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Publicação: 10/ Revisão: 05/
Casa Joka: problemas no programa de recompensas
David Kallás^1
O carnaval de 2006 foi especialmente desafiador para Marta Kallás Pinto, diretora comercial da Casa Joka. Acostumada a usar a pausa anual para relaxar com sua família, ela estava, dessa vez, em uma situação delicada: caberia a ela decidir sobre o futuro das vendedoras do departamento infantojuvenil, decisão esta que teria impactos importantes para a empresa. Além disso, Marta precisava refletir sobre o modelo de avaliação e incentivos introduzido no ano anterior. Teria sido ele a causa do comportamento indevido das vendedoras? Em caso positivo, quais alterações se faziam necessárias?
(^1) Caso desenvolvido pelo professor David Kallás com o apoio de Fabio Chaddad. Os autores agradecem as
contribuições de Marta Kallás Pinto e Lucas Néri de Almeida. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários.
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Um pouco da história da Casa Joka
Fundada em 1o^ de julho de 1957 por Georges Mikhael Kallás, na cidade de Itajubá, MG^2 , a Casa Joka funcionou inicialmente como uma pequena loja de tecidos, instalada próximo ao Mercado Municipal da cidade. Após quatro meses, a loja mudou-se para a Av. Cel. Carneiro Jr., 298, e começou a comercializar, além de tecidos, confecções, artigos para viagens e para noivas. Essa avenida − onde a empresa se situa até hoje − é considerada a principal rua de comércio da cidade.
Em 1965, o empresário casou-se com Meire Esper Kallás, que passou a participar da gestão da empresa. Por 20 anos, a loja cresceu, não só em variedade de produtos comercializados, como em espaço, alugando imóveis adjacentes ao original. Nesse período, sempre foi forte e presente a atuação do casal, que participava de todos os processos operacionais e estratégicos da empresa.
A primeira metade da década de 1980 foi marcada por um importante movimento: a compra de um terreno na mesma rua e a posterior construção de um prédio com 6.200 m^2 de área de comercialização, distribuídos em sete andares.
Em meados de 1983, o primeiro piso já estava em funcionamento, com a linha de vestuário. Com o passar dos anos, transferiu-se para cada piso terminado uma unidade da loja antiga. No ano de 1986, toda a estrutura já se havia alocado na nova edificação. Posteriormente, novos departamentos foram criados e incorporados.
Hoje, a Casa Joka é uma loja de departamentos que atua nos segmentos de confecções, móveis, eletrodomésticos, presentes, utilidades domésticas e provimento de acesso à internet, entre outros (vide Figura 6). Conta com cerca de 140 colaboradores diretos em seu quadro de pessoal.
O contexto competitivo do varejo no Brasil
O setor de comércio em geral passou recentemente por um intenso processo de modernização, buscando ofertar mercadorias e serviços de qualidade a preços competitivos. O contexto anterior à abertura econômica e comercial da década de 1990 e à estabilização da economia advinda do Plano Real facilitara o crescimento de pequenas operações familiares e cadeias médias com expertise local. Desde a segunda metade da década de 1990, porém, o cenário de estabilização e abertura comercial impôs às empresas uma maior concorrência e a necessidade de profissionalização.
(^2) Cidade situada no sul do estado de Minas Gerais, a 260 km de São Paulo, 310 km do Rio de Janeiro e 450 km de Belo Horizonte. Vide mapa da região na Figura 1.
Com a melhora na renda dos trabalhadores e o aumento do nível de emprego ocorrido em 2004, além das taxas de juros convidativas e um crescimento industrial vigoroso, o comércio varejista registrou, em fevereiro de 2006, o primeiro resultado positivo desde 2001. O volume de vendas do varejo cresceu 9,25% em 2004, e a receita, 12,97%^4. As condições mais favoráveis para o crédito a partir do segundo semestre de 2005 também contribuíam para o bom desempenho das vendas. A Figura 2 apresenta a evolução do volume de vendas do comércio brasileiro, e a Figura 3 mostra algumas oportunidades e ameaças do setor.
