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Aplicação do Projeto Kaizen para a melhoria
do Estoque de uma empresa de Pequeno Porte:
um Estudo de Caso
Carlos Alberto Chaves cachaves@id.uff.br UFF-EEIMVR
Jéssica Alves Justo Mendes jessy.a.j.mendes@hotmail.com UFF-EEIMVR
Thiago Bittencourt Leite thiago@agsaero.com.br AGS Aerohoses S.A.
Resumo: No cenário atual, onde a globalização acentuou a competitividade do mercado, percebe-se que o investimento em melhorias não é apenas um diferencial, mas uma necessidade. Em empresas de pequeno porte, onde a taxa de mortalidade é elevada, o uso de ferramentas da qualidade, e a implantação de uma filosofia Lean, muitas vezes significa sua permanência no mercado. Assim, este artigo tem por objetivo apresentar a implantação e os resultados da realização de um Projeto Kaizen em uma empresa de pequeno porte, fornecedora para a indústria aeronáutica, localizada na cidade de Cruzeiro, Estado de São Paulo, Brasil. A pesquisa foi de natureza aplicada e de abordagem qualitativa e quantitativa, com objetivos exploratórios fundamentados na pesquisa bibliográfica e em um estudo de caso. A pesquisa bibliográfica foi feita principalmente sobre os seguintes temas: Empresa de Pequeno Porte, Filosofia Lean e Melhoria Contínua, mais especificamente, Projetos Kaizen. Quanto ao estudo de caso, este foi realizado na área de estoque da empresa, já que esta foi a área escolhida para a aplicação do Projeto Kaizen Piloto. Segundo o estudo, as variáveis que influenciaram a implantação do Projeto Kaizen foram: o comprometimento da equipe de funcionários, o interesse da alta gerencia e a vontade de se aprimorar a cultura da empresa. Concluiu-se que a implementação do Projeto Kaizen foi bem sucedida, pois trouxe benefícios como a redução de desperdícios de tempo e movimentação nos processos aplicados. Cita-se o aumento de aproximadamente 30% do espaço útil do estoque, a redução do desperdício de tempo em 57,5% e de movimentação em 80% no processo de armazenagem de matéria prima e a redução do
desperdício de tempo em 84,15% no processo de arquivamento de documentos. Adiciona-se que para alcançar uma cultura empresarial focada na filosofia Lean, baseada na melhoria contínua, a constância e comprometimento de todos os funcionários são essenciais.
Palavras Chave: Pequena Empresa - Kaizen - Filosofia Lean - Melhoria Contínua - 5S
qualificada, forte presença de proprietários, sócios e membros da família em seu quadro de funcionários, baixo investimento em inovação tecnológica e uma relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte. (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2001; LEONE, 1999).
No Brasil, as MPE’s são classificadas conforme sua receita bruta, segundo a legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006) em: Microempresa (ME) e Empresa de Pequeno Porte (EPP), conforme demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1: Classificação de Micro e Pequena Empresa (MPE) segundo a Lei Complementar Federal 123/ (critério: receita bruta).
Porte Classificação Faturamento Bruto Anual
MPE
Microempresa (ME) Até R$ 360 mil Empresa de pequeno porte (EPP)
Acima de R$ 360 mil até R$ 3,6 milhões
Ref.: Lei Complementar Federal 123/
A importância das MPE’s para a economia brasileira pode ser analisada segundo a
Tabela 2:
Tabela 2: Percentual de atuação das MPE’s nos setores de Serviços, Comércio e Industrial. PIB gerado (%)
Empresas (%)
Empregados (%)
Remuneração de empregados (%)
Setor de Serviços 36,30 98,10 43,50 27,
Setor de Comércio 53,40 99,20 69,50 49,
Setor Industrial 22,50 95,50 42 ,00 25,
Ref.: SEBRAE, 2014
Apesar da grande atuação e importância das MPE’s, cerca de 58% dessas empresas não sobrevivem mais do que cinco anos no mercado (SEBRAE-SP, 2014).
Segundo pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP (2014) as causas de insucesso das MPE’s costumam envolver os seguintes fatores: comportamento empreendedor pouco desenvolvido, ausência do planejamento prévio, gestão deficiente do negócio, insuficiência de políticas de apoio, flutuações na conjuntura econômica, ausência de técnicas de marketing , de avaliação de custos, fluxo de caixa e problemas “pessoais” dos proprietários.
