acervos de bibliotecas e arquivos são em geral constituídos de livros, mapas, fotografias, obras de arte, revistas, manuscritos etc., que utilizam, em grande parte, o papel como suporte da informação, além de tintas das mais diversas composições. O papel, por mais variada que possa ser sua com posi- ção, é formado basicamente por fibras de celulose prove- nientes de diferentes origens. Cabe-nos, portanto, encontrar soluções que permitam oferecer o melhor conforto e estabilidade ao suporte da maioria dos documentos, que é o papel. A degradação da celulose ocorre quando agentes no- civos atacam as ligações celulósicas, rompendo-as ou fa- zendo com que se agreguem a elas novos componentes que, uma vez instalados na molécula, desencadeiam rea- ções químicas que levam ao rompimento das cadeias ce- lulósicas. A acidez e a oxidação são os maiores processos de deterioração química da celulose. Também há os agentes físicos de deterioração, responsáveis pelos danos mecâni- cos dos documentos. Os mais frequentes são os insetos, os roedores e o próprio homem. Por isso, considera-se agentes de deterioração dos acervos de bibliotecas e arquivos aqueles que levam os do- cumentos a um estado de instabilidade física ou química, com comprometimento de sua integridade e existência. Embora, com muita frequência, não possamos elimi- nar totalmente as causas do processo de deterioração dos documentos, com certeza podemos diminuir consideravel- mente seu ritmo, através de cuidados com o ambiente, o manuseio, as intervenções e a higiene, entre outros. Antes de citar os principais fatores de degradação, tor- na-se indispensável dizer que existe estreita ligação entre eles, o que faz com que o processo de deterioração tome proporções devastadoras. Para facilitar a compreensão dos efeitos nocivos nos acervos podemos classificar os agentes de deterioração em Fatores Ambientais, Fatores Biológicos, Intervenções Impróprias, Agentes Biológicos, Furtos e Vandalismo.
1. Fatores ambientais Os agentes ambientais são exatamente aqueles que existem no ambiente físico do acervo: Temperatura, Umi- dade Relativa do Ar, Radiação da Luz, Qualidade do Ar. Num levantamento cuidadoso das condições de con- servação dos documentos de um acervo, é possível iden- tificar facilmente as consequências desses fatores, quando não controlados dentro de uma margem de valores acei- tável. Todos fazem parte do ambiente e atuam em conjunto. Sem a pretensão de aprofundar as explicações cien- tíficas de tais fatores, podemos resumir suas ações da se- guinte forma:
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atacados e na própria colônia de fungos. Além da umidade e nutrientes, outras condições contribuem para o crescimen- to das colônias: temperatura elevada, falta de circulação de ar e falta de higiene. Os fungos, além de atacarem o substrato, fragilizando o suporte, causam manchas de coloração diversas e intensas de difícil remoção. A proliferação se dá através dos esporos que, em circunstâncias propícias, se reproduzem de forma abun- dante e rápida. Se as condições, entretanto, forem adversas, esses es- poros se tornam “dormentes”. A dormência ocorre quando as condições ambientais se tornam desfavoráveis, como, por exemplo, a umidade relativa do ar com índices baixos. Quando dormentes, os esporos ficam inativos e, portan- to, não se reproduzem nem atacam os documentos. Esse es- tado, porém, é reversível; se as condições forem ideais, os es- poros revivem e voltam a crescer e agir, mesmo que tenham sido submetidos a congelamento ou secagem. Os esporos ativos ou dormentes estão presentes em to- dos os lugares, em todas as salas, em cada peça do acervo e em todas as pessoas, mas não é tão difícil controlá-los. As medidas a serem adotadas para manter os acervos sob controle de infestação de fungos são:
- estabelecer política de controle ambiental, principal- mente temperatura, umidade relativa e ar circulante, manten- do os índices o mais próximo possível do ideal e evitando oscilações acentuadas;
- praticar a higienização tanto do local quanto dos docu- mentos, com metodologia e técnicas adequadas;
- instruir o usuário e os funcionários com relação ao ma- nuseio dos documentos e regras de higiene do local;
- manter vigilância constante dos documentos contra aci- dentes com água, secando-os imediatamente caso ocorram. Observações importantes:
- O uso de fungicidas não é recomendado; os danos cau- sados superam em muito a eficiência dos produtos sobre os documentos.
- Caso se detecte situação de infestação, chamar profis- sionais especializados em conservação de acervos.
- Não limpar o ambiente com água, pois esta, ao secar, eleva a umidade relativa do ar, favorecendo a proliferação de colônias de fungos.
- Na higienização do ambiente, é recomendado o uso de aspirador. Alguns conselhos para limpeza de material com fungos:
- Usar proteção pessoal: luvas de látex, máscaras, aven- tais, toucas e óculos de proteção (nos casos de sensibilidade alérgica).
- Luvas, toucas e máscaras devem ser descartáveis.
2.2 Roedores A presença de roedores em recintos de bibliotecas e ar- quivos ocorre pelos mesmos motivos citados acima. Tentar obstruir as possíveis entradas para os ambientes dos acervos é um começo. As iscas são válidas, mas para que surtam efeito devem ser definidas por especialistas em zoonose. O produ- to deve ser eficiente, desde que não provoque a morte dos roedores no recinto. A profilaxia se nos faz mesmos moldes citados acima: temperatura e umidade relativa controladas, além de higiene periódica.
