Competências: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para Alcançar Altos Desempenhos, Notas de estudo de Gestão de Compensação

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Daiane Predebon

Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU- PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for- ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS

REITOR Claudino José Meneguzzi Júnior PRÓ-REITORA ACADÊMICA Débora Frizzo PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO Altair Ruzzarin DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD) Lígia Futterleib

Desenvolvido pela equipe de Criações para o ensino a distância (CREAD) Coordenadora e Designer Instrucional Sabrina Maciel Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem Igor Zattera, Jaqueline Boeira, Júlia Oliveira, Leonardo Ribeiro Revisora Luana dos Reis

COMPETÊNCIA 4

CONCEITO DE COMPETÊNCIA 5

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 6

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 8

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS 9

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 10

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 10

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS X COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: QUAIS PESAM MAIS? 11

DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 12

SÍNTESE 13

4

COMPETÊNCIA

Ter competências é ser competente? Será mesmo?

Cada indivíduo carrega em si um conjunto único de experiências e conhecimentos ad- quiridos ao longo da vida profissional e pessoal, formando um conjunto específico de compe- tências (individuais) que, em conjunto com outros indivíduos, portadores de outras competên- cias, formam uma teia (organização), um sistema de conhecimentos e experiências integrados a fim de atingir vantagens competitivas (competências centrais ou core competencies).

CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Na década de 80 e início dos anos 90 no Brasil, em Administração, competência foi disseminado entre as corporações como um conceito baseado em um conjunto de conheci- mentos, habilidades e atitudes de um indivíduo (CHA), necessário para que sejam supridas as necessidades de determinado cargo (Dutra, 2004).

Contudo, a sociedade evoluiu e o dinamismo no mundo empresarial trouxe novas deman- das, além de uma imprevisibilidade crescente, se tratando de um ambiente onde não se consegue prever ao certo as atividades que cada cargo demanda, cabendo ao indivíduo identificar quais são as necessidades para atender cada exigência da empresa juntamente do mercado de trabalho.

Sendo assim, houve uma dissociação do conceito de competência da necessidade de um cargo em si, associando agora a habilidade do indivíduo de mobilizar o seu intelecto para se mobilizar e atender a demanda da corporação. Exigindo assim, a necessidade de uma com- petência em ação (Dutra, Ruas e Nakata, 2006).

Essas competências se dão pela integração do que a companhia carrega (culturas, va- lores, conhecimentos, vantagens competitivas) com o que o indivíduo pode oferecer, assim como conceituado por Fleury no ano 2000: “Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor eco- nômico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury, 2000). Nesse contexto, saber agir de maneira responsável significa que o indivíduo deve entregar-se completamente à empresa, ou seja, comprometer-se com seus objetivos.

Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém.

mercado através do uso de um pequeno número de competências essenciais que afetam produtos diferentes através das unidades de negócios. Segundo os mesmos, as competências essenciais são as habilidades que permitem que a empresa seja capaz de oferecer um bene- fício fundamental aos seus clientes.

Como podemos notar, cada autor define a questão da competência de acordo com sua visão e seus valores sobre o assunto. Quando todos estes autores citados descrevem sobre o que é competência, embora as linguagens para explicar a definição sejam diferentes, na rea- lidade todos eles estão falando basicamente sobre a mesma filosofia de trabalho dentro das organizações. Algumas definições parecem bem diferentes umas das outras, porém, se pres- tarmos atenção e analisarmos a fundo cada definição, poderemos observar que todas as defi- nições possuem pontos em comum. Vejamos quais são estes pontos.

Em primeiro lugar, fica claro perceber que alguns autores supramencionados classifi- cam competência em duas dimensões distintas: competências organizacionais e competên- cias individuais. Prahalad & Hamel foram um dos primeiros a escrever sobre as competências organizacionais quando publicaram, em 1990, um artigo na Harvard Business Review com o título “Core Competence”, Competências Essenciais. Esse artigo repercutiu no mundo inteiro e logo o assunto começou a ser debatido em milhares de encontros entre gestores, organiza- ções e universidades. Alguns anos depois, Green também escreveria sobre as competências organizacionais.

