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Este trabalho apresenta uma análise do instituto de gerenciamento de projetos e sua relação com as boas práticas de planejamento em gerenciamento de projetos, com foco em como essas práticas podem ajudar na previsão de custos e determinação de orçamentos em obras de engenharia. O documento aborda também a estrutura matricial forte, funções do gerenciamento de projetos, partes interessadas, ciclo de vida de um projeto, análise de sequências de atividades, planejamento de recursos humanos, gerenciamento de custos, agregação de custos e estimativa de custos.
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
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ESTÁCIO – FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE FIR PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
ALEX SILVA PEREIRA
GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTONA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA
RECIFE, NOVEMBRO/
Errata (Opcional)
ALEX SILVA PEREIRA
GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA
Artigo apresentado como exigência parcial para a obtenção do título MBA em Gestão de Projetos pela ESTÁCIO Faculdade Integrada do Recife – FIR.
ORIENTADOR: PROFº LUIZ JOSÉ RODRIGUES DE OLIVEIRA
RECIFE, NOVEMBRO/
Agradeço primeiramente a Deus, Senhor do Universo, à Duda pelo seu carinhoso amor de filha, à minha família por todo o apoio a mim dispensado, à Enserv Engenharia pelos projetos a mim confiados, e a Cáthia, minha fonte de inspiração.
“Adquire a sabedoria, adquire a inteligência, e não te esqueças, nem te apartes das palavras da minha boca”. Provérbios (4:5)
Esse trabalho apresenta um estudo sobre a abordagem do Gerenciamento de Projetos na Área de Conhecimento de Custos para as obras de engenharia, à luz do guia PMBOK®- Quarta Edição, do instituto PMI. A análise está centrada nos processos de estimar custos, determinar orçamento e nos principais processos inter-relacionados para a fase de planejamento de um empreendimento. Inicialmente é preciso saber que gerenciamento de projetos é uma profissão que se mantém mundialmente organizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, nome traduzido do inglês Project Management Institute , ou simplesmente PMI como será referido neste trabalho daqui para frente. O PMI, através de trabalho e processos voluntários, frutos de longos anos de experiência de vários colaboradores na área, e em diversos segmentos da economia, orienta e publica vários documentos neste ramo da administração, dentre eles, a principal norma, chamada Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, conhecida como PMBOK®^ Guide , sigla e nome traduzidos também do inglês A Guide to the Project Management Body Of Knowledge Guide. Como se trata de estudos e lições adquiridas por atividades e resultados práticos voluntários, o PMI, portanto, não se responsabiliza por qualquer prejuízo ou danos decorrentes da aplicação de qualquer teoria de suas normas. Porém, vários resultados apontam que sua aplicação, na maioria dos casos, pode trazer impactos positivos para o sucesso de um projeto. Seus ensinamentos são conhecidos como um conjunto de “boas práticas” formuladas por um consenso geral de profissionais que se prontificaram a contribuir para a sua elaboração, e com formatação realizada sob a responsabilidade do PMI. Apesar de tudo isso, não significa dizer que devam ser sempre aplicadas uniformemente para todo e qualquer projeto. Caberá à organização e à equipe de gerenciamento do projeto determinar o que é mais apropriado para cada caso particular. A motivação para esse estudo surgiu, inicialmente, das observações feitas nos empreendimentos de engenharia. Enquanto engenheiro, funcionário da iniciativa privada, e nos diversos projetos que supervisionava, eu participei nesta última década, de alguns orçamentos e execuções de obras situadas em vários estados do nordeste. No orçamento
está o mais importante e o primeiro desejo dos envolvidos e das partes interessadas no projeto: prever qual será o investimento total necessário para obra antes mesmo da sua execução. O sucesso de um empreendimento dependerá, em grande parte, do acerto entre o orçamento previsto e o orçamento realizado. Mas, muitas empresas precisam do orçamento para fazer o estudo de viabilidade econômico financeira do empreendimento mesmo com o anteprojeto. Em face desta urgência, se torna difícil elaborar um orçamento detalhado. Portanto, era perceptível a dificuldade de a empresa determinar os custos totais do serviço para o cliente no momento de ainda não se ter um projeto totalmente concluído, e dispor apenas de uma ideia inicial, ficando a cargo da equipe, emitir o orçamento sem a precisão ideal. Em vista disso, levantaram-se os seguintes questionamentos: essa urgência quanto ao orçamento seria uma exigência precipitada? As dificuldades da equipe de orçamentos estariam relacionadas com a falta do planejamento completo do projeto? Esse último questionamento se constituiu no objeto de estudo desse trabalho, cujo objetivo foi investigar como as boas práticas de planejamento em Gerenciamento de Projetos podem auxiliar na previsão dos custos e determinar os orçamentos nas obras de engenharia. Para isso, procurou-se identificar os conceitos e os processos de gestão de custos e os demais processos inter-relacionados na fase de planejamento de um projeto. O presente trabalho encontra-se, portanto, organizado em quatro capítulos. No primeiro, são apresentados os conceitos básicos em gerenciamento de projetos. No segundo, as áreas de conhecimento e os processos básicos na fase de planejamento. No terceiro capítulo, são explicitados os processos de gerenciamento de custos na fase de planejamento e nas obras de engenharia. No quinto capítulo, apresentam-se as conclusões e considerações acerca dos resultados obtidos nesse estudo.
