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O processo de reorganização da rangel logistics solutions para melhorar a integração entre as unidades de negócio, explorar sinergias, expandir negócios e mercados, e melhorar as condições de layout para cada serviço. O texto detalha as analises realizadas, as identificações de necessidades futuras, a separação das empresas e a organização, e a identificação de sinergias a desenvolver. Além disso, o documento aborda a importância do tamanho e tipo de carga para o desenho do armazém, a influência dos objetivos da empresa no processo de design, e a necessidade de partilha de recursos para reduzir custos e distâncias percorridas.
Tipologia: Resumos
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Manuel Luís Faria Teixeira
Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Mário Amorim Lopes Orientador na empresa: Eng.º Artur Sousa
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
2019-01-
Conceção e Desenho de uma Plataforma Logística Multimodal para um Operador Logístico
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À minha família
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The use of logistics outsourcing has undergone a considerable growth in recent years as a result of the intensification of global competition. Companies have therefore preferred to focus on their core business while leaving the rest to specialized firms. Rangel, as a logistics operator, has thus seen its market expand.
However, the group's current facilities in the north date back a few years and do not provide the conditions required for the organization to keep up with market growth by attracting new customers. The facilities are undersized and are a barrier to exploiting synergies between the various companies in the group.
The challenge of this work stems from the organization's intention to develop and build a new multimodal logistics platform north. This platform aims to aggregate all the business units of the group, enhancing synergies between them and being a flexible facility that allows the organization to be competitive and adapt to market volatility.
During this project, we analysed the existing problems, studied the operations and characteristics of each business unit, identified the synergies that could be explored and designed the new platform layout.
In the end, a solution was obtained with all the different and varied integrated business units, which provides the scope of all the synergies among them by favouring the sharing of resources and ensuring flexibility in its operation.
With this project, savings of approximately 9% in rents and ESF per 𝑚^2 were obtained in relation to the current scenario. The cost per pallet is about 43% lower than the current situation and the cost per m^3 is almost 10% cheaper than that of the group's latest platform in the south of the country.
Key Words: Logistics Platform, Synergies, Layout, Flexibility
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Em primeiro lugar tenho que agradecer ao grupo Rangel pela confiança e oportunidade concedida para a realização da minha dissertação em ambiente empresarial, associada a um projeto extremamente desafiante sobre uma área pela qual nutro bastante interesse.
Gostaria de agradecer ao Engenheiro Artur Sousa pela partilha do seu conhecimento e experiência, e por durante o período em que desenvolvi o meu trabalho para a empresa ter podido sempre contar com o seu apoio e disponibilidade.
Quero também agradecer ao Professor Mário Amorim Lopes pela forma como me ajudou a conciliar o enquadramento empresarial com a vertente académica e pelas suas sugestões.
Por fim, mas não menos importante, agradeço à minha família por ter sido sempre um suporte, não só durante o meu percurso académico mas durante toda a minha vida, e aos meus amigos pelos momentos partilhados e por tornarem a minha jornada académica inesquecível.
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ERDO – Eduardo Rangel Despachante Oficial
FIFO – First in, first out
FSE – Fornecimento de Serviços Externos
JIT – Just in time
LIFO – Last in, first out
PHARMA – Rangel Logística Farmacêutica
RDL – Rangel Distribuição e Logística
REX I – Rangel Express and Parcels I
REX II – Rangel Express and Parcels II
RIAM – Rangel Internacional Aéreo e Marítimo
RT – Rangel Transitários
TIR – Transporte Internacional Rodoviário
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Figura 36 - Evolução da cubicagem expedida pela RT nos últimos 4 anos ............................. 57
Figura 37 - Alturas e separação energética da plataforma........................................................ 62
Figura 38 - Análise da plataforma por zonas ............................................................................ 62
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Na Figura 2 é possível visualizar-se os diferentes serviços e atividades que a empresa presta, algumas áreas de negócios em que está inserida bem como os países em que está presente.
Figura 2 - Serviços, Negócios e Países do grupo Rangel
O grupo Rangel aspira a ser um forte aliado das empresas, ajudando-as a obter vantagens competitivas sustentáveis, através de soluções logísticas capazes de colocar os seus produtos no mercado de forma rápida, eficiente e segura. A filosofia chave da empresa é garantir que o seu principal ativo seja sempre a oferta de uma solução logística integrada e global, especificando-se e desenhando soluções a cada tipo de negócio ou indústria de forma a providenciar o melhor serviço aos clientes e assim construir fortes relações de longo prazo com os mesmos.