Já Boog e Resende referem-se não ao termo “competências organizacionais”, mas pre- ferem chamar de “competências empresariais.” Analisando as definições destes autores, po- demos concluir que as competências organizacionais (ou competências empresariais) são aquelas competências essenciais para que a empresa sobreviva no mercado competitivo. São competências características de uma empresa, aquelas que nenhuma outra possui de forma similar. Estas características são o diferencial de uma empresa, o que a torna única em seu segmento. Como o próprio Green (2000) explica, por serem essenciais e únicas de uma em- presa, essas competências fornecem uma vantagem competitiva e geram valor percebido pe- los clientes.

Desenvolver as competências organizacionais deve ser sempre o primeiro objetivo de uma empresa, pois dominando tais competências a empresa consegue garantias de um bom desempenho no mercado não só nos dias atuais, mas estará também garantindo este bom desempenho no futuro. Porém, para se desenvolver competências organizacionais precisamos

essencialmente de pessoas. As empresas funcionam através de pessoas e não de máquinas ou paredes. São os colaboradores de uma empresa os maiores responsáveis pelo desenvolvi- mento de competências organizacionais. Por isso, muitos autores escrevem sobre a segunda dimensão da competência: as competências individuais.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Fazendo uma análise das diversas definições sobre competência individual citadas an- teriormente, podemos observar que a maioria dos autores cita as palavras “hábitos”, “atitudes” e “conhecimentos” em suas definições. Embora, assim como na definição de competências organizacionais, cada escritor define competências individuais de maneira diferente, a maio- ria deles destaca os hábitos, as atitudes e os conhecimentos de um indivíduo como partes integrantes de sua competência. Assim, podemos chegar a uma definição de competência individual: é um conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que uma pessoa possui sobre determinado assunto.

Mas não podemos deixar de dar importância ao fato de que alguns autores vão além das palavras “hábitos”, “atitudes” e “conhecimentos” em suas definições. Resende, por exemplo, in- clui “interesse” e “vontade” na definição de competência individual, características que podem ser incluídas no conjunto de atitudes de um indivíduo. Fleury também vai além, ao definir que a competência está relacionada com a capacidade de entrega de um indivíduo, assim como também defende Dutra. Porém, a entrega também pode ser incluída no grupo de atitudes de uma pessoa. Quando uma pessoa assume determinada tarefa, ele pode ter duas atitudes: ou

desempenha exatamente aquilo que se espera dela ou desempenha a tarefa além do que é esperado, supera as expectativas, e isso só pode acontecer se ele realmente se entregar ao que está fazendo. Isso terá feito parte de seu grupo de atitudes como profissional.

Boog descreve a competência como meio para atingir resultados. Parry define que a competência afeta a atividade de um indivíduo. Resende fala da competência transformada em resultados. Rabaglio define a competência como meio para desempenhar com eficácia uma tarefa. Green defende a importância da competência para se alcançar objetivos. E Fleury é muito mais profunda em sua definição, pois descreve a competência como meio para mo- bilizar, integrar, transferir conhecimentos e agregar valor social.

De um modo geral, as competências podem ser classificadas em nove categorias, suge- rindo que existem vários tipos de competências:

1. Competências técnicas: de domínio apenas de especialistas em determinado assunto ou trabalho. 2. Competências intelectuais: relacionadas a aptidões mentais. 3. Competências cognitivas: uma mistura de capacidade intelectual com domínio de co- nhecimento. 4. Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir.

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

Podemos entender as competências técnicas como todas aquelas adquiridas por meio da edu- cação formal, de treinamentos e a partir das experiências profissionais obtidas ao longo da carreira.

São consideradas técnicas as competências obtidas por meio da educação formal, aque- las relacionadas com o nível de escolaridade que o profissional possui, que deve ser compa- tível com as atribuições que ele assumirá dentro da organização. Englobam também os trei- namentos que ele adquire por meio de graduações, especializações e cursos de habilitação profissional, que visam à obtenção de melhor desempenho no exercício do cargo. Em suma, os conhecimentos técnicos são formados pela soma da escolaridade com os treinamentos, mais a experiência adquirida ao longo da vida profissional.

