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CíRCULOS DE CONTROLE DA
OUALIDADE (CCOs) NO BRASIL:
SOBREVIVENDO AO /MODISMO//
Administração da Produção e Sistemas de Informação
José Roberto Ferro Professor do Departamento de Planejamento e Análise Econômica Aplicados à Administração da EAESP/FGV.
Márcia Mazzeo Grande Engenheira de Produçãoe Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos.
RESUMO: Durante a década de 80, os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) espalharam-se como moda entre
as empresas brasileiras. Muitas empresas no final da década passada abandonaram o CCQ; outras, ao contrário, mantiveram-nos fornecendo-lhes os meios para a sua sustentação. Este artigo analisa a evolução do CCQ nas empresas nas quais houve continuidade na utilização dessa prática. A partir de uma pesquisa em 37 empresas procurou-se identificar como os CCQs se difundiram, quais as mudanças ocorridas na sua estrutura e dinâmica de funcionamento, bem como as perspectivas dessas empresas em relação a essa prática.
ABSTRACT: This article analyses the evolution of Ouality Control Circles (OCC) in Brazilian industries where there has been a continuity of this management practice. For this purpose, a survey was carried out in 37 firms. Apart from the process of diffusion, the changes in the OCC's elements were evaluated, as well as the firms' perspectives in relation to this practice.
KEY WORDS: Ouality Control Circles (OCC), small group ectivities, total quality, management fads.
PALAVRAS-CHAVE: Círculos de Controle de Qualidade (CCQs), atividades em grupo, qualidade total, modis-
mos gerenciais.
78 RAE- Revistade Administraçãode Empresas SãoPaulo,v. 37, n. 4, p. 78-88 Out./Dez.
CíRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE (CCOs) NO BRASIL
Ainda existem Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) no Brasil? Como em muitos outros países, os CCQs tornaram-se uma prática e uma ferramenta gerencial muito importante no Brasil nos anos 70 e
- Nesse período, ocorreu, sem dúvida, a mais destacada inovação organizacional di- fundida no país. Seguindo o sucesso do então chamado modelo japonês de gestão, esse "modismo" conquistou corações e mentes de inúmeros executivos e empresários. Como estimulador adicional à explosão dessa inovação nas em- presas localizadas no país, o movimento sin-
dical adquiriu contornos de crescente pres- são e mobilização sobre uma parcela impor- tante das organizações brasileiras. Dessa for- ma, a filosofia participativa dos CCQs pa- receu cair como uma luva face às necessi- dades empresariais daquele momento, pois prometia tanto melhorar o desempenho das empresas, como reduzir os conflitos traba- lhistas. Muita coisa mudou desde então. A com- petição entre as empresas acirrou-se, princi- palmente com a abertura do mercado em 1990, obrigando-as a melhorar substancial- mente os seus níveis de produtividade e qua- lidade. As atividades de trabalho em grupo multiplicaram-se e assumiram outras formas. O movimento sindical tornou-se mais coope- rativo e diversificou seu foco de atuação, fi- cando menos concentrado em salários e gre- ves. Com isso, os CCQs foram gradualmente perdendo visibilidade e relevância. Mas te- riam essas mudanças provocado o fim dos CCQs?
Resolvemos, então, verificar o que acon- teceu com esse "modismo" no Brasil frente a essas novas circunstâncias. Uma pesquisa exploratória mostrou que ainda havia inúme- ras empresas utilizando-se dos CCQs. Fomos identificar nessas empresas como eles se di- fundiram, quais as mudanças ocorridas na es- trutura e na dinâmica de funcionamento ao longo do tempo, bem como as perspectivas dessas empresas em relação a essa prática. Realizamos o estudo, baseado em uma amostra de 37 empresas, através de um survey longitudinal por meio de questioná- rio enviado pelo correio às empresas que ain- da se utilizavam dos CCQs na ocasião da realização da pesquisa.