2.3 Ataques de insetos Baratas – Esses insetos atacam tanto papel quanto re- vestimentos. A variedade também é grande. O ataque tem características bem próprias, revelando-se principalmente por perdas de superfície e manchas de excrementos. As baratas se reproduzem no próprio local e se tornam infes- tação muito rapidamente, caso não sejam combatidas. São atraídas pelos mesmos fatores já mencionados: tempera- tura e umidade elevadas, resíduos de alimentos, falta de higiene no ambiente e no acervo. Existem iscas para combater as baratas, mas, uma vez instalada a infestação, devemos buscar a orientação de profissionais. Brocas (Anobídios) – São insetos que causam danos imensos em acervos, principalmente em livros. A sua presença se dá principalmente por falta de pro- grama de higienização das coleções e do ambiente e ocor- re muitas vezes por contato com material contaminado, cujo ingresso no acervo não foi objeto de controle. Exigem vigilância constante, devido ao tipo de ataque que exer- cem. Os sintomas desse ataque são claros e inconfundíveis. Para combatê-lo se torna necessário conhecer sua natureza e comportamento. As brocas têm um ciclo de vida em qua- tro fases: ovos – larva – pupa – adulta. A fase de ataque ao acervo é a de larva. Esse inseto se reproduz por acasalamento, que ocorre no próprio acervo. Uma vez instalado, ataca não só o papel e seus derivados, como também a madeira do mobiliário, portas, pisos e to- dos os materiais à base de celulose. O ataque causa perda de suporte. A larva digere os materiais para chegar à fase adulta. Na fase adulta, acasala e põe ovos. Os ovos eclodem e o ciclo se repete. As brocas precisam encontrar condições especiais que, como todos os outros agentes biológicos, são temperatura e umidade relativa elevadas, falta de ar circulante e falta de higienização periódica no local e no acervo. A característica do ataque é o pó que se encontra na estante em contato com o documento. Este pó contém saliva, excrementos, ovos e resíduos de cola, papel etc. Em geral as brocas vão em busca do adesivo de amido, instalando-se nos papelões das capas, no miolo e no suporte do miolo dos livros. As perdas são em forma de orifícios bem redondinhos. A higienização metódica é a única forma de se fazer o controle das condições de conservação dos documentos e, assim, detectar a presença dos insetos. Uma medida que deve ser obedecida sempre é a higienização e separação de todo exemplar que for incorporado ao acervo, seja ele originário de doação, aquisição ou recolhimento. Quando o ataque se torna uma infestação, é preciso buscar a ajuda de um profissional especializado. A providência a ser tomada é identificar o documento atacado e, se possível, isolá-lo até tratamento. A higieniza- ção de infestados por brocas deve ser feita em lugar dis- tante, devido ao risco de espalhar ovos ou muitas larvas pelo ambiente. Estes insetos precisam ser muito bem controlados: por mais que se higienize o ambiente e se removam as larvas e resíduos, corre-se o risco de não eliminar totalmente os ovos. Portanto, após a higienização, os documentos devem ser revistos de tempos em tempos.
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Todo tratamento mais agressivo deve ser feito por pro- fissionais especializados, pois o uso de qualquer produto químico pode acarretar danos intensos aos documentos. Cupins (Térmitas) – Os cupins representam risco não só para as coleções como para o prédio em si. Vivem em sociedades muito bem organizadas, repro- duzem-se em ninhos e a ação é devastadora onde quer que ataquem. Na grande maioria das vezes, sua presença só é detectada depois de terem causado grandes danos. Os cupins percorrem áreas internas de alvenaria, tubu- lações, conduítes de instalações elétricas, rodapés, baten- tes de portas e janelas etc., muitas vezes fora do alcance dos nossos olhos. Chegam aos acervos em ataques massivos, através de estantes coladas às paredes, caixas de interruptores de luz, assoalhos etc. Os ninhos não precisam obrigatoriamente estar dentro dos edifícios das bibliotecas e arquivos. Podem estar a muitos metros de distância, inclusive na base de árvores ou outros prédios. Com muita frequência, quando os cupins atacam o acervo, já estão instalados em todo o prédio. Da mesma forma que os outros agentes citados anteriormente, os cupins se instalam em ambientes com índices de tempe- ratura e umidade relativa elevados, ausência de boa circu- lação de ar, falta de higienização e pouco manuseio dos documentos. No caso de ataque de cupim, não há como solucionar o problema sozinho. O ideal é buscar auxílio com um pro- fissional especializado na área de conservação de acervos para cuidar dos documentos atacados e outro profissional capacitado para cuidar do extermínio dos cupins que estão na parte física do prédio. O tratamento recomendado para o extermínio dos cupins ou para prevenção contra novos ataques é feito mediante barreiras químicas adequada- mente projetadas.
3. Intervenções inadequadas nos acervos Chamamos de intervenções inadequadas todos os pro- cedimentos de conservação que realizamos em um con- junto de documentos com o objetivo de interromper ou melhorar seu estado de degradação. Muitas vezes, com a boa intenção de protegê-los, fazemos intervenções que re- sultam em danos ainda maiores. Nos acervos formados por livros, fotografias, docu- mentos impressos, documentos manuscritos, mapas, plan- tas de arquitetura, obras de arte etc., é preciso ver que, segundo sua natureza, cada um apresenta suportes, tintas, pigmentos, estruturas etc. completamente diferentes. Qualquer tratamento que se queira aplicar exige um conhecimento das características individuais dos docu- mentos e dos materiais a serem empregados no processo de conservação. Todos os profissionais de bibliotecas e ar- quivos devem ter noções básicas de conservação dos do- cumentos com que lidam, seja para efetivamente executá -la, seja para escolher os técnicos capazes de fazê-lo, con- trolando seu trabalho. Os conhecimentos de conservação ajudam a manter equipes de controle ambiental, controle de infestações, higienização do ambiente e dos documen- tos, melhorando as condições do acervo.
Pequenos reparos e acondicionamentos simples po- dem ser realizados por aqueles que tenham sido treinados nas técnicas e critérios básicos de intervenção.
4. Problemas no manuseio de livros e documentos O manuseio inadequado dos documentos é um fator de degradação muito frequente em qualquer tipo de acer- vo. O manuseio abrange todas as ações de tocar no do- cumento, sejam elas durante a higienização pelos funcio- nários da instituição, na remoção das estantes ou arquivos para uso do pesquisador, nas foto reproduções, na pesqui- sa pelo usuário etc. O suporte papel tem uma resistência determinada pelo seu estado de conservação. Os critérios para higienização, por exemplo, devem ser formulados me- diante avaliação do estado de degradação do documento. Os limites devem ser obedecidos. Há documentos que, por mais que necessitem de limpeza, não podem ser manipu- lados durante um procedimento de higienização, porque o tratamento seria muito mais nocivo à sua integridade, que é o item mais importante a preservar, do que a eliminação da sujidade.