As MPE’s que procuram aperfeiçoar seus produtos e serviços, inovar em processos e procedimentos, investir em capacitação de pessoal e qualidade, mantendo-se atualizada às tecnologias do setor, tendem a sobreviver mais no mercado (SEBRAE-SP, 2014).
O investimento na área de qualidade, realizado através da implantação da Filosofia Lean , juntamente aos princípios de melhoria contínua, serve como um diferencial competitivo nas MPE’s (MCLEAN, 2015).
2.2 FILOSOFIA LEAN
Lean é um sistema de gerenciamento que teve como base o Sistema Toyota de Produção (STP), originário da empresa Toyota Motor Corporation (WOMACK; JONES, 1998).
O STP surgiu através da colaboração do engenheiro mecânico Taiichi Ohno com o engenheiro Shigeo Shingo, criador da técnica Single Minute Exchange of Die (SMED) ou Troca Rápida de Ferramentas. Foi então desenvolvido o Sistema Toyota de Produção , que tem como pilares: o JIT ( Just-In-Time ); Jidoka (Autonomação); 5S ( housekeeping ); Kaizen (Melhoria Contínua); TPM ( Total Productive Maintenance ); TQM ( Total Quality Management ); SMED ( Single Minute Exchange of Die ); VSM ( Value Stream Mapping ); Andon (Quadro Luminoso de Alarmes); Kanban (cartões de ordem da produção) e Poka-Yoke (dispositivo à prova de erros) (SHINGO, 1996; SLACK ET. AL., 2010)
O STP, tal qual a Filosofia Lean , tem como foco a eliminação de desperdícios a fim de reduzir o custo de capital e, ao mesmo tempo, entregar máximo valor para o cliente (OHNO, 1997).
A Filosofia Lean , conhecida por Lean Thinking (mentalidade enxuta / pensamento enxuto), foi difundida por Womack & Jones (1998) e amplia os conceitos de Lean Production (Produção Enxuta) para toda a empresa.
O objetivo da Filosofia é proporcionar orientações que abranjam todos os processos da organização, sendo o conceito de melhoria contínua extremamente importante, criando uma cultura que se baseia no envolvimento de todos os funcionários da organização (ROTHER, 2010; SLACK et. al., 2010).
Os ensinamentos Lean , divulgados por diversos livros e consultores, tem como foco a implantação de conceitos Lean em grandes empresas. Porém, usando uma abordagem diferenciada para a aplicação e aprendizado destes conceitos que leve em consideração as características próprias das empresas de pequeno porte e sua cultura empresarial, estas empresas podem usufruir dos benefícios da Filosofia Lean , aumentando assim sua produtividade e adquirindo um diferencial competitivo. (MCLEAN, 2015)
2.2.1 OS SETE TIPOS DE PERDAS (DESPERDÍCIOS LEAN)
A Filosofia Lean tem em sua essência a identificação e mitigação de desperdícios, que, segundo os critérios do STP, são divididos em sete tipos de perdas, a saber, (MONDEN, 1994; SLACK ET. AL., 2010):
- Superprodução. Produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo processo na operação;
- Espera. Períodos onde ocorre ociosidade, devido à fluxos mal planejados:
- Transporte. Movimentação desnecessárias de itens, pessoas e informações em torno da operação, o que não agrega valor;
- Processamento em si. O processo em si pode ser uma fonte de desperdícios, pois algumas operações só existem por causa do design de componente ruins, ou pela falta de manutenção;
- Estoque (Inventário). Todo estoque deve tornar-se um alvo de eliminação, pois altos níveis de estoque ocultam os desperdícios ocorridos em outras áreas, custa caro para a empresa além de representar a ocupação de grandes áreas:
- Movimentação. Um trabalhador pode estar realizando movimentos
Para Chiarini (2013), Projetos Kaizen são realizados de acordo com as seguintes nove etapas:
- Programa e preparação do evento;
- Os líderes, co-lideres e membros do time são escolhidos;
- Treinamento sobre Kaizen ;
- Realização de coleta e análise de dados;
- Decisão sobre quais as melhorias serão implementadas;
- Execução da semana Kaizen , onde ocorre a implementação das melhorias; durante esta semana, todos os dias, implementam-se melhorias, que são então padronizadas;
- Verificação dos resultados obtidos;
- Os resultados obtidos são apresentados aos demais membros da empresa;
- Os resultados obtidos são mantidos.