TEORIA E PRÁTICA DA DIFUSÃO DO CCQ
Definição, estrutura e funcionamento'
Círculo de Contro- le da Qualidade (CCQ) é um pequeno grupo de cinco a doze pessoas que se reúnem volun- tariamente e com regu- laridade para identificar, analisar e propor soluções para problemas de qualidade e de produção. Existem os grupos formados por pessoas da mesma área de trabalho e nível hierárqui- co (grupos homogêneos) e aqueles formados por funcionários de diferentes áreas e níveis hierárquicos (grupos heterogêneos). Os grupos reúnem-se, em média, uma vez por semana em sessões de uma hora. As reuniões podem ocorrer dentro ou fora do horário de trabalho. Seus membros re- cebem treinamento em ferramentas estatís- ticas, metodologias de solução de proble- mas e dinâmica de grupo. O funcionamen- to dos grupos obedece a um esquema de etapas sucessivas, que compreende a iden- tificação dos problemas, a seleção dos pro- blemas a estudar, a análise dos problemas, a recomendação de soluções à administra- ção (que decide sobre a implantação das mesmas) e a implantação das soluções, em alguns casos.
© 1997, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.
- Para uma análise mais detalhada, ver ABREU, R. C. L. CCQ, Círculos de controle da qualidade: a integração homem, trabalho e qualidade total. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991; BEARDSLEY, J. F. Círculos de qualidade: estratégias, implantação e operação. Rio de Janeiro: Intercultural, 1983; JUSE. C/CCircle kotyo: general principIes of C/Cütctes. 2. ed. Tokyo: JUSE, 1980.
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CíRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE (CCOs) NO BRASIL
ção de técnicas estatísticas de resolução de problemas, o que exige um grande esforço das empresas em treinamento, tanto dos membros dos grupos quanto das chefias.'
A difusão do CCQ no Brasil
Os CCQs foram introduzidos no Brasil no início da década de 70. Mas, a exemplo do que ocorreu em outros países, foi durante os anos 80 que um grande número de em- presas em todo o país os adotaram." Eles ganharam destaque a ponto da JUSE ter con- siderado o Brasil o "quarto país em termos
Os CCQs apresentavam diversos padrões quanto a sua estrutura e funcionamento. Po- diam ser controlados pela área de Controle
da Qualidade ou de Recursos Humanos!".
Os grupos podiam ser formados por pessoal da mesma área ou de diferentes áreas. Os prêmios eram dados em dinheiro, de forma simbólica ou, até mesmo, não existiam. A participação podia ser voluntária ou obri- gatória, ou então voluntária mas limitada pela gerência. 11 Igualmente ao que se verificou em ou- tros países, os CCQs se difundiram entre as empresas brasileiras desvinculados de ou- tras práticas e concei- tos do sistema de con- trole da qualidade ja- ponês. Foram aplica- dos isoladamente sem que houvesse preocu- pação em articulá-los com outras estratégias empresariais para a melhoria da qualidade, da produtividade e dos recursos humanos." Esse isolamento foi, sem dúvida, um dos principais proble- mas enfrentados pelos CCQs. Além disso, outras dificuldades fo- ram: a resistência das gerências intermediá- rias, que os encaravam como uma ameaça a sua autoridade; a resistência dos sindicatos, que os consideravam uma estratégia capi- talista para enfraquecer a atuação dos sin- dicatos; e, ainda, a falta de apoio e compre- ensão da alta administração.P Aspectos como esses contribuíram para o desgaste dos CCQs no final da década de 80, quando en- tão muitas empresas desativaram-nos.
de desenvolvimento do CCQ".7 OS dados sobre a difusão são confusos, porém, em 1987, estimava-se que cerca de 1.000 em- presas brasileiras haviam implantado o CCQ. Naquele período, vários estudos procu- raram explicar a proliferação do CCQ.9 O argumento principal era que o interesse dos empresários e executivos brasileiros pelos CCQs demonstrava uma reação à crise eco- nômica e às mudanças sociais pelas quais passava o país, com o início da redemocra- tização das instituições políticas e a revi- goração do movimento sindical, pois eles permitiam a:
- participação dos funcionários na resolu- ção de problemas no local de trabalho, atendendo assim a demanda por democra- tização e, como conseqüência, enfraque- cendo o movimento sindical; criação de uma consciência para a quali- dade e eficiência, aspectos estes não tidos, até então, como tão relevantes no país.