4.1 Furto e vandalismo Um volume muito grande de documentos em nossos acervos é vítima de furtos e vandalismo. A falta de segurança e nenhuma política de controle são a causa desse desastre. Além do furto, o vandalismo é muito frequente. A quantidade de documentos mutilados aumenta dia a dia. Esse é o tipo de dano que, muitas vezes, só se constata muito tempo depois. É necessário implantar uma política de proteção, mesmo que seja através de um sistema de segurança simples. Durante o período de fechamento das instituições, a melhor proteção é feita com alarmes e detectores internos. O problema é durante o horário de funcionamento, que é quando os fatos acontecem. O recomendado é que se tenha uma só porta de entra- da e saída das instalações onde se encontra o acervo, para ser usada tanto pelos consulentes/pesquisadores quanto pelos funcionários. As janelas devem ser mantidas fechadas e trancadas. Nas áreas destinadas aos usuários, o encarregado precisa ter uma visão de todas as mesas, permanecendo no local durante todo o horário de funcionamento. As chaves das salas de acervo e o acesso a elas devem estar disponíveis apenas a um número restrito de funcionários. Na devolução dos documentos, é preciso que o funcio- nário faça uma vistoria geral em cada um.
5. Fatores de deterioração Como podemos ver, os danos são intensos e muitos são irreversíveis. Apesar de toda a problemática dos custos de uma política de conservação, existem medidas que po- demos tomar sem despender grandes somas de dinheiro, minimizando drasticamente os efeitos desses agentes. Alguns investimentos de baixo custo devem ser feitos, a começar por:
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- Os poluentes atmosféricos são altamente ácidos e, portanto, extremamente nocivos ao papel. São rapidamen- te absorvidos, alterando seriamente o pH do papel.
8.1.3 Avaliação do objeto a ser limpo Cada objeto deve ser avaliado individualmente para determinar se a higienização é necessária e se pode ser realizada com segurança. No caso de termos as condições abaixo, provavelmente o tratamento não será possível:
- Fragilidade física do suporte – Objetos com áreas fi- nas, perdas, rasgos intensos podem estar muito frágeis para limpeza. Áreas com manchas e áreas atacadas por fungos podem não resistir à limpeza: o suporte torna-se escuro, quebradiço, manchado e, portanto, muito facilmente dani- ficado. Quando o papel se degrada, até mesmo um suave con- tato com o pó de borracha pode provocar a fragmentação do documento.
- Papéis de textura muito porosa – Não se deve passar borracha nesses materiais, pois a remoção das partículas re- siduais com pincel se torna difícil:
- papel japonês;
- papel de textura fragilizada pelo ataque de fungos (que degradam a celulose, consumindo a encolagem);
- papel molhado (que perde a encolagem e, após a se- cagem, torna-se frágil).
8.1.4 Materiais usados para limpeza de superfície A remoção da sujidade superficial (que está solta so- bre o documento) é feita através de pincéis, flanela macia, aspirador e inúmeras outras ferramentas que se adaptam à técnica. Como já foi dito anteriormente, essa etapa é obrigató- ria e sempre se realiza como primeiro tratamento, quais- quer que sejam as outras intervenções previstas.
- Pincéis: são muitos os tipos de pincéis utilizados na limpeza mecânica, de diferentes formas, tamanhos, qualida- de e tipos de cerdas (podem ser usados com carga estática atritando as cerdas contra o nylon, material sintético ou lã);
- Flanela: serve para remover sujidade de encaderna- ções, por exemplo;
- Aspirador de pó: sempre com proteção de bocal e com potência de sucção controlada;
- Outros materiais usados para a limpeza: bisturi, pinça, espátula, agulha, cotonete;
- Materiais de apoio necessários para limpeza mecâni- ca:
- raladores de plástico ou aço inox; borrachas de vinil;
- fita-crepe;
- lápis de borracha;
- luvas de látex ou algodão;
- máscaras;
- papel mata-borrão;
- pesos;
- poliéster (mylar);
- folhas de papel siliconado;
- microscópios; Os livros, além do suporte papel, exigem também tra- tamento de revestimento. Assim, o couro (inclui-se aqui o pergaminho), tecidos e plastificados fazem parte dos ma- teriais pertencentes aos livros.
Para a limpeza de livros utilizamos trinchas de diferen- tes tamanhos, pincéis, flanelas macias, aspiradores de baixa potência com proteção de boca, pinças, espátulas de metal, entre outros materiais. Na limpeza do couro, é recomendável somente a utiliza- ção de pincel e flanela macia, caso o couro esteja íntegro. Não se deve tratá-lo com óleos e solventes. A encadernação em pergaminho não necessita do mesmo tratamento do couro. Como é muito sensível à umidade, o tra- tamento aquoso deve ser evitado. Para sua limpeza, apresenta bons resultados o uso de algodão embebido em solvente de 50% de água e álcool. O algodão precisa estar bem enxuto, e deve-se sempre buscar trabalhar o suporte em pequenas áreas de cada vez. Nessa limpeza, é importante ter muito cuidado com os pergaminhos muito ressecados e distorcidos. A fragilidade é intensa e o documento pode desintegrar-se. A estabilização de pergaminhos, nesse caso, requer os serviços de especialistas. Há muita controvérsia no uso de Leather Dressing para a hidratação dos couros. Os componentes das diversas fórmu- las do produto variam muito (óleos, graxas, gorduras) e, se mal aplicados, podem causar sérios problemas de conserva- ção ao couro. A fórmula do British Museum é a mais usada e recomendada. O uso deve ser criterioso e não indiscriminado. Em casos específicos de livros novos de coleções de bibliote- cas, pode ser apropriado o seu uso como parte integrante de um programa de manutenção. No caso dos revestimentos em tecido, a aplicação de trincha ou aspirador é recomendável, caso sua integridade o permita. Nas capas de livros revestidas em papel, pode ser utili- zado pó de borracha ou diretamente a borracha, caso a inte- gridade do papel e das tintas não fique comprometida com essa ação. E, nos revestimentos plastificados (percalux e outros), de- ve-se usar apenas uma flanela seca e bem macia. Na limpeza do miolo do livro, utilizamos um pincel macio, sem aplicar borracha ou pó de borracha. Além de agredir as tintas, o resíduo de borracha é permanente e de difícil remo- ção. Os resíduos agem como abrasivos e permanecerão em contato com o suporte para sempre.
