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COMPETiÇÃO E COOPERAÇÃO
A
NA DINAMICA GRUPAL
ISIDORO MACEDO
Quais os meios de que dispõe o administrador para motivar seus subordinados? Quais suas implicações?
Se, por um lado, o gerente de vendas sabe que muitas vêzes é necessário estimular o espírito de competição entre seus ven- dedores para obter resultados, por outro, o gerente de produ- ção sabe ser preciso desenvolver o espírito de equipe entre seu pessoal, para que haja o que vender.
Cooperação e competição são conceitos básicos com os quais o administrador tem que se haver constantemente. Em geral, quando num grupo de trabalho existe cooperação satisfatória, não se pensa a respeito dela. É pacificamente aceito, tam- bém, que em muitas circunstâncias a competição entre elemen- tos de um grupo é estimulante e produz resultados.
Quando cooperação? Quando competição? Como e por que de uma e de outra?
A finalidade dêste artigo não é chegar a respostas simples e garantidas para qualquer destas perguntas. Ao contrário, é bem possível que sugira mais problemas ao término. Não obstante, espera examinar um aspecto que tem sido extensa-
ISIDORO MACEDO - Professor Adjunto da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, Departamento de Administração Geral e Relações Industriais.
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mente estudado por especialistas e pesquisadores e que pode fornecer ao administrador elementos úteis para suas decisões. Através de um exame de pesquisas feitas por psicólogos so- ciais, êste artigo tem o propósito de discutir o fenômeno da cooperação e da competição na dinâmica grupal, em suas implicações para o moral e produtividade na estrutura da organização. Primeiramente, vamos examinar as pesquisas de DEUTSCH para conceituação dêstes fenômenos no âmbito de pequenos grupos, quanto a aspectos que interessam ao administrador. Há vários estudos que contribuem para a compreensão do fe- nômeno, como os de PETER BLAU, aqui examinados, que vêm validar e ampliar as observações de DEUTSCH, levando-nos à ve- rificação de que o esfôrço competitivo diminui a coesão grupal. Não obstante, BLAU constata que os grupos nos quais prevalece um clima de competição são menos produtivos como grupo, o que não se dá, entretanto, em relação ao indivíduo, que se torna particularmente produtivo devido ao esfôrço de com- petição. Assim, a cooperação beneficia a coesão do grupo e isto nos aponta novo caminho à investigação: qual a relação entre coesão grupal e produtividade? Neste sentido, examinamos o trabalho de SCHACHTER e seus companheiros sôbre a concei- tuação do fenômeno da coesão. Este nos leva à consideração de que o moral do grupo é uma função de sua coesão e que "quanto maior a coesão, tanto maior o poder do grupo de influenciar seus membros", o que nos indica, do ponto de vista da administração, que a indução do grupo é de fundamental importância, como é ilustrado pelo comportamento dos gru- pos "Relay Assembly" e "Bank Wiring", nas observações feitas na Hawthorne.
Definição de Conceitos
Segundo DANIEL KATZ (1), "cooperação é o têrmo que des- creve um esfôrço conjunto e coordenado de dois ou mais indi-
(1) Daniel Katz, The Concepts of Methods of Social Psychology, in «Fields of Psyehology», J. P. Guilford, Van Nestrand, NeIWYork, P. 119.
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Algumas Hipóteses de Deutsch:
o trabalho de DEUTSCH cobre um grande número de hipóteses
nestas áreas, das quais salientamos as pertinentes a nossa dis- cussão:
I. Organização. Vários aspectos da organização parecem ser relevantes às diferenças entre cooperação e competição. Estes incluem a interdependência, a homogeneidade de sub- unidades, a especialização de funções, a estabilidade e a fle- xibilidade da situação ou organização. É de se esperar, com relação às funções assumidas por indivíduos em cooperação, maior coordenação de esforços, inter-relações mais freqüentes
- menor homogeneidade com respeito à quantidade de con- tribuições ou participações - maior especialização de função e maior estabilidade estrutural. Em face de circunstâncias mutáveis, maior flexibilidade organizacional (mudança de funções para adaptar-se a circunstâncias) será manifestada entre indivíduos em cooperação. 11. Motivação (análise de fôrças). A direção das fôrças que operam em indivíduos em cooperação será mais uniforme que a direção das que operam em indivíduos em competição. Será mais em direção ao término de tarefas, isto é, haverá mais pressão no sentido de obter resultado do indivíduo em coope- ração. A fôrça do grupo em direção à meta, num grupo coope- rativo, será maior que a mesma fôrça num grupo competitivo.
- Orientação. O indivíduo em cooperação terá maior co- nhecimento e respeito dos membros ativos que o indivíduo em competição. Haverá também maior orientação grupal entre os indivíduos em cooperação.
IV. Produtividade do grupo. Os indivíduos em cooperação produzirão mais por unidade de tempo, como um grupo, que os indivíduos em competição (também como um grupo). A produtividade qualitativa dos indivíduos em cooperação (como um grupo) será mais alta e êles aprenderão mais.