Os níveis de conhecimentos técnicos variam desde os elementares, que são aqueles neces- sários para que o profissional compreenda um determinado vocabulário específico, necessário à orientação das tarefas, até os mais profundos, que permite ao profissional interferir no desenvolvi- mento da organização a partir de implantação de novos conceitos, planejamentos e metodologias.

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

As competências comportamentais são aquelas inerentes à personalidade do indivíduo, que podem contribuir para o sucesso no desempenho de uma função. Elas são conquistadas

e aperfeiçoadas a partir do autoconhecimento, que leva à compreensão e ao domínio sobre nossas próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades. Des- se modo, podem ser aprimoradas pelo treinamento e pela busca do desenvolvimento pessoal.

Basicamente, as competências comportamentais podem ser distinguidas como:

- Intelectuais : são aquelas necessárias para o reconhecimento, análise e solução de um problema e pela capacidade de pensar estrategicamente, agir proativamente, atuar pre- ventivamente e transferir conhecimentos. - De comunicação : são utilizadas na forma de expressão e de comunicação com todo o conjunto de pessoas com as quais o profissional deve se relacionar no exercício da fun- ção. - Sociais : estão relacionadas com o comportamento do profissional tanto na vida pessoal quanto no ambiente de trabalho. - De comportamento : demonstram a capacidade do profissional de empreender, inovar, tomar iniciativa, criar, aprender, mudar, agir com ética e buscar a qualidade no que faz. - Organizacionais : estão relacionadas com a compreensão das finalidades da organiza- ção e das relações dela com a sociedade.

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS X COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: QUAIS PESAM MAIS?

É fundamental compreendermos que o mercado de trabalho é dinâmico, com constan- te oferta de bons profissionais, o que exige que aquele que pretende de fato se destacar bus- que diferenciais consistentes. Nesse sentido, não dá pra dizer que uma competência vale mais do que a outra, durante todo o tempo. O que vale mais é a combinação das duas, buscando nivelá-las no mais alto grau possível. De fato, quando estão diante de uma necessidade, muitas empresas contratam profissionais somente de olho nas competências técnicas. Porém, com o passar do tempo e com a convivência, essas empresas acabam percebendo que mesmo com boa capacitação técnica, o profissional contratado não está alinhado com os valores da organi- zação, o que acaba em demissão.

Por exemplo, imagine o gerente de um posto de gasolina que conhece tudo do merca- do de combustíveis, tem excelente capacidade de gestão financeira, sabe muito bem como controlar o estoque da empresa, mas que, por outro lado, é arrogante com os colaboradores, usa o cargo como um núcleo de poder e é impaciente com a clientela. De fato, em função das competências técnicas, durante um tempo ele pode até permanecer no cargo, mas a convi- vência com a falta de competências comportamentais acabará tendo como consequência a demissão desse gerente.

Uma pesquisa sobre os motivos das demissões, realizada em maio de 2000 pela H2R e Right Management, a pedido da revista Você S/A, apontou que 61% dos profissionais acredi- tavam que poderiam perder seus empregos por problemas de atualização, conhecimento e

habilidade técnica ou por falta de experiência. Entretanto, 87% das organizações declararam, naquela ocasião, demitir profissionais em razão de suas atitudes, ou seja, por motivos compor- tamentais, tais como: temperamento, falta de garra ou por problemas de relacionamento in- terpessoal (Revista Você S/A, maio de 2000). Isso quer dizer que as empresas estão demitindo pessoas por problemas comportamentais. São as atitudes das pessoas que as estão demitindo ou impedindo o seu sucesso dentro das organizações e apenas 13% das demissões está ligado à deficiência técnica.

