Apostila gest projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia Civil

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O BOM ALUNO DE CURSOS À DISTÂNCIA:

• Nunca se esquece que o objetivo central é aprender o conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só os determinados aprendem!
• Lê cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se deixando dominar pela pressa.
• Sabe que as atividades propostas são fundamentais para o entendimento do conteúdo e não realizá-las é deixar de aproveitar todo o potencial daquele momento de aprendizagem.
• Explora profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, pois sabe que elas têm uma função bem mais importante que embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o conteúdo.
• Realiza todos os jogos didáticos disponíveis durante o curso e entende que eles são momentos de reforço do aprendizado e de descanso do processo de leitura e estudo. Você aprende enquanto descansa e se diverte!
• Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais alunos dos cursos. Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os “alunos certificados” dos “alunos capacitados”.
• Busca complementar sua formação fora do ambiente virtual onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, e quando necessário procurando executar atividades práticas que não são possíveis de serem feitas durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.)
• Entende que a aprendizagem não se faz apenas no momento em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar elementos para reforçar aquilo que foi aprendido.
• Critica o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido quando pode efetivamente ser colocado em prática.

Aproveite o seu aprendizado.

Introdução

Legenda:

SF – Sr. Fortunato PMI – Sr. Paulo Martins Inácio MC – Maria Conselheira DS – Delma da Silva PR – Pedro Rocha SB – Sr. Been

No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lêem o convite:

Prezado Colaborador:

Com o objetivo de informar adequadamente

sobre a importância das boas práticas em

gerenciamento de projetos e os benefícios de

sua utilização, convidamos a participar do “I

Encontro de Gerenciamento de Projetos”, a

ser realizado hoje, conforme programação:

Programação

Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato

Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr.

Paulo Martins Inácio

Local

Auditório Térreo da empresa

MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a

oportunidade de conhecer práticas atuais de gestão. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos.

DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar.

PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos

acostumamos com nossas tarefas, a alta administração resolve trazer mais novidades? Não estou gostando disso!

SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos

voltar e vai continuar tudo igual.

Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, façam perguntas sempre que necessitarem de alguma informação adicional ou tiverem dúvidas.

Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gestão. Em poucas palavras, podemos dizer que “Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas, mas interdependentes”.

A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação Estratégica, em que é definida a Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, são definidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa.

Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de direção estratégica.

A segunda etapa consiste da implementação da estratégia definida. Nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao alcance dos resultados planejados.

A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em tempo hábil.

O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras, uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem, processos e pessoas.

O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas

Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como prioritários para o alcance dos resultados pretendidos.

MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao

Planejamento Estratégico e às lideranças das organizações identificar e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanças?

PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de

mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.

AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de

raciocínio. Por que começar a complicar o que já está sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai terminar.

DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos?

O que nós e a empresa ganhamos com isso?

PMI: Boa pergunta!!!

O início da implementação do processo de administração estratégica tem sido uma das principais preocupações para as empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro.

O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido.

MC : Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a

utilização do gerenciamento de projetos?

PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de

Projetos. Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está na moda. Na verdade, a ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da década de 60, nas universidades americanas, que constataram a precariedade como eram tocados os projetos.

Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados através das técnicas denominadas PERT e CPM, que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenação de atividades. Não foram adiante, pois eram planejamentos

enormes, de difícil operação, confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negócios das empresas. Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo, custos e qualidade. A partir da década de 70, o quesito escopo passou a ser essencial no processo.

Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes não eram considerados.

A partir da década de 80, outros itens passaram a ser considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou fracasso, passou-se a considerar também a Satisfação do Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da equipe.

Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento para o gerenciamento de projetos. Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de projetos:

MC: Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram

gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E finalmente, nos dias atuais, além desses quesitos, temos que

DS: Posso dizer, então, que a nossa área de compras têm processos e que a implantação de um software de compras é um projeto? PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos processos/rotinas de compras, onde métodos já foram definidos e implantados. Essas áreas atendem a vários setores de forma sempre contínua. Já a implantação de um software, independente de ser de compras, é algo novo, que deve ser tratado como um projeto.