Atualmente a Rangel possui 1500 colaboradores, 23 mil clientes e 263 mil m^2 distribuídos por 5 países. Em Portugal, a Rangel tem a sua sede na Maia, bem como algumas instalações, tem uma plataforma na Póvoa de Santa Iria e um armazém destinado à logística farmacêutica, em que é líder a nível nacional, no Montijo. Para além dessas infraestruturas, a Rangel apresenta vários polos de menores dimensões distribuídos por algumas cidades portuguesas nomeadamente Vila Real, Aveiro, Coimbra, Covilhã, Évora e Faro.
No ano de 2017 a empresa atingiu a marca de 2,6 milhões de envios e de 900 mil toneladas de carga transportada.
O grupo é constituído por várias empresas sendo estas a RDL que abrange a unidade PHARMA e o negócio E-commerce , a RT que incluí a Fashion & Lifestyle no seu leque de negócios, a RIAM, a ERDO que é responsável pela atividade aduaneira e despachos, a REX I que lida com mercadoria aérea e o respetivo transporte expresso aéreo, a REX II, a FEIREXPO e a Rangel Invest que se foca na atividade financeira do grupo, sendo responsável pela gestão de despesas e de investimentos.
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1.2 Projeto, problemas e objetivos
As instalações atuais da Rangel na zona da Maia remontam já a duas décadas de existência. O terreno atualmente utilizado não permite a expansão das mesmas e o negócio está em crescimento. Estes dois pontos conduzem a uma situação de subdimensionamento que coloca entraves ao crescimento do grupo, à integração de novos mercados e indústrias na sua lista de negócios, bem como à angariação de novos clientes. Para além destes aspetos, as infraestruturas da Maia estão divididas entre 3 edifícios distintos, representados na Figura 3, pelos quais são distribuídas as várias empresas do grupo. Este facto é gerador de imensos desperdícios e impossibilita o desenvolvimento de sinergias entre as diferentes empresas da Rangel que poderiam ser exploradas e potencializadas, reduzindo-se gastos e promovendo-se aumentos de produtividade.
Figura 3 - Vista Satélite das instalações da Rangel na Maia, Porto
Atualmente, à medida que a Rangel adquire novos projetos tem que os conseguir implementar nas instalações que detém, o que grande parte das vezes, apesar de possibilitar a execução das operações referentes aos mesmos, não consegue dedicar-lhes o layout que seria mais apropriado à sua tipologia de negócio e processos.
Assim sendo, a realização deste trabalho emerge da necessidade da Rangel Logistics Solutions mudar de instalações na região norte de modo a integrar todas as suas empresas e unidades de negócio de forma a ser alcançado o maior número possível de sinergias entre elas, ser possibilitada a expansão do negócio e a procura de novos clientes e mercados, e serem providenciadas as melhores condições de layout para cada serviço ou empresa facilitando as suas tarefas, tendo em conta a tipologia de negócio.
O objetivo resume-se a construir uma solução de uma plataforma logística multimodal flexível que disponibilize o melhor desempenho individual de cada uma das várias unidades do grupo integrando-as numa única infraestrutura que favoreça a interação e a partilha de recursos entre elas e alimente e fortaleça a competitividade do grupo a longo prazo num mercado que é cada vez mais dinâmico, versátil e exigente.
Convém realçar que este trabalho concentrou-se apenas na Rangel da Maia, ou seja, nas empresas do grupo presentes na região e no tipo de negócio que apresentam nessa zona do país uma vez que a ideia foca-se na projeção da futura plataforma logística Rangel norte. A FEIREXPO apenas existe na zona de Lisboa sendo assim a sua análise excluída para a realização deste projeto. As empresas analisadas foram aquelas que têm atividades logísticas
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1.4 Estrutura da Dissertação
A configuração deste projeto está agrupada da seguinte forma segundo os 4 capítulos subjacentes.
Capítulo 2
Esta parte do relatório é dedicada à revisão bibliográfica na qual se define os conceitos considerados fulcrais para o trabalho e se destaca alguns casos de estudo analisados.
Capítulo 3
Neste capítulo o foco é a situação atual do grupo, em que foi estudado o funcionamento e as características de cada negócio, as capacidades das instalações e os problemas existentes.
Capítulo 4
Esta fase abrange a metodologia seguida para a conceção e desenho da nova plataforma através do levantamento de necessidades futuras, da separação das empresas por unidades de negócio e respetiva organização, e da identificação de sinergias a desenvolver entre elas.
Capítulo 5
Para finalizar, na última etapa do trabalho são mencionadas as conclusões obtidas, os resultados alcançados em comparação com a situação atual e as perspetivas futuras com algumas recomendações associadas à gestão da plataforma.
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Neste capítulo destacam-se alguns conceitos fulcrais na realização do presente projeto cuja compreensão é indispensável para o seu entendimento, bem como alguns estudos realizados no âmbito do tema de conceção e desenho de armazéns.