8.2.1 Limpeza de livros – metodologia em mesa de higie- nização
- Encadernação (capa do livro) – limpar com trincha, pin- cel macio, aspirador, flanela macia, conforme o estado da en- cadernação;
- Miolo (livro em si) – segurar firmemente o livro pela lombada, apertando o miolo. Com uma trincha ou pincel, lim- par os cortes, começando pela cabeça do livro, que é a área que está mais exposta à sujidade. Quando a sujeira está muito incrustada e intensa, utilizar, primeiramente, aspirador de pó de baixa potência ou ainda um pedaço de carpete sem uso;
- O miolo deve ser limpo com pincel folha a folha, numa primeira higienização;
- Oxigenar as folhas várias vezes. Num programa de manutenção, pode-se limpar a enca- dernação, cortes e aproximadamente as primeiras e últimas 15 folhas, que são as mais sujeitas a receber sujidade, de- vido à estrutura das encadernações. Nos livros mais frá- geis, deve-se suportar o volume em estruturas adequadas durante a operação para evitar danos na manipulação e tratamento.
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Todo o documento que contiver gravuras ou outra téc- nica de obra de arte no seu interior necessita um cuidado redobrado. Antes de qualquer intervenção com pincéis, trinchas, flanelas, é necessário examinar bem o documento, pois, nesse caso, só será recomendada a limpeza de superfí- cie se não houver nenhum risco de dano. No caso dos documentos impressos como os livros, existe uma grande margem de segurança na resistência das tintas em relação ao pincel. Mesmo assim, devemos escolher o pincel de maciez adequada para cada situação. Em rela- ção às obras de arte, as técnicas são tão variadas e as tintas de composições tão diversas que, de modo algum, se deve confiar na sua estabilidade frente à ação do pincel ou outro material.
8.3 Higienização de documentos de arquivo Materiais arquivísticos têm os seus suportes geralmen- te quebradiços, frágeis, distorcidos ou fragmentados. Isso se deve principalmente ao alto índice de acidez resultante do uso de papéis de baixa qualidade. As más condições de armazenamento e o excesso de manuseio também contri- buem para a degradação dos materiais. Tais documentos têm que ser higienizados com muito critério e cuidado.
8.3.1 Documentos manuscritos Os mesmos cuidados para com os livros devem ser to- mados em relação aos manuscritos. O exame dos documen- tos, testes de estabilidade de seus componentes para o uso dos materiais de limpeza mecânica e critérios de intervenção devem ser cuidadosamente realizados. As tintas ferrogálicas, conforme o caso podem destruir um documento pelo seu alto índice de acidez. Todo cuida- do é pouco para manusear esses documentos. As espessas tintas encontradas em partituras de música, por exemplo, podem estar soltas ou em estado de pó. Tintas, como de cópias de carbono, são fáceis de “bor- rar”, ao mesmo tempo em que o tipo de papel utilizado para isso é fino e quebradiço, tornando o manuseio muito arriscado e a limpeza de superfície desaconselhável. As áreas ilustradas e decorativas dos manuscritos iluminados são de- senhadas com tintas à base de água que podem estar secas e pulverulentas. A limpeza mecânica, nesses casos, deve ser evitada.
8.3.2 Documentos em grande formato Desenhos de Arquitetura – Os papéis de arquitetura (no geral em papel vegetal) podem ser limpos com pó de borra- cha, após testes. Pode-se também usar um cotonete - bem enxuto e embebido em álcool. Muito sensíveis à água, esses papéis podem ter distorções causadas pela umidade que são irreversíveis ou de difícil remoção. Posters (Cartazes) – As tintas e suportes de posters são muito frágeis. Não se recomenda limpar a área pictórica. Todo cuidado é pouco, até mesmo na escolha de seu acon- dicionamento. Mapas – Os mapas coloridos à mão merecem uma aten- ção especial na limpeza. Em mapas impressos, desde que em boas condições, o pó de borracha pode ser aplicado para tratar grandes áreas. Os grandes mapas impressos, muitas vezes, têm várias folhas de papel coladas entre si nas margens, visando permitir uma impressão maior. Ao
fazer a limpeza de um documento desses, o cuidado com as emendas deve ser redobrado, pois nessas, geralmente, ocorrem descolamentos que podem reter resíduos de bor- racha da limpeza, gerando degradação. Outros mapas são montados em linho ou algodão com cola de amido. O verso desses documentos retém muita sujidade. Recomenda-se remover o máximo com aspirador de pó (munido das devi- das proteções em seu bocal e no documento).
9. Pequenos reparos Os pequenos reparos são diminutas intervenções que podemos executar visando interromper um processo de deterioração em andamento. Essas pequenas intervenções devem obedecer a critérios rigorosos de ética e técnica e têm a função de melhorar o estado de conservação dos documentos. Caso esses critérios não sejam obedecidos, o risco de aumentar os danos é muito grande e muitas vezes de caráter irreversível. Os livros raros e os documentos de arquivo mais anti- gos devem ser tratados por especialistas da área. Os demais documentos permitem algumas intervenções, de simples a moderadas. Os materiais utilizados para esse fim devem ser de qualidade arquivística e de caráter reversível. Da mes- ma forma, toda a intervenção deve obedecer a técnicas e procedimentos reversíveis. Isso significa que, caso seja ne- cessário reverter o processo, não pode existir nenhum obs- táculo na técnica e nos materiais utilizados. Os procedimentos e técnicas para a realização de re- paros em documentos exigem os seguintes instrumentos:
- mesa de trabalho;
- pinça;
- papel mata-borrão;
- entretela sem cola;
- placa de vidro;
- peso de mármore;
- espátula de metal;
- espátula de osso;
- pincel chato;
- pincel fino;
- filme de poliéster.
3. NOÇÕES NA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS E MATERIAIS.
Em relação ao tipo de organização, há dois tipos diver- gentes: mecânico e orgânico. No primeiro, a estrutura hie- rarquizada da empresa é muito valorizada, com atividades especializadas e determinadas pela posição funcional do funcionário perante à empresa; decisões são centralizadas; sistema rígidos de controle, entre outros. Já no modelo orgânico ocorre descentralização da deci- são, comunicação lateral mais frequente que a vertical, além de serem organizações menos enrijecidas e mais mutáveis que as organizações mecânicas. É importante ressaltar que entre as estruturas mecânicas ou orgânicas, existem modelos intermediários ou mistos, os quais englobam características de ambos os padrões. Den- tre as quais podemos citar as ferramentas do RH.