Esse resultado reitera o que Peter Drucker já afirmava: “As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos seus comportamentos”. Falando um pouco mais sobre competência comportamental, todos nós já nascemos com uma base comporta- mental condicionada, seja pela educação que recebemos de nossos pais ou durante a escola, adquirimos isso durante todo o tempo. Às vezes, fazemos coisas que depois e, em seguida, nos damos conta que aconteceram no automático, ou seja, nem percebemos nossas atitudes, e vamos ver o que fizemos depois que aconteceu a situação. Você já se deparou com uma situ- ação dessas? Isso é muito comum em nossas relações familiares, bem como nas profissionais.

Por essa razão, programas de formação e desenvolvimento estão sendo promovidos pe- las empresas, visando desenvolver as competências (especialmente as comportamentais) de seus colaboradores nos diversos níveis da estrutura organizacional. O foco básico recai sobre a aquisição e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que se apresentam como gaps entre o perfil desejado e o perfil atual. Em meio a tais programas, encontram-se cada vez mais frequentes aqueles que objetivam desenvolver lideranças nas empresas, uma

SÍNTESE

Neste ebook vimos que...

- O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempe- nho. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém. - As competências organizacionais, também chamadas de competências essenciais, são conjuntos únicos de conhecimentos técnicos e habilidades e possuem ferramentas que causam impacto em produtos e serviços múltiplos em organização e fornecem uma vantagem competitiva no mercado. - Para se desenvolver competências organizacionais precisamos essencialmente de pes- soas. As empresas funcionam através de pessoas e não de máquinas ou paredes. São os colaboradores de uma empresa os maiores responsáveis pelo desenvolvimento de com- petências organizacionais. - Podemos entender as competências técnicas como todas aquelas adquiridas por meio da educação formal, de treinamentos e a partir das experiências profissionais obtidas ao longo da carreira. - As competências comportamentais são aquelas inerentes à personalidade do indivíduo, que podem contribuir para o sucesso no desempenho de uma função. Elas são con- quistadas e aperfeiçoadas a partir do autoconhecimento, que leva à compreensão e ao

domínio sobre nossas próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades. Desse modo, podem ser aprimoradas pelo treinamento e pela busca do desenvolvimento pessoal.

- É fundamental compreendermos que o mercado de trabalho é dinâmico, com constan- te oferta de bons profissionais, o que exige que aquele que pretende de fato se destacar busque diferenciais consistentes. Nesse sentido, não dá pra dizer que uma competência vale mais do que a outra, durante todo o tempo. O que vale mais é a combinação das duas, buscando nivelá-las no mais alto grau possível. - Segundo pesquisa realizada no Brasil, 87% das organizações declaram demitir profissio- nais em razão de suas atitudes, ou seja por motivos comportamentais, tais como: tem- peramento, falta de garra ou por problemas de relacionamento interpessoal. Isso quer dizer que as empresas estão demitindo pessoas por problemas comportamentais. São as atitudes das pessoas que as estão demitindo ou impedindo o seu sucesso dentro das organizações e apenas 1,3% das demissões está ligado à deficiência técnica. - Face à complexidade do atual ambiente de trabalho, o profissional deve buscar, de for- ma contínua, o aprimoramento de sua carreira e o desenvolvimento de suas competên- cias individuais, tanto técnicas, como comportamentais. - As competências técnicas podem ser aperfeiçoadas através de cursos, treinamentos, qua- lificações, prática, treino, entre outros. Já as comportamentais podem ser desenvolvidas através do exercício do feedback e a partir da autoavaliação de nossos comportamentos, podemos investir em técnicas diversas para o desenvolvimento das competências que precisam ser aperfeiçoadas, tais como coaching, cursos, terapia e até mesmo leituras.

REFERÊNCIAS SUMÁRIO

BOOG, Gustavo. O Desafio da competência. São Paulo: Seller, 2000.

CODA, Roberto. Competências comportamentais. São Paulo: Atlas, 2016.

DEMO, Pedro. Habilidades e competências no século XXI. Porto Alegre: Mediação, 2010.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FERREIRA, Patricia Itala. Rio de Janeiro: LTC, 2015.

FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Campus, 2000.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson, 2007.

GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes – como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

RESENDE, Enio. O Livro das competências – Desenvolvimento das competências: a melhor auto ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.