Tabela 3: Características do Kaizen. Kaizen
Efeito A longo prazo e duradouro
Ritmo Pequenos progressos
Estrutura de tempo Contínua e incremental
Mudança Gradual e constante
Envolvimento Todos (trabalho em equipe)
Enfoque Coletivismo, esforços em grupo, enfoque sistêmico
Método Manutenção e melhoramento
Estímulo " Know-how " e atualizações convencionais
Exigências práticas Exige pouco investimento financeiro, porém grande esforço para mantê-lo
Vantagem É útil na economia de crescimento lento
Informações Abertas, compartilhadas
Tecnologia Baseia-se na tecnologia existente
" Feedback " Amplo
Ref.: Imai, 2011, p.21 e p.
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada possui sede em Cruzeiro, cidade do Vale do Paraíba Paulista, e possui uma receita bruta de até R$ 3,6 milhões, o que a classifica como empresa de pequeno porte. A Empresa apresenta algumas características típicas das MPE’s, tais como: gestão informal, estrutura simples, escassez de recursos, baixa intensidade de capital e forte presença dos proprietários.
A Empresa está no mercado há mais de vinte anos e trabalha com a fabricação de conjuntos-mangueira, tubos e cabos de comando para aviões, além de projetar e montar
equipamentos de apoio ao solo para a indústria aeronáutica. Esta empresa também opera como representante comercial para grandes fornecedores, fabricantes e distribuidores da área aeroespacial.
A figura 1 representa a empresa onde o Projeto Kaizen foi realizado.
Figura 1: Perspectiva da empresa analisada no Estudo de Caso. O Projeto Kaizen foi implantado pela iniciativa do Setor de Qualidade e pelo interesse da alta gerência. O projeto busca a transformação gradual da cultura da empresa através da introdução de conceitos Lean , começando pela implantação dos conceitos de melhoria continua e tendo como primeira área de implantação do Projeto Kaizen a área de Estoque.
A figura 2 a seguir mostra o layout do primeiro andar da empresa, onde se situa o Setor de Estoque (6).
Figura 2: Layout da Empresa Analisada.
4. METODOLOGIA
O procedimento escolhido para a realização da pesquisa foi o Estudo de Caso, o qual, segundo Santos (2007), envolve a seleção de um objeto de pesquisa restrito, tendo como objetivo o aprofundamento de seus aspectos característicos.
A coleta dos dados relevantes foi realizada em um período de dois meses, durante o segundo semestre de 2015.
Durante a realização das melhorias as seguintes ferramentas da qualidade foram utilizadas: Diagrama de Ishikawa, 5W2H, 5S’s e Padronização. Os resultados foram padronizados através de fluxogramas e anotados segundo o relatório A3, um documento que apresenta como informações: o problema estudado, sua análise e as ações corretivas tomadas pela empresa (SHOOK, 2009).
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 MELHORIAS NO PROCESSO DE ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS
Existem situações de rastreabilidade em que são necessários acesso aos documentos: faturas ( invoices ) e Certificados de Qualidade das matérias-primas. São exemplos de atividades que precisam consultar os documentos: recall , elaboração de relatórios da qualidade e solicitação de clientes e fornecedores.
A execução dessas atividades é de baixo valor agregado, ou seja, é necessário serem realizadas de forma rápida e eficaz. Para que isso ocorra os documentos devem ser organizados corretamente e fáceis de serem acessados.
O arquivamento de documentos na Empresa A não seguia um padrão claro e sua armazenagem (em pastas superlotadas dentro de um armário e de outros pontos aleatórios do Estoque) não era de fácil acesso, levando um tempo médio para procura de um documento específico de cerca de 20 minutos.
Foi feita uma coleta e análise dos dados do processo através de um diagrama de Ishikawa , mostrado na Figura 4.