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quase paternal. O gestor tinha ascensão sobre o funcioná- rio, ora cobrando sua máxima produtividade, ora motivan- do-o para o trabalho. Além de motivar e cobrar resultados, os novos gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratégia e de alinhar processos e pessoas a essas estra- tégias.
Þ Modelo competitivo de gestão de pessoas A partir de 2000 as organizações entraram na era da extrema competição. As organizações modernas sofrem pressões ainda maiores do ambiente externo: a globaliza- ção traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empre- sas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tama- nha concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de pessoas, conhecido como modelo competitivo .Nesse modelo o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos clientes. As pessoas geridas por um modelo competitivo de ges- tão de pessoas são acima de tudo conscientes da respon- sabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o viés paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organi- zações para além do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico. Os profissionais nesse mode- lo são levados a pensar na melhoria contínua de seus pro- cessos de trabalho, na importância da inovação, na geração de capital intelectual para a organização, nas parceiras es- tratégicas e na importância do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional. Os gerentes têm como foco os resultados do negócio, e atuam como orientadores do desenvolvimento das pes- soas e das competências organizacionais. A área de recursos humanos assume um papel total- mente diferente nesse novo contexto. Seu posicionamento e sua forma de atuação torna-se cada vez mais importante para conseguir direcionar a energia das pessoas para as necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro estratégico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a estratégia organizacional para todas as pessoas. Também exerce um papel importantíssimo como agente da mudan- ça, num cenário em que a empresa sofre influências cons- tantes e precisa se adaptar rapidamente para sobreviver. O modelo competitivo é assim denominado em função de dois fatores principais: o ambiente competitivo no qual atua e o foco no desenvolvimento de competências. Este relato sobre a evolução das organizações e dos modelos de gestão de pessoas mostra que para cada orga- nização, inserida em seu respectivo contexto organizacio- nal e social, existe um modelo de gestão de pessoas cor- respondente e coerente com as necessidades e os fatores condicionantes da época. Não existem modelos certos ou errados. Existem modelos adequados ou não adequados para uma organização que funciona em um contexto am- biental com fatores condicionantes externos e internos.
OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
As organizações encontram-se diante da necessidade de adaptação de seus modelos de gestão organizacional e de gestão de pessoas aos desafios da era moderna: globa- lização, necessidade de aumentar a lucratividade por meio do crescimento, e clientes cada vez mais conscientes e exi- gentes. Em comum, as organizações modernas são carac- terizadas por serem sistemas abertos, que realizam trocas com o ambiente externo em um grau muito mais elevado que o existente há poucas décadas atrás. O foco em es- tratégia e competências é essencial nos dias de hoje. Des- sa forma, empresas modernas alternam seus modelos de gestão entre o estratégico e o competitivo, ora focalizando mais a estratégia, ora focalizando mais o desenvolvimento de competências. Tanto o modelo estratégico de gestão de pessoas quanto o modelo competitivo ocorrem em organizações que se comportam como sistemas abertos. Conforme re- latado, esses modelos possuem características próprias que os distinguem, mas também possuem características comuns, que permitem que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os “novos modelos de gestão de pessoas”. Essas características envolvem a atuação da área de recursos humanos em várias dimensões estratégicas de gestão e a execução de novos papéis no contexto organi- zacional. Þ Dimensões dos novos modelos de gestão de pes- soas As cinco dimensões estratégicas que definem os novos modelos de gestão de pessoas: gestão por competências, gestão estratégica da mudança, gestão do clima organi- zacional, gestão da cultura organizacional e gestão do co- nhecimento e da aprendizagem. Essas dimensões interagem como engrenagens de um modelo integrado, no qual o investimento em uma das di- mensões colabora para o crescimento das demais.
Teorias Motivacionais em Recursos Humanos A partir do século XX, a motivação humana tornou se foco de pesquisas e estudos científicos. Surgi o primeiro grande estudo dos cientistas do comportamento, denomi- nado Estudo Hawthorne, que tinha como objetivo compro- var a existência da relação entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou monotonia entre os emprega- dos. Porém, foi possível identificar através do estudo que a “atenção” dada ao trabalhador conseguia refletir na sua produtividade. Assim, posteriormente a tais constatações deram se inicio aos estudos sobre processo motivacional, em 1950. Muitas são as teorias inferidas as seguir, como a de Maslow, McGregor, Herzberg, Skinner, Vromm e Rotter. Abraham H. Maslow é o responsável pela teoria da hie- rarquização das necessidades humanas. McGregor com- plementa que tais necessidades encontram satisfação no próprio trabalho, assim como Herzberg que também apon- tava fatores motivacionais e higiênicos. Posteriormente o cientista Skinner defendia o conceito de reforço no com- portamento.
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B. F. Skinner apontava o trabalhador que obtinha su- cesso tendia dentro do comportamento recompensador a repetir o mesmo comportamento em busca de um novo sucesso. Assim como reprimir comportamentos inapropria- dos. Nessa ordem de pensamento a última teoria é baseada pelos cientistas por modelos empíricos de expectativa e de teoria do aprendizado social, ou seja, a linha central de tra- balho de trabalho de Vromm e Rotter permeia a reflexão de que o comportamento humano é sempre orientado para re- sultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Segundo o modelo desses autores, há duas variá- veis que determinam a ação (leia- se motivação das pessoas) das pessoas: o valor da recompensa e o que se espera como recompensa. Assim, para conhecer a importância do sentido de motivações baseadas nas teorias motivacionais é neces- sário saber quais são as causas que o indivíduo é influencia- do, quais as condições que determinam a motivação.
