Capacidade de Produção e Planejamento de Mão de Obra, Notas de aula de Máquinas

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CAPACIDADE DE

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO EFETIVA

Produção Efetiva Capac. Sistema

CAPACIDADE DO SISTEMA

Mão de Obra

CAPACIDADE DE PROJETO

ES =

• PRINCIPAIS ASPECTOS SOBRE

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

• Introdução
• Capacidade ociosa
• Capacidade ideal
• Capacidade supondo expansão
• CAPACIDADE DE INSTALAÇÕES
• Capacidade do sistema
• Determinação das necessidades de equipamentos
• Nivelamento dos fatores de produção

CAPACIDADE DE

PRODUÇÃO

Capacidade Produtiva:

Um exemplo prático

• Um indústria quer produzir pinos metálicos cônicos, com uma previsão de 6.000 peças para o próximo período.
• O engenheiro de processos estudou a peça e determinou quais operações são necessárias, o tempo de cada operação, a seqüência de operações e também como o equipamento deverá ser operado (velocidade de corte, profundidade, etc.). Tal estudo está resumido na seguinte tabela.

FATOR DE PRODUÇÃO NECES PEÇA. POR^ DEMANDA DE CAPAC.

EQUIPAMENTO Serra 4 minutos Esmeril 6 minutos Torno 20 minutos MATERIAL Barra aço SAE 1040 ½” 4 polegadas 101 barras MÃO DE OBRA DIRETA Operador de serra 2 minutos Operador de esmeril 3 minutos Operador de torno 10 minutos

Capacidade Produtiva:

Um exemplo prático

• O cálculo do volume de horas necessária é

obtido por exemplo:

• (4 min.* 6000 peças) / 60 min/hora = 400 h na serra. » OBS.: Apesar de o cálculo para a quantidade de barras ser matemático, este irá depender do comprimento das barras, conforme o fornecedor.
• A demanda gerada por estes fatores de

produção é encontrada multiplicando-se as

exigências unitárias pelo número de unidades

prevista nas vendas. Assim será necessário

capacitar a empresa, isto é, colocar á disposição

pessoal e máquinas, num arranjo físico suficiente

para se obter 400 horas de serra, 2000 horas de

torno e 300 horas de operador de esmeril, por

exemplo.

• É importante observa que estes dados não

fornecem informações sobre mão de obra

indireta como manutenção (da fábrica ou da

empresa), ou manuseio de materiais por

exemplo. É usual aplicar certa porcentagem,

baseado na experiência passada, ao volume de

horas de trabalho diretas, afim de obter as horas

de serviços indiretos que serão necessárias.

CAPACI- DADE FABRIL

• As decisões de capacidade e projeto estão

ligadas ás deliberações sobre o local da

empresa e seu layout. O projeto de instalação

deve se adequar ao local e este, por sua vez,

influi na capacidade fabril.

• Capaci- dade do projeto (instalada)
• Capaci- dade do sistema (efetiva)
• Locali- zação da insta- lação
• Layout da produ- ção

Capacidade de Instalações

• Entradas (mão de obra, materiais, capital, informações)
• Tecnologia
• Saídas (bens e serviços)
• Meio ambiente (nacional, regional, local)
• Tipo de produto
• Tipo de processo (fluxo de operações, distâncias, etc.)
• Volume de produção

Capacidade de Instalações

• A capacidade de projeto de uma instalação é a

média programada de produção em condições

operacionais. Ela provém do conhecimento da

demanda do consumidor e de uma política para

atender a essa demanda. Evidente que as

empresas não planejam para satisfazer toda a

demanda, mesmo porque podem se ajustar a

variações sazonais a curto prazo e a tendências

econômicas em mais longo prazo.

• Assim, conhecida a demanda é possível definir

quantas máquinas serão necessárias, e por

conseguinte, que área será ocupada, obtendo

então a ________________________________.

• O projeto de instalação é, em geral, contratado

com engenheiros consultores. Estes profissionais

buscarão informações em diversas áreas da

organização, como marketing, gerência de

produção, gerência de vendas, alta

administração e pessoal de chão de fábrica para

compor o projeto de instalação da fábrica e

sugerir o layout mais adequado. Tal projeto deve

ser amplamente discutido para sua lapidação.

Gargalos de capacidade

1. Identifique o(s) gargalo(s) do sistema

2. Explore o(s) gargalo(s)

3. Subordine todas as outras decisões ao passo 2

4. Aumente o(s) gargalo(s)

5. Não permita que a inércia se instale.

(b)

Entradas (^) Para os

clientes 200/h 200/h 200/h

**(a)

---

____________**

(b) Nenhuma operação é gargalo ou Todas as operações são gargalos

Entradas Para os clientes 200/h (^) 100/h 200/h

(a)

Determinação das necessidades de

equipamentos

• O propósito da análise é determina os fatores de

produção necessários, mas em bases REAIS do

que IDEAIS. E sob condições reais fabrica-se

produtos defeituosos, o rendimentos é menor

que 100% e surgem imprevistos e atrasos, por

vezes, inevitáveis.

• Um exemplo prático: Deseja-se efetuar um furo

com uma broca de 5 mm numa peça fundida.

• Produção para o próximo mês  1900 peças boas
• Produção defeituosa  5% do total de peças (estimativa).
• Nestas condições:
• Assim, como 95% da produção será satisfatória, se forem programadas 2000 unidades, então 1900 peças serão aproveitáveis.

Produção Efetiva =

Quant. necessária Rendimento

Prod. Efet. =

Prod. Efet. =

Prod. Efet. = 2000 peças boas

Determinação das necessidades de

equipamentos

• Para ilustrar como são feitos os ajustes

necessários, conforme o exemplo dado, vamos

supor que o tempo padrão para operação de

perfuração da peça seja de 7,1 minutos.