V. Relações interpessoais. Os indivíduos em cooperação se- rão mais amistosos entre si. A produção do grupo será ava-
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liada mais altamente pelos indivíduos em cooperação. Have- rá maior percentagem de funções grupais e individuais entre indivíduos em cooperação e êles terão de si mesmos a per- cepção de estar produzindo efeitos mais favoráveis em seus companheiros.
VI. Comportamento individual. É de se esperar maior ho-
mogeneidade de comportamento nas situações competitivas.
Para verificar suas hipóteses, das quais são parte as mencio- nadas, DEUTSCH (5) escolheu dez grupos experimentais de cinco alunos de cursos de Introdução à Psicologia. A situação cooperativa foi produzida por instruções que mencionavam, essencialmente, que os esforços do grupo, como um todo, seriam apreciados em comparação aos de quatro outros simi- larmente constituídos. A nota, ou recompensa que cada mem- bro receberia, seria determinada pelas posições de seu grupo em relação às dos demais.
A situação de competição foi produzida por outro tipo de instruções: cada membro seria apreciado em comparação com os outros quatro membros de seu grupo. Cada um rece- beria uma nota, de acôrdo com sua própria contribuição.
Com relação aos aspectos do funcionamento do grupo, os re- sultados indicaram que os indivíduos em cooperação mostra-
ram maior coordenação de esforços, maior diversidade na quan- tidade de contribuições, pressão para término de tarefa, aten- ção para com os colegas, comportamento amistoso durante
as discussões, avaliação mais favorável do grupo e sua pro- dução, percepção de efeitos favoráveis em seus colegas.
Maior produtividade do grupo ou da organização resultará quando os membros cooperam em suas inter-relações. A inter- comunicação de idéias, a coordenação de esforços, o compor- tamento amistoso e o orgulho de seu próprio grupo, que são básicos à harmonia grupal e à eficiência, parecem ser desmem-
(5) Ibid., «An Experimental Study of the Effects of Cooperation and Competition upon Group Process», Morton Deutsch, vol. 11, July 1949, pg. 199.
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dutividade era menos produtivo que o grupo não preocupado com êste fator. A ansiedade sôbre a produtividade induzia os entrevistadores a concentrarem-se cegamente em suas metas, a expensas de outras considerações. A prevalência do com- portamento competitivo enfraquecia a coesão social e isto, por sua vez, reduzia a eficiência. A coesão social realçava a eficiência operacional, primeiramente facilitando a cooperação e em segundo lugar reduzindo a ansiedade quanto a "status".
A ansiedade com relação à produção destruia a equanimidade de que o funcionário necessitava para o bom 'desempenho de seu trabalho. Mesmo no grupo coeso a produtividade foi baixa quando um novo supervisor criou ansiedade aguda e difundida. De outra forma, contudo, êste grupo era mais produtivo, porque a coesão social reduzia a ansiedade por tornar a posição do indivíduo, dentro do grupo, independente de sua produtividade. O esfôrço competitivo para se desta- car oferecia uma alternativa de aliviar esta ansiedade, mas uma alternativa que minava a coesão grupal. A hipótese de que a coesão do grupo tinha o mesmo efeito de diminuir a ansiedade quanto a "status", explica o paradoxo de que o grupo que competia menos e o indivíduo que competia mais, no grupo em competição, eram particularmente produtivos. Em suas experimentações, GOTTHEIL (9) sugere que os indi- víduos se tornam mais dispostos a aceitar o grupo e perce- bê-lo mais favoràvelmente, após haver desempenhado uma ta- refa cooperativa. Isto não foi o caso nem no grupo de con- trôle nem nos grupos em competição. Os grupos cooperativos não somente revelaram maior disposição para aceitar os indi- víduos com quem cooperavam, mas demonstraram, de um modo geral, uma disposição melhor. Isto sugere que o esfôrço cooperativo do grupo (socialização) não origina, necessària- mente, frustração e agressão. Ao contrário, faz com que o indivíduo se mostre com melhor disposição quanto a suas- percepções sociais.
(9) Sociometr1, cChanges in Social Perceptions Contingent on Compet-- ing or Cooperating», Edward Gottheil, vol. 18, n," 2, May 1955,. pg. 132/7.
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Da mesma forma que BLAU e DEUTSCH (4,7), WHITTMORE (lO) chegou à conclusão de que os indivíduos menos capazes quanto à velocidade têm mais a lucrar na competição, mas todos os indivíduos executam mais pobremente suas tarefas quando em
competição.
Coesão e Produtividade
Vimos que cooperação é benéfica para a coesão grupal e seria interessante examinarmos agora os efeitos, tanto da coope- ração, quanto da coesão, com relação à produtividade e ao moral.
SCHACHTER e seus companheiros (11) acham que o conceito de coesão representa uma tentativa de formalizar ou simples- mente pôr em palavras os fenômenos básicos da continuidade grupal, o "cimento" que une os membros do grupo e mantém suas relações uns com os outros. As discussões com relação a esta propriedade grupal têm sido pouco estruturadas e a coesão tem sido definida de várias maneiras, tais como refe- rindo-se a moral, a ficar juntos, a produtividade, a poder, a envolvimento na tarefa, a sentimentos de pertencer ao grupo, a partilha na compreensão das funções e no bom trabalho de equipe.