Þ Resultados relativos à gestão de pessoas A operacionalização da lógica da racionalidade social ocorre através do exercício da responsabilidade social, po- dendo ser considerada dinâmica e de intensa observação. Segundo o Instituto Ethos, a responsabilidade social corporativa é “forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona.” Existem duas linhas quanto à mudança social: a externa, a qual requer novos comportamentos com público-alvo ex- terior e a interna, que se relaciona com o público interno da organização. Podemos classificar os argumentos a favor da responsa- bilidade social corporativa em uma linha ética e instrumen- tal. Os argumentos éticos consideram dever das empresas praticar ações sócias, por considerar dever de a mesma pos- suir uma atitude moralmente correta. Porém a linha instru- mental defende a responsabilidade social corporativa como vantagem competitiva às organizações. O desenvolvimento de questões externas e internas da empresa em conjunto faz parte do desenvolvimento geren- cial e dos talentos da empresa. Portanto os resultados inferem e correlacionam entre si, pois diante da atual inovação contemporânea as exigências externas de um padrão socialmente correto transformam se em fator decisivo no âmbito competitivo.
Þ Cultura Organizacional
A cultura organizacional compreende aos hábitos e crenças da empresa, os quais são determinados por normas, atitudes, valores e expectativas divididos a todos os mem- bros da organização. A cultura organizacional atua em três níveis: no primei- ro, são os sintomas visíveis, ou seja, os comportamentos dos membros, as vestimentas dos empregados, o layout do es- critório, nos processos de trabalho, entre outros. No segundo nível, há a presença dos valores conscien- tes como lealdade, respeito à hierarquia e capacidade de inovação. Já no último nível, são os princípios ou paradig- mas, os quais são inconscientes como questões relaciona- das à natureza humana, da ética, do lazer e relacionamento com o ambiente.
É importante ressaltar que a cultura organizacional de uma empresa inicia-se com seus fundadores, os quais tendem a contratar pessoas com a mesma linha de pensa- mento. Além dos fundadores, os líderes também têm maior possibilidade de reforçar ou criar as principais característi- cas de uma cultura organizacional. A gestão da cultura de uma empresa é feita pela área de recursos humanos, o qual a faz por ações como: a prá- tica de recrutamento é feita baseado nos valores organiza- cionais; os programas de treinamento promovem destaque para a história da empresa; sistemas de recompensa valo- rizam o comprometimento com os valores da organização; mapeamento do sistema de comunicações seja formal ou informal, entre outros. Dessa forma, a cultura organizacional de uma empre- sa não é estática e atemporal, entretanto, suas mudanças requerem tempo e ações especificas a fim de alterar os va- lores e crenças da organização.
Þ Clima Organizacional O clima de uma empresa está relacionado com a iden- tificação, motivação e lealdade dos seus trabalhadores com a organização. Além disso, está ligado com a cultura orga- nizacional, uma vez que o funcionário pode ou não estar em acordo com os valores, crenças e hábitos da empresa. No caso do clima organizacional ser positivo e agradá- vel, os funcionários tendem a ter maior proatividade, con- fiança nos seus superiores, compartilhar o conhecimento e inovar. Porém, se o ambiente possuir um clima ruim, há a maior probabilidade de aumentar a rotatividade dos tra- balhadores bem como a acomodação em fazer o mínimo para manter seu emprego. Um bom clima organizacional provê honestidade e in- tegridade por parte de todos da empresa; o funcionário possui voz ativa nas discussões; a comunicação é aberta em todos os sentidos e há um real interesse em resolver os problemas da organização.
Þ Competências As competências organizacionais é um conjunto de ações, processos organizacionais e habilidades que servem a fim de atender as necessidades dos clientes, sendo carac- terísticas singulares que geram valor e garantem vantagem competitiva sustentável. É importante ressaltar que a competência organizacio- nal é algo mais amplo que a somatória das competências individuais dos colaboradores, uma vez que essas juntas promovem sinergia e potencialização das habilidades e re- cursos. Existe diferenciação sobre competências individuais nos estudos sobre o tema: a abordagem norte-americana adota competência como input do individuo, ou seja, ca- racterísticas como habilidades, atitudes e conhecimentos; já a abordagem francesa, adota competência como output que analisa a atitude individual e seu comportamento me- diante uma determinada situação e resultado obtido. A abordagem brasileira procura unir as abordagens concluindo que competências individuais são conhecimen- tos, habilidades e atitudes conferidos a organização e que agregam valor econômico para a empresa e valor social para a pessoa.
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• MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados am- plamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases des- critivas de determinadas alternativas de tipos de desempe- nho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obri- gatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador esco- lhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado ape- nas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formu- lário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação diri- gida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedi- mento estatístico que visa verificar a adequação do funcio- nário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada
- Propicia resultados mais confiáveis e isentos de in- fluencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da es- tereotipação (hallo effect);
- Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
- Sua elaboração e montagem são complexas, exigin- do um planejamento muito cuidadoso e demorado;
- É um método fundamentalmente comparativo e dis- criminativo e apresenta resultados globais; Discrimina ape- nas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
- Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimen- to etc.
- Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados.
- MÉTODO DE AUTO AVALIAÇÃO É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Podem utilizar sistemáti- cas variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de de- sempenho.
• MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administração por ob- jetivos, este método baseia-se numa comparação periódi- ca entre os resultados fixados ou esperados para cada fun- cionário e os resultados efetivamente alcançados. As con- clusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento de- penda sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
- MÉTODOS MISTOS As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mé- todos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho ade- quado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. Þ Gestão do conhecimento e da aprendizagem Nos dias de hoje, as organizações têm sido pressiona- das a evoluir rapidamente a fim de se adaptar às constantes inovações requeridas. Surge uma nova forma de riqueza que consiste no tratamento de informação para a geração de conhecimento como principal fator para agregar valor ao processo produtivo. É notável a crescente substituição, em todos os níveis organizacionais da sociedade, das ativi- dades que requerem força física por aquelas que utilizam intensivamente a capacidade cerebral. Para as organizações modernas, as riquezas incluem os produtos do conhecimento e não apenas os recursos naturais, materiais e financeiros. O valor contábil de uma organização está em seus ativos, que constituem toda a propriedade de uma empresa que pode ser expressa por um valor monetário. Os ativos se apresentam basicamente de duas formas: os tangíveis - palpáveis, precisos e mensu- ráveis, como, por exemplo, contas a receber, plantas indus- triais, equipamentos, imóveis, investimentos, entre outros; e os chamados intangíveis: aqueles que não possuem exis- tência física, mas mesmo assim, representam valor para a empresa. Hoje o conhecimento - ativo intangível - é mais valioso que o conjunto de ativos tangíveis de uma organi- zação. As pessoas possuem ideias livres e abundantes. O grande desafio gerencial está no desenvolvimento orga- nizado de ideias construtivas. Para se adaptar às novas ne- cessidades e exigências, as empresas devem ser capazes de aprender e de gerir o conhecimento. A gestão do conhecimento passa pela definição de sua importância para a organização, pela sua adequada disse- minação, e pela proteção do conhecimento organizacional que gera vantagem competitivo. O processo de gestão do conhecimento nas organizações em geral segue três pas- sos: aquisição e desenvolvimento, disseminação, e constru- ção do conhecimento organizacional. As ações relacionadas com a criação e a transferência de conhecimento devem estar comprometidas com o de- senvolvimento das competências estratégicas definidas, e ocorre por meio de processos de aprendizagem.