Espera-se, como tendências, que muitos dos atuais formatos de lojas deixem de existir^5. O varejo virtual é uma questão que desperta o interesse de todos, mas ainda não se consegue mensurar quais serão suas implicações no futuro do formato varejista. Adicionalmente, outras tendências para o mercado varejista podem ser identificadas na Figura 4.
Ao que tudo indica, o espaço para pequenas empresas com baixo nível de profissionalismo parece reduzir-se cada vez mais, principalmente nos grandes centros urbanos. Com o passar do tempo, essa tendência deve progredir também em centros menores, como o da região de Itajubá.
O varejo em Itajubá e no sul de Minas
Itajubá é uma cidade com 84.135 habitantes, situada na mesorregião sul/sudoeste de Minas. A microrregião de Itajubá é formada por 13 cidades, com população total de 181.470 habitantes em 2000 (veja dados de renda e população das cidades na Figura 5). A taxa de urbanização é de 91,50%, e a taxa de analfabetismo da população adulta (25 anos ou mais) era de 6,9% em 2000. A renda per capita média do município cresceu 43,24% em dez anos, passando de R$ 246,68 em 1991 para R$ 353,35 em 2000, tornando-se a 18a^ maior do estado de Minas Gerais. A pobreza (medida pela proporção de pessoas com renda domiciliar per capita inferior a R$ 75,50, equivalente à metade do salário mínimo vigente em agosto de 2000) diminuiu 32,94%, passando de 28,7% em 1991 para 19,2% em 2000. No período 1991-2000, o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) de Itajubá cresceu 6,12%, passando de 0,768 em 1991 para 0,815 em
- A dimensão que mais contribuiu para esse crescimento foi a Educação, com 56,0%, seguida pela Renda, com 42,6%, e pela Longevidade, com 1,4%. Nesse período, o hiato de desenvolvimento humano (a distância entre o IDH do município e o limite máximo do IDH, ou seja, 1 - IDH) foi reduzido em 20,3%. Se mantivesse essa taxa de crescimento do IDH-M, o município levaria 17,5 anos para alcançar São Caetano do Sul (SP), o município com o melhor IDH-M do Brasil (0,919), e 4,6 anos para alcançar Poços de Caldas (MG), o município com o melhor IDH-M do estado (0,841)^6.
(^4) Fonte: IBGE. Pesquisa anual do comércio 2005. (www.ibge.gov.br). Acessado em 10 set. 2007. (^5) Fonte: Juracy Parente. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000. (^6) Fonte: IBGE. Atlas do desenvolvimento humano no Brasil. (www.ibge.gov.br). Acessado em 23 set. 2007.
O contexto competitivo da região de Itajubá é marcado pela presença de lojas locais e grandes redes varejistas. Historicamente, as grandes redes varejistas, principalmente as mais populares, sempre tiveram dificuldade de penetração na cidade e na região. Entre os fatores que contribuíram para essa dificuldade estava o baixo volume de demanda, relacionado ao tamanho das cidades e ao comércio popular local. Muitas pessoas de cidades pequenas preferem consumir em lojas pequenas, onde desenvolvem relacionamentos pessoais com os proprietários e funcionários.
Entretanto, desde o final da década de 1990, essa história começou a mudar, e grandes redes se instalaram de forma progressiva na cidade, na seguinte ordem:
Lojão das Fábricas: instalada na rua principal do varejo da cidade (a mesma da Casa Joka), tem foco na comercialização de tecidos, confecções e calçados. Seu público-alvo é popular (classes C e D).
Lojas Cem: a segunda mais antiga das grandes redes de varejo na cidade, especializada em eletrodomésticos, eletrônicos e linha branca.
Magazine Luiza: desde meados da década de 2000, também se instalou perto da principal rua de comércio da cidade. Trabalha com eletroeletrônicos, linha branca, móveis, informática, cama, mesa e banho e uma linha ampla e completa de outros produtos.
Casas Bahia: o principal anunciante do Brasil chegou à cidade e à região somente no ano de 2005, instalando-se exatamente ao lado da Casa Joka.