Supondo atrasos inevitáveis e demais condições

de manufatura da operação foi atribuído

tolerância de 18% para a tarefa. Desta forma:

• Como a empresa está interessada em conhecer

as necessidades reais para vários fatores de

produção, elas seriam determinadas

multiplicando-se o tempo real, por unidade, pelo

número total de produtos. No exemplo resultaria:

Tempo por peça = 7,1 minutos OU 0,118 horas Tempo real = Tempo padrão * tolerância ()* Tempo real = 0,118 h * 1, Tempo real = 0,14 h

(Horas necessárias) = (Produção Efetiva) ***** (Tempo real) (H (^) FURADEIRA) = ( 2000 ) ***** ( 0,14 h) (H (^) FURADEIRA) = 280 horas / mês

()*

Determinação das necessidades de

equipamentos

• Isto significa que a demanda de 1900 unidades é equivalente a demanda de 280 horas de furadeira. Essas horas poderiam ser convertidas em número de máquinas, dividindo-se pela capacidade mensal. Por exemplo, supondo que a empresa trabalhe em regime de 40 horas semanais, qualquer broca é teoricamente capaz de operar 173 horas por mês. Desta forma:
• É importante notar que tais cálculos influenciarão o layout da fábrica. O passo inicial na análise do layout de uma produção é a determinação daquilo que ela deve abrigar. A empresa começará definindo o tipo de equipamento que será necessário para a fabricação dos produtos. De fato, não é raro que a empresas pense em termos de 5 a 10 anos futuros na avaliação de um layout, porém qualquer tentativa de previsão para um período deste gênero, provavelmente, fornecerá resultados não precisos, mas o risco de cometer erros deve ser assumido.

Horas Necessárias Capacidade Mensal 280

173

(Nº (^) máq.) =

(Nº (^) máq.) =

(Nº (^) máq.) = 1,62  2 máquinas

Nivelamento dos fatores de produção

• O gráfico a seguir apresenta a demanda de um equipamento na produção, por mês.
• Na determinação da capacidade atual a empresa terá que decidir quais serão as horas de funcionamento da fábrica. Um horário de 8 horas diárias durante 5 dias por semana permitirá ‘a máquina realizar algo em torno de 176 horas mensais (cerca de 22 dias úteis). Por outro lado, dois períodos poderão aumentar a capacidade de uma única máquina para 352 h/mês.
• A capacidade atual mostrada na figura revela que se a empresa adotar o quadro de demanda envolvido, a capacidade atual será inadequada durante certos períodos.

mês

Nivelamento dos fatores de produção

• Conforme mostrado na figura, poder-se-ia propor a compra de um equipamento adicional, mas se isso for feito, haverá um acréscimo de investimento de capital, resultando num correspondente aumento na depreciação, além de ter que adquirir maior espaço para acomodar o equipamento adicional.
• Outra alternativa seria considerar horas-extras de trabalho ou mesmo um turno adicional, o que também implica em custos.
• Em outras palavras, para se alterar a capacidade de produção deve-se influir em pelo menos um de seus fatores determinantes: mão-de-obra, equipamento e ou espaço físico.
• Assim, depois que a projeção de demanda tenha sido transformada na necessidade dos fatores de produção será preciso equilibrar tais flutuações de demanda.
• Um dos métodos para equilibrar o cronograma de produção é produzir para estoque durante os períodos de folga. Isto tem efeito de cortar um ou mais picos no cronograma de demanda e deslocar a produção correspondente a esse picos para outros períodos durante os quais a demanda é algo mais baixa. Por exemplo, um cronograma de produção poderá ser alterado da seguinte maneira, como mostrado no quadro a seguir.

Nivelamento dos fatores de produção

• O que ocorre

freqüentemente é

que as

necessidades de

equipamentos irão

variar mês a mês (ou

semana, dia, ou hora a hora, conforme o tipo de produção/produto).

Por exemplo, o

número de

máquinas

necessárias de um

certo tipo poderá ser

como mostrado no

quadro ao lado.

• Quais seriam as

alternativas

possíveis diante

destes números?

(valores calculados conforme a expectativa de demanda para os próximos períodos)

Mês Qtd. Máq. Nec. 1 1, 2 1, 3 1, 4 1, 5 1, 6 1, 7 1, 8 1, 9 1, 10 2, 11 2, 13 2, 14 2, 15 2, 16 2, 17 2, 18 2, 19 2, 20 2, 21 2, 22 2,

Nivelamento dos fatores de produção

• Evidente que não se pode acrescentar ou eliminar frações de uma máquina, conseqüentemente é necessário selecionar a alternativa econômica mais viável.
• Observando-se a tabela anterior, um dos caminhos seria prover a máquina capacidade necessária na época presente, ou seja, dispor de três máquinas para a tarefa. Outro seria nivelar as flutuações de demanda desse equipamento pelo trabalho em horas extras, por subcontratação, ou mesmo através da fabricação para estocagem durante períodos mais fracos. Uma outra possibilidade seria a aquisição de duas máquinas para o primeiro ano, deixando no layout o espaço necessário para uma máquina no início do segundo ano. Finalmente poderia ainda ser feita a combinação de algumas dessas alternativas concomitantemente.
• Em resumo, as alternativas são diversas, bem como suas conseqüências, mas é importante considerar que a empresa deve decidir pela alternativa mais econômica, por meio de comparação de custos e planejar o layout com base nesse resultado, não perdendo o foco na estratégia de produção e prevalecendo, em todos os casos, o bom senso do gerente de produção e sua equipe.