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Portanto, o desenvolvimento das capacidades das pes- soas pode e deve ser realizado de forma alinhada à gestão por competências, na qual as competências necessárias para a organização são definidas, as competências das pes- soas são mapeadas, e trilhas de desenvolvimento são criadas. Ao desenvolver processos de aprendizagem com base nessas trilhas de desenvolvimento, a organização e o funcionário es- tarão investindo na capacitação necessária para a realização das entregas desejadas pela organização. Os recursos investi- dos - tempo, dinheiro, esforço - tanto da organização quanto do funcionário estarão alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Todo esse processo de aprendizagem individual e organiza- cional ocorre por meio de ciclos contínuos e dinâmicos de aqui- sição de conhecimento, envolvido num processo de mudança permanente que garante a adaptabilidade da organização às necessidades por novas competências em função da espiral de necessidades crescentes dos clientes.
Þ Gestão estratégica da mudança A cada dia que passa aumenta o nível de exigência dos clientes por novos produtos e serviços. A cultura do consumis- mo descartável despertou nas organizações a necessidade de criação e produção de bens em larga escala e de modo tem- pestivo para atender o mercado. Uma indústria de guardanapos no mercado americano precisa desenvolver, além do modelo básico em cores diversas, modelos específicos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados, de ação de graças e para a festa da independência. Os consumidores querem produtos específicos, altamente descartáveis, e que só serão válidos se adquiridos e utilizados naquela exata época do ano. Além disso, a cada ano o modelo deve ser diferente do apresentado no ano anterior. Embora o exemplo utilizado seja específico, a globalização de costumes e o aumento da capilaridade das indústrias no mundo têm contribuído para levar a outros países e a outros produtos e serviços esse comportamento de consumo rápido, fortemen- te contextualizado, descartável e mutável. As organizações têm que captar a necessidade do mercado, produzir e entregar em prazos exíguos os produtos exigidos pelos clientes. Na era da extrema competição, o crescimento ou a sobrevivência da or- ganização depende de seu poder de inovação para adaptar-se à sociedade que está em rápida e constante evolução. Por outro lado, os esforços por aumento da lucratividade das empresas por meio da redução de custos, quando bem sucedi- dos, estão atingindo seus limites. Para reduzir custos, empresas instalam-se em regiões que tenham mão de obra mais barata e menor carga tributária, estabelecem parcerias com fornecedores off-shore para obtenção de insumos mais baratos, utilizam o just -in-time e a automação extrema; mas uma vez implantados em seu nível ideal de maturidade, não há como avançar em termos de redução de custos. Nesse caso, o aumento da lucratividade é perseguido pela expansão do mercado, seja em número de clientes, seja em diversidade de produtos e serviços ofertados. A necessidade de expansão do mercado pelo aumento da lucratividade e a crescente diversidade das necessida- des dos clientes resultam em grande variedade de produ- tos e serviços, com ciclos de vida cada vez mais curtos. Esse cenário exige atuação mais rápida da organização na idea- lização e adaptação de modelos que sirvam de base para a formulação da estratégia competitiva. Inovar, adaptar-se e mudar torna-se estratégico.
Outro fator que contribui para a crescente preocupa- ção com a mudança nas organizações são os altos índices de falhas em iniciativas estratégicas por processos de mudanças mal conduzidos. O próprio processo de construção de uma estratégia pode ser pensado como um componente cognitivo de um processo de mudança. Ou seja, a própria estratégia organiza- cional surge a partir da necessidade de mudar. A gestão da mudança é tarefa difícil, mas importante nas organizações, especialmente quando estas são grandes e complexas. Mudar envolve não apenas a alteração de políti- cas, processos, procedimentos e estruturas, mas também do comportamento de pessoas e equipes, e de transformar, em maior ou menor escala, a cultura da organização. O gerenciamento da mudança é bem sucedido quando a organização consegue mover-se do estado em que se encontra- va para o estado pretendido, quando o funcionamento no esta- do futuro atende às expectativas, e quando a transição é realiza- da sem custos indevidos para a organização e para as pessoas.
Þ Processos de RH As políticas e processos de RH nos novos modelos de gestão de pessoas devem estar alinhados com a estratégia da organização e devem favorecer a disseminação do conheci- mento e a aprendizagem. Essa relação “dimensão - processos” facilita o alinhamen- to das ações de RH ao definir processos e políticas. Ao levar em consideração essas relações, é viabilizado o alinhamento entre os diversos processos de RH, assim como destes com a estratégia organizacional. Ulrich afirma que historicamente a área de recursos hu- manos tem se preocupado exclusivamente com os processos de RH. Essa afirmação, que soa tão óbvia, é ponto de partida para a discussão sobre o novo papel do RH. E ilustra da se- guinte forma a evolução dos processos de RH: a) década de 80: quatro grandes grupos de processos de RH - recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação e recompensas; b) década de 90: adicionados dois grupos - desenvolvi- mento organizacional e comunicação, somando 6 grandes grupos; c) estudos recentes: classificações de processos de RH que somam 19 diferentes grupos. Embora o RH tenha evoluído ao passar dos anos, acom- panhando a evolução das organizações, o foco continuou sendo nos processos executados. Ter como foco central de RH a execução de processos era suficiente nas antigas organizações, uma vez que eram mais voltadas para questões internas. Por mais que os processos de RH tenham evoluído, sua simples execução não é papel suficiente para a nova gestão de pessoas. As modernas orga- nizações, que precisam adaptar-se rapidamente às mudan- ças ambientais e às novas requisições dos clientes, precisam implantar um modelo de gestão de pessoas compatível com sua dinâmica organizacional, e que ofereça resultados de va- lor para a organização. Não que RH não deva executar pro- cessos de RH, mas o novo cenário em que as organizações modernas estão inseridas exigem um novo papel da gestão de pessoas. Para o RH conseguir dar esse salto, ele precisa retirar o foco da mera execução de processos e tarefas, e mudar seu foco para resultados.