A Casa Joka sempre conseguiu se distinguir dos demais players, com base na qualidade diferenciada, na variedade de seus produtos e na qualidade do atendimento. Além disso, percebia-se claramente um posicionamento da Casa Joka mais orientado para a classe B (não se pode afirmar que exista uma classe A na região). Nesse segmento, a Casa Joka concorria com pequenas lojas e butiques da cidade e, em menor escala, com alternativas em outras cidades da região (Pouso Alegre, Varginha, Taubaté e até mesmo São José dos Campos).
Por outro lado, as grandes redes conseguiam vantagens competitivas em setores com margens apertadas, como eletrodomésticos e linha branca, por exemplo. Para esses produtos, possuíam maior poder de barganha com os fornecedores e, com isso, menor custo de mercadorias. Por conta disso, a Casa Joka abandonou tais setores. Restava saber se outros segmentos de atuação da Casa Joka também poderiam ser afetados, e, se sim, quais seriam eles.
contar com funcionários que sejam especialistas nos produtos oferecidos pela loja e que possam atuar como consultores de seus clientes, demonstrando que têm conhecimento sobre aquilo que estão apresentando; customizar o produto – “Quero meu nome neste tênis”; estabelecer um programa de sucessão − separar o que é família, o que é propriedade e o que é empresa; ter disposição – saúde física e disciplina – para ser rápido nas tomadas de decisão; usar a criatividade para agregar valor para o produto em questão − fazer uma embalagem especial, um pós-venda etc.; no caso de um varejista especializado, não há problema algum em relacionar o nome da pessoa física – dona do negócio – com o da pessoa jurídica – empresa propriamente dita. Isso pode até mesmo ser recomendável, pois agrega valor ao produto.
Com o passar dos anos, além dos riscos advindos do novo contexto competitivo do setor, iniciou-se uma preocupação com respeito à sucessão da empresa, da primeira para a segunda geração. Três dos cinco filhos do casal fundador já trabalhavam na empresa desde o final da década de 1990, e eram, portanto, os candidatos naturais para o processo. A estratégia definida, com apoio de consultoria especializada, foi a de estabelecer responsabilidades claras e crescentes para essas pessoas, que, aos poucos, deveriam assumir as funções de gestão da empresa.
Estrutura organizacional
O primeiro passo foi o estabelecimento de uma linha de comando clara na empresa, com a formalização de uma estrutura organizacional. A estrutura escolhida foi a funcional tradicional (vide Figura 7 – Estrutura organizacional Casa Joka). Abaixo da diretoria geral (ou presidência), estabeleceram-se quatro diretorias:
Diretoria comercial: responsável por toda a estratégia de vendas e marketing da empresa. A diretoria se subdivide em departamentos, divididos de acordo com os produtos e mercados-alvo (exemplos: moda masculina, moda feminina, móveis para escritório etc.); essa divisão também reflete a dos espaços físicos na empresa.
Diretoria administrativa financeira: responsável pelos processos de suporte, como TI, processos financeiros, logística e administração de pessoal.
Diretoria de compras: responsável pelo abastecimento de mercadorias na loja. Essa diretoria deveria trabalhar intimamente ligada com a diretoria comercial.
Diretoria filial São Paulo: extensão da diretoria de compras, responsável pelo relacionamento e pelas compras com fornecedores de São Paulo.
A estrutura de departamentos passou a funcionar dentro do conceito de Unidades de Negócios. Cada departamento, que chega a ocupar até um andar da loja, era gerenciado por um gestor, subordinado à diretoria comercial. Caberia ao gestor do departamento:
ser o responsável pelo resultado global de seu departamento, envolvendo não só as vendas, mas também a qualidade do resultado e a rotatividade e qualidade do estoque; desenvolver promoções e campanhas de vendas, implementá-las e medir sua eficácia; participar do processo de compras. Como já mencionado, tanto ou mais importante do que o processo de vendas é a qualidade das compras no varejo. Nesse sentido, cada gestor participa do processo de compras em conjunto com a diretoria de compras e a diretoria filial São Paulo; gerenciar e desenvolver o capital humano do departamento, formado pelos vendedores. Essa tarefa é especialmente importante no sentido de que os vendedores são o principal ponto de contato da empresa com o cliente e, assim, influenciam de forma significativa a imagem da empresa. Adicionalmente, a formação de um espírito de equipe e coleguismo é fundamental e valorizada pela empresa.