Figura 4: Diagrama de Ishikawa para o processo de arquivamento de documentos do Estoque. Realizou-se então a técnica do Brainstorming onde os funcionários propuseram soluções para a melhoria do processo. As ideias escolhidas para serem aplicadas foram:
Trocar armário atual por um armário de gaveta; Organizar as gavetas por fornecedor; Arquivar em intervalos (espaços) menores de documentos; Padronizar a identificação do armário, pastas e gavetas; Organizar os documentos em ordem crescente; Eliminar os papéis desnecessários; Colocar em outro lugar os documentos de “Requisição de Material”; Determinar um máximo de documentos por pastas e gavetas;
Identificar as pastas/gavetas; Checar a legibilidade dos documentos. Logo após o Brainstorming a Equipe estabeleceu como meta um tempo médio de procura de um documento específico em 2 minutos.
A Equipe registrou as medidas a serem realizadas através do método dos “5W2H”, apresentado a seguir (Figura 5).
Figura 5: Plano de Ação do processo de arquivamento de documentos (5W2H). Após a realização destas medidas o processo de armazenagem de documentos conseguiu ser organizado, padronizado e a meta de realizar a procura de documentos em 2 minutos foi superada. (Tem-se como nova média um tempo de 1 minuto e 41 segundos).
Os benefícios conseguidos pelas melhorias realizadas foram listados abaixo: Devido a atividade possuir baixo valor agregado o funcionário responsável não irá mais "perder" tempo na sua execução e, consequentemente, não atrasará suas atividades de maior valor agregado. O desgaste que o funcionário enfrentava ao procurar um documento onde não existia padronização foi eliminado. Para registrar de uma maneira clara o que foi feito e quais benefícios atingidos pelo Projeto Kaizen a Equipe criou um relatório A3, que foi passado para os demais funcionários da empresa.
5.2 MELHORIAS NO PROCESSO DE ARMAZENAMENTO DE MATÉRIA PRIMA
Para realizar o processo de armazenamento de matéria prima eram necessárias diversas movimentações pois as áreas de recebimento e armazenamento não são próximas. O funcionário carregava a matéria prima à mão, o que causava desgaste e desperdício de tempo. O número médio de “viagens” realizadas no processo de armazenamento de matéria prima era
Para melhorar o layout do Estoque, tornar possível a identificação correta de cada matéria prima e realizar a desocupação da bancada móvel necessária para o transporte da matéria prima o time se propôs a aplicar os 5S’s no Estoque.
A Equipe Kaizen fez o registro das medidas a serem tomadas através do método “5W2H”, apresentado a seguir (Figura 8).
Figura 8: Plano de Ação do processo de armazenamento de matérias primas (5W2H). As metas dos 5S’s foram: melhoria do layout e desocupação de uma bancada móvel. As ações dos 5S’s realizadas na Empresa A foram:
- Ações para Seiri (Senso de Seleção) – Foram retirados do local: lixo, materiais que estavam guardados no local incorreto, materiais que não eram mais utilizados. Com isso foi possível desocupar 4 armários, uma mesa e uma bancada móvel.
- Ações para Seiton (Senso de Ordenação) – Quanto aos objetos restantes estes foram organizados corretamente e depois devidamente identificados.
- Ações para Seiso (Senso de Limpeza) – O local provou conter muita sujeira. Devido a isto durante e após os 5S’s, foi realizada a limpeza do local.
- Ações para Seiketsu (Senso de Higiene) – Foi feita uma padronização quanto à arrumação e limpeza do local, disponível para os funcionários. Cada prateleira foi devidamente identificada.
- Ações para Shitsuke (Senso de Autodisciplina) – Os funcionários foram incentivados pela Equipe Kaizen a manter a ordem e a limpeza do local e a dar sugestões de melhoria sempre que necessário. Esta ação deve sempre se manter com rigor. Durante a aplicação dos 5S’s foi possível realizar as ações de melhoria decididas no Brainstorming. Os 5S’s também mostraram que a má organização do Estoque influenciava outros processos como o de compras. Muitos materiais de limpeza e de uso diário (como pastas, grampeadores, canetas, etc.) tinham sido comprados sem necessidade, pois já tinham no estoque (em grande quantidade, vale adicionar), só que a má organização fazia com que o funcionário não encontrasse esses itens. Também encontrou-se matéria-prima que tinha sido “esquecida” pela má organização do estoque.