interessadas, clima político, canais de comunicação da organização, bancos de dados comerciais e sistemas da informação. Cada projeto é interferido pelas respectivas influências de cada organização, como as culturas e os estilos referentes às visões estratégicas, valores, normas, crenças, expectativas, políticas, métodos, procedimentos, relações de autoridade, ética e até mesmo do período de horas de trabalho. Por exemplo, a pessoa no topo de um organograma pode ser apenas uma autoridade simbólica, e caberá ao gerente do projeto identificar quais são as pessoas realmente deliberantes numa empresa. Um projeto também é influenciado pela sua estrutura organizacional que por sua vez pode afetar a disponibilidade dos recursos. A estrutura numa organização varia de funcional a projetizada como detalhado a seguir. Numa estrutura funcional cada departamento executa seu trabalho no projeto de maneira independente. Na estrutura matricial fraca prevalece o modelo funcional acrescido de um gerente de projetos na forma de um coordenador de departamentos. Na estrutura matricial balanceada é reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, mas não lhe é conferida autoridade. Na estrutura matricial forte pode haver um departamento de gerenciamento de projetos em tempo integral com autoridade conferida ao responsável e com pessoal administrativo. Em uma organização projetizada, todos os membros da equipe geralmente são colocados juntos e o gerente de projetos possui uma grande autoridade. Já numa organização composta com estrutura funcional poderá ser criada uma equipe de projeto especial para cuidar somente de um determinado projeto crítico. Um projeto também é interferido pela influência dos ativos de processos organizacionais, que se referem primeiramente aos planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes, e por fim à sua base do conhecimento, como as lições aprendidas, informações históricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados de valor agregado (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 35). O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por quarenta e dois processos, e cada [...] processo é um conjunto de ações e atividades inter- relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes, conforme a definição proposta pelo Project Management Institute (2008). Estes processos são agrupados em nove áreas de
conhecimento, a saber, integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisição. Gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação destes conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de se atender os seus requisitos. São algumas funções do gerenciamento de projetos, mas não se resumem a elas, balancear as restrições conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, e adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado. As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, empresas executoras ou o público propriamente ativo e envolvido no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Contratos são documentos necessários nos casos em que o projeto vai ser executado por um fornecedor externo. Trata-se de um acordo que gera obrigações para as partes, e que obriga o contratado, entre outras coisas, realizar a obra, e o contratante a, principalmente, pagar por ela. Em gerenciamento de projetos é comum o recurso da opinião especializada, usado para avaliar as entradas necessárias dos processos, e aplicado a qualquer detalhe técnico e gerencial. São opiniões fornecidas por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou treinamento especializado, disponíveis em várias fontes, como em outros departamentos da organização, consultores, partes interessadas, associações profissionais, os diversos setores industriais, especialistas e escritórios de projeto. O ciclo de vida de um projeto numa organização se inicia com um baixo aumento de equipe e custo, em um curto intervalo de tempo, e a fase inicial se encerra somente com a autorização do termo de abertura, quando começa a fase de planejamento com um leve aumento em equipe e custo em um intervalo de tempo ligeiramente maior, e que se encerra com o plano de gerenciamento do projeto, quando então se inicia a fase de execução e controle propriamente dita do mesmo, com um aumento bem maior de equipe e custo até que se estabilize em um considerável intervalo de tempo maior, e se encerra com a redução de equipe, custo e as entregas aceitas, e quando se começa a fase de encerramento do projeto, com uma maior redução de equipe e custo, e até que todos os
2.1.1. Processo definir o escopo
Este processo possui a saída declaração de escopo do projeto, que trata da subdivisão em componentes menores e mais gerenciáveis das entregas parciais de todo o trabalho previsto no empreendimento, como também: Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Fornece também um entendimento comum do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidas no escopo ou são externos aos limites do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 100).