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Sucesso na difusão do CCQ
Para compreendermos a potencialidade dos CCQs como prática de gestão, preci- samos entendê-los dentro da dinâmica da gestão empresarial e de sua articulação com as outras práticas e valores gerenciais que convivem simultaneamente nas organiza- ções. Sua adoção deve, portanto, ser encarada do ponto de vista da introdução de uma nova tecnologia. Uma introdução bem-sucedida
- ABREU, R. C. L., op. cit.; JUSE, op. ctt.; PICZAK, M. W. Quality circles come home. Ouality Proçtess, v. 21, n. 12, p. 37-9, dec.1988.
- Já na década de 70, começaram asurgir as associações de CCQ com o objetivo de promover o intercâmbio de informações, o estudo e a divulgação dos Circulas. Criou-se, no início dos anos 80, um órgão de atuação nacional, a União Brasileira de Círculos de Controle da Qualidade (UBCCQ), para articular uma dezena de associações regionais. No final da década, a UBCCQ foi substituída pela União Brasileira para a Qualidade (UBQ). As associações também alteraram os seus nomes, expandindo a atuação a outros aspectos da qualidade, passando a formar seccionais da UBQ.
- Apud FARIA, J. H. Círculos de controle de qualidade: a estratégia recente de gestão capitalista de controle e modificação do processo técnico do trabalho. Revista de Administração, v. 19, n. 3, p. 9-16, jul./set. 1984.
- FIGUEI REDO, L. F. °coordenador de CCQ na empresa. In: CONGRESSO NACIONAL DE CCQ, 4, 1989, Ipanema (SC). Anais ... Ipanema (SC), 1989, 185 p., p. 51-7.
- COSTA, M. F. S. A experiência dos circulos de controle de qualidade: um estudo de caso. Rio de Janeiro: PUC,
- (Dissertação de Mestrado); FURTADO, C. Circulos de controle de qualidade: um estudo de caso. Rio de Janeiro: UFRJ, 1986. (Dissertação de Mestrado); SALERNO, M. S. Produção, trabalho e participação: CCQ e kanban numa nova imigração japonesa. Rio de Janeiro: UFRJ, 1985. (Dissertação de Mestrado); TOLEDO, J. C. Qualidade industrial: conceitos, sistemas e estratégias. São Paulo: Atlas, 1987.
- Essa situação determinava a ênfase do CCQ na empresa: programas controlados pelo Controle da Qualidade tendiam mais a se ocupar de aspectos como melhoria da qualidade, redução de custos, etc., enquanto que os controlados pelo Recursos Humanos tendiam mais para as questões de motivação e integração do trabalhador. Ver TOLEDO. J. C. Op. cit.
- FARIA, J. H., op. cit.: FARIA, M. G. D. O sindicato, os trabalhadores e as políticas de gestão de trabalho: o caso dos circulas de controle da qualidade na região de Campinas. Campinas: IFCH/ UNICAMP, 1989. (Dissertação de Mestrado); TOLEDO. J. C. Op. cit.
- ESCRIVÃO, E. F. CCQe "[ust-in-titre": uma análise integrada. São Paulo: PUC,
- (Dissertação de Mestrado); ABREU, R. C. L. Op. cit.
- FREYSSENET, M., HIRATA, H. S. Mudanças tecnológicas e participação dos trabalhadores: os círculos de controle de qualidade no Japão. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 25, n. 3, p. 7-20, jul./set. 1985; ABREU, R. C. L. Op. cit.
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cional de empresas, procedimento particu- larmente útil em situações nas quais o uni- verso é praticamente desconhecido." As empresas pesquisadas apresentavam varia- ções quanto ao estágio atingido e ao grau de sucesso alcançado na adoção dos Círcu- los. Como nosso objetivo era estudar so- mente empresas que estavam utilizando os CCQs regularmente, não foram considera- das aquelas que os introduziram, mas in- terromperam-nos posteriormente. Dos 72 questionários enviados, 37 fo- ram respondidos. O perfil das empresas in- vestigadas (localização, setor econômico e número de funcionários) está apresentado na tabela 1.
- COLE, R. E. Op. cít.
- CHEVALlER, F. Os círculos de qualidade são ainda um tema atual? Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 4, p. 8-14, jul./ago. 1995.
- Esse ciclo de vida foi identificado através do estudo da evolução do CCO em doze empresas francesas durante sete anos. Idem, ibidem.
- Idem, ibidem.
- KERLlNGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento conceitual. São Paulo: EPu/ EDUSp, 1980.
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vai depender da capacidade das empresas em adaptá-la às suas particularidades. Esse pro- cesso ocorre de forma gradual: primeiramen- te, aplica-se um padrão que, aos poucos, vai sendo reinterpretado e adaptado às práticas e rotinas da organização. 14 Estudando os CCQs, Chevalier" iden- tificou um ciclo de vida para os Círculos. Na primeira fase desse ciclo (fase de lan- çamento), as empresas costumam iniciar o programa lentamente, com poucos grupos, e observar os primeiros resultados. Na se- qüência, verifica-se um período de entusi- asmo (fase de desenvolvimento), quando os investimentos com o CCQ aumentam e o número de grupos cresce rapidamente. No entanto, após esse período de entusiasmo, inicia-se uma fase de declínio, na qual o CCQ enfrenta muitos problemas, principal- mente de resistência nos níveis organiza- cionais intermediários. Essa fase, entretan- to, pode ter diferentes desdobramentos: o CCQ desaparece definitivamente; ou so- brevive, porém de forma bem restrita; ou então vence a fase de declínio e se integra à organização. 16 Chevalier!? percebeu que as empresas que venceram a fase de declínio e evitaram que os Círculos desaparecessem, foram aquelas que lhes deram flexibilidade, permi- tindo que absorvessem mudanças e se adap- tassem às novas situações. Assim, a adaptabilidade dos Círculos é o mais importante fator de sucesso. As em- presas que conseguem perceber a necessi- dade de mudanças na estrutura e funcio- namento dos Círculos são aquelas capazes de mantê-los e de aproveitar seus benefí- cios.
MÉTODO DE PESQUISA
O estudo realizado caracterizou-se por um survey longitudinal que possibilitou iden- tificar o processo de mudança através do tempo em uma amostra de empresas. Os da- dos foram coletados basicamente através de questionário fechado enviado pelo correio a uma amostra de 72 empresas que desenvol- viam atividades de CCQ na época da reali- zação da pesquisa, em 1994. A amostra de empresas foi obtida atra- vés de consultas a associações de controle da qualidade e grupos difusores de CCQ. Trata-se, portanto, de uma amostra inten-
Tabela 1 - Perfil das empresas estudadas (n = 37) Localização São Paulo (89%) Minas Gerais (8%) Santa Catarina (3%)
Setor econômico metal-mecânico (49%) eletro-eletrônico (11%) serviços (5%) químico (5%) outros (30%)
Número de funcionários
até 500 (14%) de 500 a 1.500 (38%) de 1.500 a 3.000 (24%) acima de 3.000 (24%)
Os responsáveis pelo preenchimento dos questionários incluíam gerentes de qualidade ou produção (25%), supervisores (14%), analistas de treinamento (22%) e pessoas que ocupavam cargos relacionados às atividades de Círculos, como técnicos de CCQ, assistentes de CCQ, co- ordenadores de programas participativos etc. (39%). O questionário foi dividido em quatro grandes blocos: c::> dados gerais: informações sobre setor econômico, número de funcionários e a si- tuação da empresa em relação a Programas da Qualidade antes da introdução dos CCQs; c::> fase de estudos: o ano da introdução dos CCQs nas empresas, sua origem e os moti- vos que levaram as empresas a adotá-los;
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- A importância relativa de cada um desses mecanismos não pôde ser avaliada pelos dados obtidos. No entanto, a maioria das empresas criou sua capacitação através de mais de um deles, sendo valorizado o aprendizado com a experiência de outras empresas.
- COLE, R. E. Op. cil.