Ou seja, a aplicação dos 5S’s demonstrou a grande necessidade de uma organização padronizada. Essa padronização foi realizada, evitando assim futuras compras incorretas e desperdício de matéria-prima.
A realização das medidas de melhoria gerou uma otimização do processo de armazenamento de matérias primas, que se encontra devidamente organizado e padronizado. A meta de realizar uma média de duas “viagens” foi cumprida e a meta de diminuir o tempo do processo em 50% foi superada. O processo de armazenagem de matéria prima, que antes demorava em média 40 minutos, hoje apresenta uma média de 17 minutos.
Os benefícios conseguidos pelas melhorias realizadas no processo de armazenagem de matéria-prima estão listados abaixo:
Aumento significativo do espaço útil do estoque (houve um aumento de aproximadamente 30% do espaço útil); possibilidade de locomoção da bancada móvel; Padronização do processo; Padronização da organização do estoque; Aumento da sensação de bem-estar dos funcionários, pois o local ficou mais limpo, espaçoso e organizado; Redução do desperdício de tempo em 57,5% e de movimentação em 80%; Diminuição do desgaste do funcionário responsável pela armazenagem da matéria prima.
A figura a seguir (figura 9) representa o estoque após as melhorias do Projeto Kaizen
Figura 9: Representação do Estoque Após o Projeto Kaizen Piloto. Durante a melhoria do Layout o funcionário responsável pela inspeção da matéria prima sugeriu que a área de inspeção fosse demarcada (bem como a área de “quarentena” dos produtos). A Equipe Kaizen viu essa sugestão com bons olhos e implementou-a, como é possível ver na figura 9.
O registro deste Kaizen também foi feito em um relatório A3 e passado para os demais funcionários da empresa.
5.3 ANALISE DOS RESULTADOS
Durante a execução do Projeto Kaizen Piloto os funcionários foram encorajados a pensar quais dos sete desperdícios Lean faziam parte dos processos analisados e o que poderia ser melhorado com a mitigação dos mesmos. A importância de pequenas melhorias também foi muito discutida por toda a equipe Kaizen.
Tempo de processo de armazenamento de matéria prima: média de 15 minutos; Número de viagens do processo de armazenamento de matéria prima: média de duas viagens.
É possível perceber uma melhora no tempo destes dois processos. A imagem a seguir (figura
- mostra claramente a melhoria do layout do estoque, representando-o antes do Kaizen , logo após as melhorias aplicadas pelo Kaizen e um ano e meio após a aplicação do Projeto Kaizen Piloto.
Figura 10: Representação do Estoque antes do Projeto Kaizen Piloto , logo após o Kaizen e Um ano e meio após o Kaizen.
A empresa continua a se empenhar na busca por uma cultura Lean e, para isso, usa-se o Kaizen como base aplicando-o hoje tanto nas áreas administrativas quanto produtivas. Percebe-se, portanto, que a empresa conseguiu transformar sua cultura, aderindo a mesma aos princípios da filosofia Lean.
6. CONCLUSÃO
Com base na análise dos resultados pode-se considerar que a aplicação do Projeto Kaizen foi bem-sucedida, os objetivos propostos foram atingidos e houve uma melhoria considerável do processo de estocagem, gerando muitos benefícios para a empresa e o bem- estar de seus funcionários.
A aplicação do Projeto Kaizen no setor de Estoque proporcionou os seguintes ganhos: aumento da eficiência do processo de estocagem, melhoria do layout da área do estoque e redução dos desperdícios de tempo e de movimentação em cerca de 50%. O projeto também proporcionou uma mudança na mentalidade dos funcionários da empresa, trazendo uma aceitação da cultura Lean , que se mantem até o presente momento.
Analisando o cenário da empresa um ano e meio após a aplicação do Kaizen Piloto , pode-se dizer que a mesma caminha a passos largos para ser bem sucedida em sua manutenção da cultura Lean. Adiciona-se que a combinação do Programa 5S’s e as ferramentas de qualidade utilizadas (Diagrama de Ishikawa, Técnica de Brainstorming , 5W2H, Fluxograma e Relatório A3) facilitaram o desenvolvimento de projetos de melhoria contínua, sendo fortemente incentivado o uso das mesmas.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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