2.1 Logística e a Cadeia de Abastecimento
A logística ou gestão logística é definida como a parte da cadeia de abastecimento responsável por planear, implementar e controlar o eficiente e eficaz fluxo direto e indireto, e as operações de armazenagem de bens, serviços e informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de consumo de forma a ir ao encontro das exigências dos clientes (CSCMP 2014). Segundo a European Logistics Association, a logística consiste na “ organização, planeamento, controle e execução do fluxo de produtos desde o desenvolvimento do produto e aprovisionamento, através da produção e da distribuição, até ao consumidor final de forma a satisfazer os requisitos de mercado, a um custo e investimento mínimos.“ De uma forma mais sucinta, é a arte e ciência de obter, produzir e distribuir materiais e produtos na hora e quantidade corretas (Jacobs et al. 2014).
Atividades logísticas incluem a gestão dos transportes de entrada e saída, a gestão da frota, a gestão de materiais e do seu manuseamento, a resposta a encomendas, o desenho da rede logística, a gestão de inventários, o planeamento do abastecimento e da procura e a gestão dos prestadores de serviços logísticos (CSCMP 2014).
Relativamente ao conceito de cadeia de abastecimento, este não apresenta definições ou termos estabelecidos uma vez que cada organização ou setor perceciona o seu significado de maneira diferente. Tal se deve ao facto de não existirem duas cadeias de abastecimento iguais pois os produtos variam, as empresas são distintas e os seus sistemas diferem, dando azo a variadas designações (Alan et al. 2010). Uma definição abrangente foi dada por (Gibson et al.
A diferença entre os conceitos de logística e cadeia de abastecimento é importante ser referida para o entendimento da relação entre ambos. A gestão da cadeia de abastecimento é um conceito mais complexo e abrangente que o conceito de logística. Isto porque a logística refere-se à gestão e distribuição de bens enquanto a gestão da cadeia de abastecimento, para além de englobar o conceito de logística, abrange a gestão dos fornecedores e dos clientes (Stadtler 2005).
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Porém, com a evolução das cadeias de abastecimento, o papel do armazém tem mudado. Este não é mais considerado um ponto sem valor no processo mas sim uma plataforma logística que acrescenta valor à cadeia de abastecimento, sendo uma parte integrante da sua excelência total (Marvick e White 1998).
Nos últimos tempos, os armazéns (plataformas, entrepostos, centros de distribuição, centro de processamento, entre outros) têm desempenhado papeis que lhes permitem acrescentar valor à cadeia de abastecimento (Keller e Keller 2014). Nomeadamente:
Crossdocking ou passagem de cais - Estratégia de armazenamento que consiste no movimento de materiais diretamente do cais de receção para o cais de expedição, com o mínimo de tempo de espera dentro desta movimentação. O crossdocking permite reduzir custo de transporte, sem aumentar inventários e mantendo o nível de satisfação do cliente (Apte e Viswanathan 2000). O armazém funciona como uma mera passagem de mercadoria, já preparada para o destino final. Este caso pertence a um tipo de armazenagem temporária na qual a mercadoria não permanece mais do que um dia no armazém (Ramos 2010); Consolidação – Consiste na recolha de mercadoria proveniente de várias origens no armazém, onde é efetuada a sua junção e agregação em várias entregas para posteriormente serem distribuídas a partir de um único carregamento. Este processo permite uma grande poupança de custos através da otimização de rotas (Manzini et al. 2011) Transbordo – Processo que ocorre quando grandes quantidades de carga são desagregadas e fracionadas em cargas menores para entregas mais capilares, em áreas ou ruas de acesso limitado existentes nas cidades; Arrastos – Situação que acontece quando é efetuado o processo de consolidação numa plataforma e posteriormente, a carga consolidada é transportada para uma outra plataforma para se dar lugar ao transbordo dessa mercadoria. Este fenómeno é comum quando determinada empresa possui vários centros de distribuição em localizações diferentes e é feito transporte de carga entre eles. Atividades ou serviços de valor acrescentado – Representam tarefas que têm lugar no armazém que lhe permitem conferir um maior número de operações e ofertas de serviços, aumentando o seu valor. Exemplos destas atividades podem ser inspeções de qualidade, pequenas montagens e desmontagens, sincronização e sequenciamento, manipulações e customizações, personificações, co-packing ou etiquetagens (Gu et al. 2007); Logística Inversa – Atividades que são executadas no sentido de conduzir materiais ou produtos no sentido destino-origem. Está associada, por isso, a retornos e devoluções. A logística inversa pode ser considerada um serviço de valor acrescentado (Guedes 2010); Order picking ou simplesmente Picking - Traduz-se numa atividade que consiste em retirar ou recolher artigos numa quantidade específica antes de expedir, para satisfazer as necessidades do cliente (Piasecki 2001).