- FREYSSENET, M., HIRATA, H. S. Op. cít.: TOLEDO. J. C. Op. cit,
- JUSE. Op. cit,
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Tabela 2 - Formas de aprendizagem (n = 37) (%)
Criou grupo interno próprio 78
Realizou visita técnica em empresas que possuíam CCO
Recorreu a associações de CCO 42
Contratou consultoria externa 34
Contratou pessoa com experiência
Recebeu ajuda de cliente
Um dos meios de aprendizagem é a em- presa adquirir, ela mesma, o conhecimento necessário para a aplicação do CCQ. Isso pode ocorrer através da criação de um gru- po interno próprio, com o objetivo de co- nhecer os conceitos e técnicas do CCQ para depois difundi-los na organização. Esse me- canismo foi usado por 78% das empresas, quase sempre combinado a outros mecanis- mos que valorizam a experiência de outras empresas com o CCQ. Nesse sentido, o meio de aprendiza- gem mais utilizado foi a realização de visitas a outras empresas, nacionais e/ou japonesas, que já possuíam CCQ. Outro meio importante foi a troca de experiên- cia entre empresas via associações de CCQ (ou de controle da qualidade), que se proliferaram por todo o país na década passada. Este último foi considerado por Cole." como o meio mais importante para o sucesso da difusão do CCQ nas empre- sas japonesas.
Barreiras ao desenvolvimento dos
Círculos
As maiores dificuldades enfrentadas pe- las empresas foram de natureza interna, de- correntes da alteração nas relações de poder que o CCQ pode causar ao ser introduzido. Houve resistência das gerências intermediá- rias, supervisores e quadros técnicos e falta de apoio da alta administração. Somou-se a esses, a demora em responder às sugestões dos grupos (tabela 3).
A resistência dos sindicatos, apontada como um dos fatores que mais afetou o de- senvolvimento dos Círculos nas organiza- ções brasileiras na década passada, não foi considerada uma oposição relevante nos ca- sos estudados. Mesmo outros fatores, como a crise econômica e as demissões, citados na literatura como um impedimento à con- solidação do CCQ nas empresas durante a década de 80,22 parecem não se ter consti- tuído em obstáculo ao seu desenvolvimen- to na visão das empresas.
6
Adequando a estrutura e o
funcionamento dos Círculos
3 A maior parte das empresas introduziu o CCQ seguindo o modelo estabelecido pela JUSE^23 quanto à composição dos grupos, sistema de recompensa, nome e forma de seleção de temas. Houve também aquelas que o introduziram com adaptações em uma ou outra característica do CCQ. Porém, fo- ram poucas as empresas que continuaram utilizando os Círculos da mesma forma como foram inicialmente estabelecidos. Elas promoveram ao longo do tempo alte- rações nas formas de conduzi-los, no senti- do de superar as dificuldades - resistências internas, reconhecimento inadequado, des- continuidade dos trabalhos, temas pouco re- levantes - e de melhor articulá-los com os objetivos organizacionais. Isso se deu in- dependentemente do setor de atuação das
Tabela 3 - Barreiras ao CCO na ocasião da implantação (n = 37) (%)
Resistência dos gerentes intermediários
72
Resistência da supervisãol chefia
61
Demora da empresa em responder as sugestões
61
Comprometimento da alta administração
52
Resistência dos quadros técnicos
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empresas, dos meios usados para implantar o CCQ e da forma como inicialmente fo- ram estabelecidos.
q Denominação: seguindo a orientação
japonesa, 78% das empresas iniciaram as atividades de grupo com o nome de "Cír- culos de Controle da Qualidade". No en- tanto, procurando uma denominação mais adequada à sua realidade, muitas empre- sas promoveram alterações na denomina- ção do CCQ. O percentual de empresas que utilizava o nome CCQ baixou de 78 para 49%. Algumas empresas eliminaram o vo-
normal da empresa." Outros argumentam que é mais razoável organizá-las na hierar- quia normal. 26 Foi possível classificar as empresas es- tudadas em duas categorias, conforme as es- truturas inicialmente estabelecidas: as que vincularam os Círculos a uma área deter- minada (53%), geralmente ao controle da qualidade ou à área de recursos humanos, e as que criaram uma estrutura própria para administrar as atividades dos grupos (47%). Nesses casos, as estruturas variaram de em- presa para empresa. Alguns dos elementos que mais ocorreram foram: comitê de orien- tação (formado por gerentes de diversas áreas das empresas com a função orientar os grupos quanto aos projetos a serem de- senvolvidos), coorde- nador (geral e/ou de área) e grupo técnico de apoio (formado por técnicos de diversas áreas para dar apoio às atividades de CCQ). Na ocasião da implantação, os grupos eram organizados somente nas áreas produ- tivas em 53% dos casos e eram organizados tanto nas áreas produtivas como administra- tivas em 43% das empresas. A maioria das empresas não promoveu alterações nessas estruturas inicialmente estabelecidas, porém, quando isso ocorreu, foi no sentido de aumentar o envolvimen- to e compromisso das gerências com as ati- vidades de grupos, permitir a expansão dos grupos e melhor articulá-los com outros programas de qualidade. A forma como essas alterações ocorre- ram variou de empresa para empresa. Por exemplo, naquelas que estabeleceram estru- turas próprias, algumas criaram coordena- ções locais designadas aos gerentes e super- visores; outras estabeleceram novas funções na estrutura, como conselhos, comitês ou comissões, que aglutinassem esses níveis hierárquicos. Já nas empresas que vincula- ram os CCQs em áreas específicas, três pro- moveram alterações de forma a permitir uma melhor articulação dos Círculos com outros programas de qualidade. Para isso, passa- ram a vinculação dos Círculos da produção
A adoção das atividades de
CCQ deve ser encarada sob a ótica do processo de
introdução de uma nova
tecnologia e de aprendizado organizacional.