Foi estabelecido um fórum semanal, envolvendo os gestores e diretores, para acompanhamento de resultados operacionais. Nessas reuniões, os departamentos eram comparados em termos de vendas, produtividade e outros indicadores de resultado. Também se discutiam promoções, campanhas, questões de ordem operacional e crises momentâneas. O estabelecimento dessa sistemática trouxe à empresa uma disciplina e uma cultura de gestão que antes era restrita aos proprietários, e ainda de modo informal. Logicamente, nem todos os gestores estavam preparados para esse tipo de análise e discussão − alguns eram vendedores até muito recentemente. Havia ainda que percorrer um enorme espaço. Mas, aos poucos, percebia- -se uma evolução.
Ainda dentro do processo de profissionalização, outras ações foram promovidas. Destacam- -se a seleção, a compra e a implementação de um sistema ERP para a empresa, o estabelecimento de novos critérios de custeio e avaliação de resultados baseados em indicadores de desempenho, o estabelecimento de ferramentas e mecanismos periódicos de promoções e vendas e o mapeamento e redesenho de processos, entre outras.
Um novo modelo de sistema de incentivos
Uma das bases para o processo de mudança na empresa foi a instituição de uma cultura orientada para resultados, principalmente no pessoal de vendas. Definiu-se que o eixo central dessa cultura residiria no sistema de remuneração e incentivos.
Além disso, percebeu com estranheza que a distância entre as melhores e piores vendedoras nessa seção se reduziu drasticamente, mostrando um comportamento muito diferente das demais seções (vide Tabela 2 e a Tabela 8).
Os gestores dos departamentos possuem um controle paralelo de vendas, feito de forma manual^7. Consideram-se normais diferenças de até R$ 300 entre o controle manual nos cadernos e os dados oficiais gerados pelo sistema. Em janeiro de 2006, a diferença na seção infantojuvenil chegou a R$ 1.300.
A gestora do departamento instaurou uma investigação interna, e as vendedoras foram indagadas sobre o que estava acontecendo. Para a surpresa da gestora e da diretora comercial, as vendedoras assumiram que direcionavam as vendas de uma para outra, de modo a garantir uma distribuição oficial de vendas equilibrada entre elas. Depois, de posse de seus controles paralelos, reuniam-se fora do ambiente de trabalho para redistribuir as comissões recebidas − dessa vez de acordo com o mérito real de vendas de cada uma.
Acrescentaram ainda que esta era uma prática instituída no departamento, e que todas deveriam se enquadrar no “esquema”. Ao que tudo indicava, as novas vendedoras eram, de certa forma, “induzidas” a trabalhar dessa maneira. Havia claramente um segmento de líderes (vendedoras mais antigas) e outro de lideradas (vendedoras mais novas no departamento ou na empresa).
Finalmente, acrescentaram que um sentimento de injustiça com relação ao modelo e à pressão exercida pela empresa foram os fatores determinantes para a atitude tomada. Entre os elementos que contribuíram para essa injustiça, citaram:
vendas dentro dos intervalos das metas não geravam nenhum resultado adicional para as vendedoras. Por exemplo, a comissão era a mesma se alguém vendesse R$ 15.000 ou R$ 17.900 (vide Tabela 1 – Metas de vendas & comissões do projeto GAP); a forma de “punição” das vendedoras com pior desempenho regular; a agressividade das novas metas do GAP (que haviam sido elevadas em setembro de 2005); as metas eram as mesmas para todos os departamentos da empresa, mas os níveis de vendas eram muito diferentes, em função do valor agregado diferenciado das mercadorias (exemplo: roupas para crianças x móveis para escritório) e da tradição da loja em determinados segmentos (a história da empresa sempre esteve ligada à moda masculina e feminina).
(^7) Cada venda era imediatamente registrada pelo vendedor em um caderno, de modo que ele pudesse acompanhar, diariamente, seu desempenho.
Manter ou mudar o sistema de incentivo aos vendedores?