Origem dos Projetos

DS: Mas qual a origem dos projetos? PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou oportunidade. Como dito anteriormente, são fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento estratégico da empresa. Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Eles são elaborados partindo de:

MC: Como podemos classificar os projetos? PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são:

• Administração;
• Pesquisa e Desenvolvimento;
• Design;
• Construção;
• Manutenção;
• Informática;
• Desenvolvimento de Novos Produtos;
• Eventos;
• Instalação de Equipamentos;
• Melhorias.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas informações e questionamentos, pois elas embasam a necessidade de utilização de uma metodologia para o gerenciamento de projetos. PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de gerenciamento de projetos, mas é preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa e aos projetos por ela gerenciados. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que:

• ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para desenvolvimento de programas e projetos;
• ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute – PMI;
• estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua equipe, que executarão processos de gerenciamento de projetos;
• estabelecer que os processos serão executados ao longo do ciclo de vida;
• estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida;
• estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de atuação gerencial da organização;e
• Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório de Projetos. SB : Agora não entendi nada. Sr. PMI, será que poderia explicar melhor as siglas e conceitos acima?

um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vão somente até a geração da documentação técnica, da construção de um protótipo, de uma fábrica-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término, durante a execução definitiva, o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de Design são:

• Especificações detalhadas do produto.
• Instruções sobre montagem e construção.
• Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala. Alguns exemplos:
• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto final desse estudo de “Projeto Arquitetônico”, o que cria uma certa confusão);
• Estudo hidráulico para um prédio;
• Estudo elétrico para uma fábrica;
• Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO

Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração desses projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Nesses projetos, é mais fácil obedecer aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos:

• Construção de um prédio de moradia;
• Construção de uma barragem hidroelétrica;
• Construção de um aeroporto;
• Construção de uma usina siderúrgica;
• Construção de uma ponte.

MANUTENÇÃO

Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma

instalação ou produto. São projetos de curta duração, em que o benefício da redução do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto-chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:

• Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica;
• Manutenção de uma torre de refinação de petróleo;
• Revisão de aeronaves.

INFORMÁTICA

Trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, modificação e a instalação. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos:

• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows;
• Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio;
• Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados.

EVENTOS

Devido à ampla aceitação da importância da realização de

• Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha de produção.

Conceituações

Na área de cofee break

MC: Quanta informação importante estamos recebendo, vocês não acham? DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. PR: Não sei não. Acredito que tudo isso só vai burocratizar mais o meu trabalho. MC: Burocratizar não, Pedro Rocha. Temos de considerar que novos processos de trabalho, no início, são complicados, pois são novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e demonstram a eficiência e eficácia dos nossos resultados.

SB: Aí é que mora o perigo!!! Risos de todos

MC: Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de projetos traz um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para nos auxiliar na execução de programas e projetos. SB: São muitas informações para eu assimilar. Não acredito que isso vai dar certo. MC: Temos que estar mais abertos às mudanças. Vejam só, demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento estratégico. PR : Há, mas esse trabalho ficou só no papel. DS: Você está precisando de óculos, Pedro. Não reparou que, em todos os andares da empresa, estão os quadros divulgando nossa identidade organizacional? PR : Não é que eu não reparei? MC: E não é só isso. Recebemos material por e-mail. Temos insumos suficientes para trabalharmos nossos processos, programas e projetos. DS : Mas existem muitos conceitos que ainda não estão claros. MC: Vamos voltar para o auditório, acredito que neste segundo tempo tudo será esclarecido. SB : Lá vamos nós de novo.

1º conceito – PMI

SF: Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. Espero que tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais as informações já repassadas. PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de projetos, vamos conceituar alguns termos importantes para vocês no dia-a-dia. Todo o nosso trabalho está conceituado conforme as melhores práticas em gerenciamento de projetos definidas no PMBOK, publicado pelo PMI.

PR: (Em pensamento) – Lá vem ele de novo com essas siglas. PMI: Mas o que é PMI? O PMI - Project Management Institute é hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969 na Pensilvânia,