Ainda de acôrdo com SCHACHTER, é possível, a grosso modo, classificar estas várias definições em dois grupos: um que gravita principalmente em tôrno de aspectos particulares do comportamento ou processo grupal, em que a palavra coesão se refere a moral, eficiência, "ésprit de corps". A atração do grupo para seus membros pode estar implícita em tais for- mulações, mas é usualmente secundária. O outro grupo de definições diz respeito exclusivamente à atração dos membros
(10) Journal of Abnormal and Social Psychology, «The Influence of Competition on Performance: An Experimental Study», Irving C. Whittmore, vol. XIX, pg. 236. (11) Human Relations, «An Experimental Study of Cohesiveness and Productivity», Stanley Schachter et. al., vol. IV, n.? 3, Aug. 1951, pg. 229.
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fluência, mas numa aceitação mais permanente da atitude percebida.
Moral e Produtividade
Desde que a cooperação leva a maior coesão do grupo (4, 5, 7, 11, 12), podemos dizer que pode ser benéfica para se con- seguir produtividade. Entretanto, é necessário ressaltar que o fator crucial é a direção da indução grupal. Isto pode ser ilustrado pelo comportamento do grupo de "Montagem de Relês", na experiência da HAWTHORNÉ (13), onde a situação experimental criou uma situação de maior cooperação entre as moças, resultando em maior produtividade e moral mais elevado. Não obstante, a coesão do grupo "Bank Wiring", da mesma experiência, resultou em prejuízo à produtividade, mas não quanto ao moral. Este mesmo problema é estudado no trabalho de K.AHN e KATZ (14) que concluem ter o critério duplo de produtividade e moral muitas determinantes comuns. Isto nos sugere que o efeito do comportamento de supervisores sôbre a motivação pode ser básico para a compreensão de diferenças de produ- tividade. Contudo, a coexistência de elevado moral e produti- vidade, ou mais freqüentemente, baixo moral e alta produti- vidade, é suficientemente comum. Uma explicação desta dis- crepância talvez seja que o supervisor pode aumentar a pro- dutividade de duas maneiras razoàvelmente independentes entre si: ou através de suas habilidades técnicas, ou através de sua habilidade de motivar seus subordinados. Outra ex- plicação importante é que a produtividade pode ser aumen- tada em alguns casos pelas práticas da companhia, inclusive por sanções negativas que afetam adversamente o moral.
Estes autores prosseguem para dizer que é possível que a falta de correlação entre moral e produtividade, nestes estudos, re-
(13) F. J. Roethlisberger e W. J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, 1939. (14) R. L. Kahn e D. Katz, Leadership Practices in Relation to Pro- ductivity and Morale, in «Group Dynamíes», Catwright e Zander, Row, Petersen & Co., Evans.ton, 111., 1953, pg. 612.
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flita o fato de estar-se tratando somente com medidas de custos gerais de produção, isto é, quantidades numa unidade de tempo. Se incluis se os custos de rotação de pessoal e as ausências e perdas por rejeição, a correlação entre moral e produtividade poderia ser mais alta.
Um outro ponto que pode ser trazido aqui é o de que quando indivíduos cooperam, são mais amistosos, avaliam mais alta- mente os resultados do grupo, há maior percentagem de fun- ções grupais e percebem-se como tendo efeito mais favorável em seus colegas (4,5,15). Um produto da interação social é o desenvolvimento de normas que refletem uma estrutura de referência determinada pelo grupo no perceber uma situação. Tais normas sociais aparecem com a formação de um grupo, como é ilustrado nos novos e mais altos padrões de produção estabelecidos com o aparecimento da "organização social in- formal" na sala de experiência de "Montagem de Relês", na Hawthorne. Uma vez estabelecidas tais normas, a conduta do grupo pode persistir por muito tempo, conforme ilustra a restrição de produção do grupo da "Bank Wiring" (15).
Sumário
Pelo que já vimos, temos que cooperação, sujeitando os mem- bros do grupo a uma situação de menor tensão, os leva à harmonia e à coesão (4, 5, 15).
Nossa preocupação é a de tentar determinar o efeito da co- operação sôbre a produtividade e a moral dentro da estrutura da organização. Somos lembrados por WORTHY (16) que "de- terminar o nível do moral é útil, principalmente como um
modo de diagnosticar problemas organizacionais - não é um
fim em si mesmo". Isto põe em evidência a sensação de que o âmago da questão é produtividade, ainda mais que há indi- cações (14) de ser baixa a. correlação entre produtividade e
(15) Morris S. Viteles, Motivation and Morale in Industry, W. W. Norton & Co., Inc., New York, 1953. (16) James C. Worthy, Factors Influencing Employee Morale, in cHuman Faetors in Managemenb, S. D. Hoslett, Harper, pg. 302.