Este tipo de funções conduz a requisitos e necessidades de um armazém que influenciam os seus aspetos construtivos e o seu layout. Tais exigências levam às seguintes tendências (Guedes 2010):
Mais espaço no chão para operar, implicando uma menor densidade na ocupação de espaço; Menor utilização de altura conduzindo à construção de armazéns mais baixos; Aumento significativo do número de portas e docas, reduzindo o rácio m^2 /doca; Maior flexibilidade do layout ; Menor ocupação de área com stocks de reserva; Maior dificuldade em automatizar as zonas de fluxo; Maiores competências de gestão de otimização de processos; Maior percentagem de custos associados a recursos humanos e equipamentos; Crescente utilização de ferramentas automáticas de suporte à intervenção humana em detrimento de automação “ hard ” como sistemas de armazenagem automáticos.
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2.2.2 Atividades num armazém
As operações básicas que ocorrem num armazém vão muito mais além da receção e expedição de artigos, englobando todas as tarefas de controlo, monitorização e manutenção dos bens armazenados (Rushton et al. 2014). Genericamente, B. Rouwenhorst (1999) divide as tarefas de um armazém em quatro grandes áreas: Receção, Armazenamento, Picking e Expedição. Contudo Ramos (2010) entra em maior detalhe, dividindo as operações de armazém em duas fases. A chegada da mercadoria, que desencadeia as atividades de receção, conferência e arrumação, e a chegada de uma encomenda de um cliente que gera as atividades de picking , preparação e expedição.
Receção e Conferência
Estas fases, diretamente ligadas, são o primeiro contacto entre o produto e o armazém. Inicialmente, deve ser efetuada uma programação das chegadas para que a gestão das docas e dos operadores seja mais fácil e os congestionamentos sejam evitados. Após a alocação de um veículo na doca que lhe foi atribuída, é efetuada a descarga física da mercadoria utilizando equipamento adequado. Na zona de receção é efetuada a conferência dessa mercadoria com a encomenda realizada. Caso existam irregularidades, a mercadoria terá que seguir um processo de devolução. Não existindo erros, a mercadoria é registada no sistema informático e posteriormente armazenada na zona de armazenagem, numa localização que lhe foi definida (Ramos 2010).
Armazenagem
A zona de armazenagem é a que ocupa mais área num armazém. Esta zona pode ser dividida em duas subzonas. A zona do stock de reserva, composta pela mercadoria em lote, e a zona do stock de picking, de menor dimensão e localizada mais próxima da zona de cais , que apresenta os artigos preparados para recolha. Esta última tem por finalidade englobar uma extensa gama de produtos num espaço reduzido, tendo por isso níveis de stock baixos, que permite aos operadores minimizar distâncias percorridas. Estas duas subzonas estão ligadas uma vez que, esgotando-se o stock de picking , é feito o seu reabastecimento a partir do stock de reserva. A localização dos artigos nos sistemas de armazenagem pode ser efetuada segundo duas políticas. A de localização fixa, em que a cada posição de stock é ocupada por uma determinada mercadoria ou linha de produtos e nunca por outras, e a localização aleatória ou dinâmica, na qual uma posição de stock vazia pode ser ocupada por qualquer artigo. No primeiro caso, é requerido um dimensionamento para o armazém que permita armazenar o stock máximo de cada referência de artigos e por isso, mais área é necessária. Tal exigência pode conduzir a grandes subutilizações de espaço uma vez que o stock máximo de cada linha de produtos dificilmente é atingido em simultâneo. Contudo o local dos produtos é mais fácil de ser identificado, os acessos são também mais fáceis e não exige o uso de um sistema informático. Esta solução é normalmente utilizada na zona do stock de picking. No segundo caso, o seu dimensionamento é calculado para o nível médio de stock global mais uma margem de segurança. Este método não ocupa tanto espaço, possui uma elevada taxa de utilização e é flexível, adaptando-se com facilidade a flutuações dos níveis de stock. Porém, pode conduzir ao aumento de distâncias percorridas quando referências destinadas a uma mesma encomenda se localizam muito afastadas ou quando um artigo com elevada rotatividade se localiza afastado da zona de cais. Esta solução é geralmente usada na zona do stock de reserva. (Sharma e Shah 2015)
Estes dois métodos podem ser combinados criando uma localização mista, sendo estabelecidas as zonas com localização fixa segundo critérios que tenham sido considerados, em que posteriormente é dedicada uma localização aleatória dentro de cada uma dessas zonas anteriormente definidas.
Picking