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OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚ-
BLICO
A atuação estratégica da gestão de pessoas está inti- mamente conectada à gestão de competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvi- mento e manutenção das competências individuais dos co- laboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos organizacionais. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à gestão do regente. Na regência da or- questra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado por qualquer estratégia organizacional. O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do se- tor privado, o gestor público se atém a um cabedal de limi- tações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para contratação de novos talentos. Dentre as dificuldades para a implantação de um mo- delo de gestão de competências estão também limitações tecnológicas e estruturais, bem como aspectos comporta- mentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se capa- citados em termos de conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psico- lógicas. A falta de motivação enraizada na cultura organizacio- nal pública, causada, por exemplo, pela dificuldade em im- plantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos, volta- da para cargos, e não para entregas. As instituições públicas têm a captação de novos ta- lentos limitada legalmente por concurso público; a exce- ção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entan- to, poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candidato aprovado. Por exemplo, apesar de muitas mudanças depende- rem de legislação própria, isso não constitui entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvi- mento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restri- ções legais também devem ser obedecidas. Apesar de o or- denamento jurídico prever que os servidores podem ser de- mitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal forma que se sintam parte importan- te no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamen- tos e indicar responsáveis para as atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública. A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, geren- ciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os interes- ses individuais com os objetivos estratégicos do negócio pú- blico. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público. No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e consequentes entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o inte- resse público. *Texto adaptado de Marisa Rodrigues Alho e Paulo André Mattos de Carvalho./ Rebecca hoffmann
Atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos e comprar até a entrega do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002). É um sistema integrado com a finalidade de prover a ad- ministração, de forma contínua, recursos, equipamentos e in- formações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização. Evolução da Administração de Recursos Materiais e Patri- moniais Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evolução da Ad- ministração de Materiais processou-se em várias fases: A Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar era a essência do negócio; Atividades de compras como apoio às atividades produti- vas se, portanto, integradas à área de produção; Condenação dos serviços envolvendo materiais, come- çando com o planejamento das matérias-primas e a entrega de produtos acabados, em uma organização independente da área produtiva; Agregação à área logística das atividades de suporte à área de marketing. Com a mecanização, racionalização e automação, o ex- cedente de produção se torna cada vez menos necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma ferramenta fundamental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes. Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-se principalmente, pela neces- sidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administração de Materiais tem como função principal o controle de produção e estoque, como também a distribui- ção dos mesmos.
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As Três Fases da Administração de Recursos Mate- riais e Patrimoniais 1 – Aumentar a produtividade. Busca pela eficiência. 2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em preju- dicar outras áreas da Organização. Busca pela eficácia. 3 – Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdício. Busca pela efeti- vidade.
Visão Operacional e Visão Estratégica Na visão operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades específicas. Melhorar algo que já existe. Na visão estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em garantir a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolven- do toda a organização de maneira inter relacional. Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época, garantir a melhoria quanti- tativa das ações dos empregados. Aqueles q mantêm uma padronização de tarefas (em todos os outonos deve-se dobrar o esforço para se ter comida) são recompensados pela Organização (natureza). Na moderna interpretação da Fábula a autora passa a ideia de que precisamos além de trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos não só garantir a sustentabilidade da Organização para os diversos invernos como, também, fa- zê-los em Paris. Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficiência de processos – vi- são operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a ser chamada de área de logística dentro das Or- ganizações devido à ênfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor nível de rentabilidade para a orga- nização e maior satisfação dos clientes. A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio da INO- VAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A partir da visão estratégica a Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA. Sendo assim: VISÃO OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA EFICIENCIA EFETIVIDADE ESPECIFICA SISTEMICA QUANTITATIVA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA MELHORAR O QUE JÁ EXISTE INOVAÇÃO QUANTO QUANDO
Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Qualidade do material; Quantidade necessária; Prazo de entrega Preço; Condições de pagamento.
Qualidade do Material O material deverá apresentar qualidade tal que possi- bilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado).
Quantidade Deverá ser estritamente suficiente para suprir as neces- sidades da produção e estoque, evitando a falta de mate- rial para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.
Prazo de Entrega Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material.
Menor Preço O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição da concorrência no mercado, proporcionando à empresa um lucro maior.
Condições de pagamento Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou venda do produto. Diferença Básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é que a primeira se tem por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área patrimonial é responsável, apenas, pela parte interna da lo- gística. Seu produto final é a conservação e manutenção de bens. Fonte: https://docs.google.com/document/d/1t- D1_0...f.../e
A gestão eficiente do fluxo de bens e serviços do ponto de origem ao ponto de consumo requer de maneira se- quencial, o planejamento, a programação e o controle de um conjunto de atividades que reúnem: insumos básicos (matérias-primas); materiais em processamento; materiais acabados; serviços e informações disponíveis. Como resul- tado da administração destas atividades gera-se o movi- mento de bens e serviços aos clientes (cidadão/usuário), havendo como decorrência a geração das chamadas utili- dades de tempo e/ou de lugar, que por sua vez são fatores fundamentais para as funções logísticas. Para a administra- ção pública, tanto recursos quanto o público-alvo organi- zacional estão espalhados em áreas de distintos tamanhos, além da diversidade sócio cultural dos residentes locais. Esse é o problema que a logística têm a missão de resol- ver. Ou seja, diminuir o hiato entre o resultado do processo de transformação da organização e a demanda, de modo que os consumidores (cidadão-cliente/sociedade/usuário) tenham bens e serviços quando e onde quiserem, na con- dição que desejarem, e com o menor custo. Na organização pública, a missão do gestor é estabele- cer o nível de atividades logísticas necessário para atender ao público-alvo organizacional no tempo certo, no local certo e nas condições e formas desejadas, de forma eco- nomicamente eficaz, eficiente e efetiva no uso dos recursos públicos.