cábulo "controle" e adotaram o nome de Círculos da Qualidade. Elas alegaram que o termo tinha conotação de coerção no con- texto da empresa e prejudicava o desenvol- vimento dos Círculos, principalmente quando eles se estendiam para as áreas ad- ministrativas. Outras utilizaram uma gran- de variedade de nomes, como, por exem- plo, Círculos Criativos de Melhorias, Cír- culos da Qualidade Dinâmica etc. Nesses casos, a justificativa mais freqüente foi que o nome "Círculo de Controle da Qualida- de" não demonstrava a real atuação dos grupos. Embora a metodologia de solução de problemas tenha sido mantida, os gru- pos passaram a se envolver com problemas mais amplos e apareceram relacionados a outras técnicas, como kanban e Qualidade Total.
q Estrutura: a JUSE24 não estabeleceu
um padrão para esse aspecto do CCQ, mas, na literatura sobre o assunto, existem dife- rentes e divergentes enfoques sobre a for- ma como tais atividades devem ser estruturadas nas empresas. Alguns autores acreditam que existem vantagens em se criar uma estrutura própria, paralela à hierarquia
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- Idem, ibidem.
- ABREU, R. C. L. Op.cít.: BEARDSLEY. J. F.. op. cit.; CROCKER, O. L., CHARNEY, S., CHIU, J. S. L. Qualitycircles: a guide to perttcioetion and productivity New York: New American Library, 1986.
- HILL, S. Op. cít.: OGLlASTRI, E. Gerencia japonesa y círculos de pat1icipação: experiencias en América Latina. Bogotá: Editorial Norma, 1988.
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CíRCULOS DE CONTROLE DA OUAlIDADE (CCOs) NO BRASIL
Tabela 4 - Características do CCQ (n = 37)
Oca.floela (^1994) Impl.ntaçlo ('roem.,.... •• ) (% empresaa)
Composição Funcionários da mesma área e nível hierárquico (^40 )
Funcionários da mesma área e vários níveis hierárquicos (^17 )
Funcionários de várias áreas e mesmo nível hierárquico (^11 )
Funcionários de várias áreas e níveis hierárquicos (^9 )
Mais de um tipo de grupo (^23 )
Seleção de temas para estudo Escolhidos pelos grupos (^55 )
Escolhidos pelos grupos e negociados com a gerência (^25 )
Escolhidos pelos grupos ou indicados pelas gerências (^11 )
Indicados pela gerência (^6 )
Indicados ou negociados com a gerência (^3 )
Aprovação das sugestões Sim (^67 )
Depende do investimento/mudança (^25 )
Não (^8 )
Áreas de atuação dos grupos Produtivas (^53 )
Administrativas e produtivas (^43 )
Administrativas (^4)
Sistema de recompensa Simbólico (^60 )
Simbólico e financeiro (^20 )
Financeiro (^12 )
Não premia (^8 )
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- JUSE. Op. cit.