2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do projeto
Após aprovada a declaração do escopo, segue-se com o processo de criar a estrutura analítica do projeto para melhor definir e organizar o escopo. A saída de processo Estrutura Analítica do Projeto- EAP é a decomposição hierárquica orientada às entregas parciais de todo o trabalho previsto e especificado, onde cada nível descendente da subdivisão representa uma descrição mais detalhada da respectiva atividade. Todo o trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo, chamados de pacotes de trabalho. Neste contexto, o termo trabalho se refere às entregas de serviços, ou seja, são os resultados de um esforço, e não o próprio esforço como se poderia confundir. A EAP é finalizada com a determinação das contas de controle para os pacotes de trabalho, e por um identificador exclusivo, para cada um deles, de um código
de contas. Com estas informações, é possível integrar escopo, custo e cronograma para se medir desempenho, comparando-se ao valor agregado. O Project Management Institute (2008) cita que a outra saída de processo é o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto, o qual [...] fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle. Neste documento são necessários todos os dados específicos de cada serviço, a saber, código identificador da conta, descrição detalhada do trabalho, organização responsável pela execução, lista de marcos das etapas, atividades associadas, recursos necessários, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critérios de aceitação, referências técnicas e informações de contrato. Por fim, a saída de processo linha de base do escopo, servirá de referência para comparações e revisões futuras, e é formada pelo o conjunto dos três documentos anteriores aprovados, a saber, a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto, e o dicionário da estrutura analítica do projeto.
2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
2.2.1. Processo desenvolver o cronograma
Desenvolver o cronograma de um projeto trata-se de um processo iterativo. A saída deste processo é a análise das sequências das atividades do projeto, suas durações, recursos e restrições. O cronograma aprovado, também servirá como linha de base para referências futuras e acompanhamento do seu progresso. Pode ser apresentado tanto na forma resumida, com apenas os marcos de início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves, quanto na forma mais detalhada, usando-se gráfico de barras para representar as atividades, no que diz respeito às durações das mesmas. As atividades globais e mais abrangentes são conhecidas como sumarizadoras, e são usadas entre marcos ou pacotes de trabalho interdependentes. Já no formato diagrama de rede, [...] cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades correlacionadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução.
Este plano deve conter ainda, o organograma do projeto, ou seja, a [...] exibição gráfica dos membros da equipe [...] e suas relações hierárquicas, como propõe o Project Management Institute (2008). Também é necessário o plano de gerenciamento de pessoal, que descreverá quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos, de maneira que seja atualizado continuamente para direcionar as ações recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos membros da equipe. Primeiramente no planejamento da mobilização, é preciso responder alguns questionamentos como: As pessoas virão todas de dentro da organização ou algumas delas de fontes externas? Todas elas precisarão trabalhar num local central ou algumas delas remotamente? Quais os custos com os níveis de conhecimentos necessários? Quanto apoio o departamento de recursos humanos e os gerentes funcionais da organização podem fornecer à equipe de gerenciamento de projetos? Depois, no planejamento do calendário dos recursos humanos, é preciso definir todos os intervalos de trabalho do projeto, e elaborar um histograma de recursos, de maneira a se planejar quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de projetos inteira serão necessários, para que caso necessário, seja feito o [...] nivelamento de recursos [...] (PROJECT MANGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 188). No plano de liberação de pessoal, é preciso determinar o método e a ocasião de liberar os membros da equipe, pois a motivação melhora quando as transições suaves para os projetos futuros se encontram planejadas. Já no planejamento das necessidades de treinamento, a organização poderá ajudar os membros da equipe, por exemplo, a obter certificações que comprovem suas capacidades de forma a beneficiar o projeto. Aqui ainda é previsto o plano de reconhecimento de recompensas com critérios claros e um sistema adequado para que se promova e se reforce os bons comportamentos desejados em relação aos colaboradores. Este sistema deverá ter como base as atividades e os desempenhos que possam ser monitorados e controlados para cada pessoa individualmente, e com prazos bem definidos, de forma que não venha a cair no esquecimento. No plano de conformidades legais, deverão se incluídas as estratégias para cumprimento das regulamentações governamentais e dos sindicatos específicos referentes
ao setor do projeto específico. Por fim, no plano de segurança no trabalho, são previstas as políticas e procedimentos que protejam os membros da equipe contra os riscos eminentes pelo exercício de todas as atividades do projeto.