sos, nos quais as gerências eram mais parti- cipantes no processo de seleção de temas, verificamos uma maior autonomia dos gru- pos.quanto à decisão da implantação das so- luções (tabela 4). Ao longo do tempo, as gerências passa- ram a interferir mais nesse processo. Embora os grupos continuassem podendo escolher seus projetos, eles passaram, com maior fre- qüência, a negociá-los com as gerências e/ou a trabalhar em temas indicados por elas. Isso sugere um esforço das empresas em direcionar os grupos para projetos das gerências, que de- vem estar alinhados com os objetivos e metas das empresas (tabela 4). Apesar dessas alterações, os CCQs con- tinuaram sendo grupos de recomendação de sugestões, sendo pequena a participação no processo de decisão (tabela 4). q Sistema de recompensa: No início, o re- conhecimento dado aos membros dos Círcu- los era, na maioria dos casos, essencialmen- te simbólico, como recomendado pela JUSE.29 Os participantes ganhavam prêmi- os, viagens, direito de participar de palestras etc. Algumas empresas adicionavam incen- tivos financeiros, porém, foram poucas as que optaram exclusivamente por estes últi- mos (tabela 4). Observamos que uma parcela significati- va das empresas promoveu alterações em suas formas de recompensar no sentido de buscar uma maior participação e empenho dos funcionários. As mudanças variaram de empresa para empresa. Por exemplo, algu- mas abandonaram os sistemas exclusivamen- te simbólicos para adotar esquemas mistos. Outras passaram de um sistema de recompen- sa financeiro para um simbólico, e houve, ain- da, quem deixasse de premiar. Os esquemas simbólicos continuaram sendo os mais utilizados. Notamos, contu- do, que um número maior de empresas pro- curou, como forma mais efetiva de recom- pensar os participantes, integrar os incenti- vos financeiros e simbólicos. Isso ocorreu es- pecialmente entre as empresas que constitu- íram grupos com pessoas de vários níveis hi- erárquicos (tabela 4). q O CCQ e os Programas de Qualidade Total: Uma das maiores críticas que se fez ao CCQ na década passada foi o seu isola- mento de outras estratégias de qualidade e de recursos humanos das empresas. Procu- rando superar essa fragilidade, 72% das em-
- HILL, S. Op. cit.
- CHEVALlER, F. Op. cit.
31.JUSE. Op. cit.
- HILL, S. Op. cit.
- CHEVALlER, F. Op. cit.
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presas passaram a integrar os CCQs aos Pro- gramas de Qualidade Total. Isso permitiu uma revigoração e sustentação dos Círcu- los, pois possibilitou a inserção dos grupos em um programa mais abrangente e permi- tiu estabelecer de forma mais clara a rela- ção entre as atividades de grupos e os obje- tivos e melhoria de desempenho das empre- sas." Nessas empresas houve, no geral, um aumento do número de grupos e uma redu- ção das resistências internas ao Círculos. Lembramos que os programas de Quali- dade Total passaram a ser disseminados com maior freqüência no Brasil no início da dé- cada de 90. Além disso, os Círculos passaram a con- viver com outras formas de atividades de grupos. Setenta e oito por cento das empre- sas desenvolvem outras formas de ativida- des de grupos complementares às de CCQ, como, por exemplo, força-tarefa, times da qualidade, equipes de projetos etc. Essa in- tegração também é desejável, pois, além de atender às variações de motivação do pes- soal para participar, fornece às gerências os mecanismos para dirigir os esforços dos gru- pos para projetos específicos e possibilita a integração de vários níveis organizacio- nais na solução de problemas."
o FUTURO DOS CíRCULOS
As empresas consideradas neste trabalho introduziram os CCQs basicamente durante os anos 70 e 80. A iniciativa da adoção par- tiu principalmente da alta administração e o fato deles se constituírem em um fenômeno de "moda" foi um dos motivos mais relevan- tes para a sua adoção. Apesar das dificuldades e dos problemas enfrentados no decorrer do tempo, as empre- sas que mantiveram os CCQs puderam apren- der muito sobre o trabalho de grupo e a im- portância do envolvimento e participação dos funcionários, já mostrados em outros traba- lhos sobre a trajetória dos CCQs nas empre- sas inglesas" e francesas." Assim, o "modismo" do CCQ permitiu uma grande experiência de aprendizado, principalmente quanto às atividades de gru- pos, e contribuiu para a mudança nos valo- res das empresas brasileiras, em direção a formas mais participativas de gestão, tendo se constituído, portanto, em uma importan- te inovação organizacional. O
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