2.4.1. Processo identificar os riscos
Identificar os riscos de um projeto é um processo iterativo, e além do mais: O processo deve envolver toda a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas ações associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas à equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 233). O documento de saída do processo registro dos riscos incluirá a lista dos riscos comtemplando o maior número de detalhes possível quanto ao assunto, da seguinte maneira: “O EVENTO pode ocorrer, causando um determinado impacto, se tal CAUSA acontecer, levando a um específico EFEITO”. Por fim, incluirá a lista de respostas planejadas para se mitigar, reduzir, eliminar ou transferir cada risco identificado.
ferramenta é bastante usada quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas, principalmente nas fases iniciais do projeto. Esta técnica é menos dispendiosa e consome menos tempo do que as demais técnicas, mas também é bem menos precisa. A estimativa análoga será mais confiável quando a equipe que a prepara possui a habilidade técnica necessária no assunto do projeto. Outra ferramenta a ser usada é a estimativa paramétrica que tem como base a relação estatística entre dados históricos e outras variáveis, por exemplo, com a área construída de um empreendimento em metros quadrados. Na ferramenta análise de reservas, considera-se que às estimativas podem ser adicionadas reservas para as contingências e para as incertezas do projeto. Tanto pode ser uma percentagem, quanto um número fixo, ou até mesmo uma análise quantitativa. A outra técnica conhecida como a estimativa dos três pontos, leva em consideração que as estimativas podem ser aperfeiçoadas quando as incertezas e os riscos são considerados. Sua origem é na Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, mais conhecida como PERT, sigla e nome oriundos do termo em inglês, Program Evaluation and Review Technique. Ela consiste na média ponderada de três estimativas, a saber, uma estimativa pessimista, uma otimista e uma mais provável que recebe um peso quatro vezes maior que as duas estimativas anteriores. À medida que informações mais precisas vão sendo disponibilizadas, as reservas para contingências podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas. Lembrando que as contingências devem sempre ser claramente identificadas nas documentações do projeto. Outra técnica que pode ser usada é a estimativa bottom up , útil quando uma atividade não puder ser estimada com confiança. Ela tem como base decompor o trabalho em maiores detalhes, estimar todas as suas necessidades de recursos, e por fim agregar todos eles em uma mesma atividade total. Já o custo da qualidade é uma ferramenta que inclui os custos incorridos durante o ciclo de vida útil do projeto quanto aos investimentos feitos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, custos com as avalições e com os retrabalhos. Aqueles relativos com conformidade são os custos da prevenção e da avaliação. O de prevenção é para se fazer o serviço com qualidade, e, portanto, são gastos com treinamentos, documentação de processos, equipamentos e o com o tempo necessário para fazer correto.
Custos de avaliação são gastos com testes, perdas por testes destrutivos e com inspeções. Já aqueles relativos às não conformidades vão depender se as falhas forem internas, quando são identificadas pela equipe, ou se forem externas, quando são detectadas pelo cliente. Os custos internos são o retrabalho e as perdas. Os externos são aqueles gastos com passivos, garantias e perdas de vendas. Uma poderosa ferramenta a serviço do processo de estimar custos são os softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project , por exemplo, que com sua grande capacidade de processamento de dados pode em muito ser útil no gerenciamento de um “pulmão” de recursos e nas muitas outras estimativas possíveis para os diferentes tipos de projetos. A estrutura analítica, as disponibilidades, as taxas, e os vários calendários de recursos podem ser definidos e informados, de maneira que com a prática e a experiência de seu uso, é possível se extrair melhores e mais poderosos diagnósticos para um bom planejamento do projeto. A análise das propostas de fornecedores é uma técnica que prevê quanto o projeto custaria baseado nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados. Entretanto, um trabalho adicional é requisitado e consultado na equipe do projeto para se examinar e desenvolver o custo total e final do empreendimento. A estimativa de custo da atividade é o documento de saída deste processo que se resume em estimar os custos para todos os recursos que serão aplicados em cada atividade do projeto. Porém aqui, os custos indiretos são incluídos em níveis maiores da estrutura analítica do projeto. Outra saída são as bases das estimativas, onde se incluem todos os detalhes adicionais que suportam, servem de apoio e como memória de cálculo de todas as estimativas de custos anteriores. Este documento [...] deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi derivada (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Deverá conter, portanto, documentação de todas as bases das estimativas, documentação de todas as premissas adotadas, documentação de quaisquer restrições conhecidas, indicação das faixas de precisão das estimativas possíveis, e por fim, a indicação do nível de confiança da estimativa final. Finalmente, a última saída do processo de estimar custos é a atualização da documentação dos registros de riscos do projeto.