Caberia à diretora comercial, em conjunto com os demais membros da diretoria e a gestora do departamento infantojuvenil, avaliar a prática das vendedoras. Essa prática era ilegal, imoral ou antiética? Ou era somente uma forma de trabalhar dentro das brechas do sistema? Afinal de contas, em nenhum lugar estava escrito formalmente que as vendas não poderiam ser transferidas de um vendedor para outro. Com base na análise feita, dever-se-ia tomar uma decisão com respeito às vendedoras envolvidas no caso. Qual o tratamento a ser dado? Esse tratamento deveria ser o mesmo para todas as vendedoras do departamento?
Além da decisão sobre como tratar a situação detectada, havia a possibilidade de analisar e rever o modelo do sistema de incentivos e punições na empresa. O que motivou o sentimento de injustiça? Quais melhorias poderiam ser feitas no modelo para evitar esse tipo de comportamento?
Uma oportunidade para alterar o sistema de incentivo aos gestores
Na mesma linha da melhoria do sistema de incentivos, a diretoria comercial poderia aproveitar a oportunidade para revisar também o sistema de incentivo aos gestores. O gestor, além de seu salário fixo, tinha como maior parte de seus rendimentos uma participação percentual sobre os valores de vendas mensais de seu departamento. Aos poucos, Marta estava percebendo, com preocupação, que o incentivo aos gestores, restrito a vendas, fazia com que eles não se preocupassem com outros aspectos do negócio, como o volume de estoques e as margens praticadas. Dessa forma, alguns gestores começaram a pressionar a diretoria de compras para comprar altos volumes e variedades, que nem sempre giravam com a velocidade esperada. Isso acabou também sobrecarregando a diretoria de compras, e iniciando um problema de relacionamento entre essas diretorias, que trabalhavam com objetivos aparentemente conflitantes. Ademais, uma vez com volumes altos e de baixo giro, os departamentos faziam promoções e queimas de estoque, o que comprometia a margem do departamento (mas não a remuneração variável do gestor).
Que alterações Marta deveria propor à diretoria quanto ao sistema de incentivos (e punições) dos gestores? Poderiam outros indicadores de desempenho ser considerados? Em quais proporções? Seria esse também o momento adequado, em face da crise com os vendedores do departamento infantojuvenil e dos conflitos entre vendas e compras?
Figura 2 – Volume de vendas do comércio varejista com ajuste sazonal – Índice de base fixa e média móvel trimestral^9
Figura 3 – Oportunidades e ameaças do setor do varejo em fevereiro de 2006^10
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
A melhora da renda da população favorece o consumo.
A elevada taxa básica de juros afeta negativamente o desempenho do setor. O aumento no número de internautas aquece o comércio eletrônico.
O setor é altamente dependente dos índices de empregabilidade e renda no país. A construção de shopping centers permanece em expansão, principalmente na região Sudeste.
O desaquecimento econômico e o fraco desempenho da construção civil impedem um crescimento maior das vendas de materiais de construção. Subsídios do governo em relação à carga tributária colaboram com as vendas de diversos setores.
Tributos elevados aumentam os preços de diversos produtos, inibindo o consumo.
(^9) Fonte: (http://www.simmec2004.unifei.edu.br/mapa.htm). Acessado em 10 set. 2007. (^10) Fonte: Austin Asis. Análise setorial comércio varejista, fev. 2006.
70
80
90
100
110
120
130 Média móvel IBF (2003 = 100)
Figura 4 – Tendências do varejo 11
Aumento da globalização: Grandes grupos empresariais estrangeiros adentraram no mercado varejista brasileiro, com atividades próprias ou em associação com grupos brasileiros.
Aumento da consolidação: Um pequeno número de empresas estará, cada vez mais, assumindo uma crescente participação no volume dos negócios varejistas, muitas delas com aporte de recursos externos.
Aumento do poder do varejo: À medida que a concentração se acentua e com o surgimento de empresas com enorme poder de barganha devido ao seu tamanho e, consequentemente, ao seu volume, o poder começa a tender mais para os varejistas. E, por conseguinte, muitos fornecedores começam a se sentir muito vulneráveis pela dependência excessiva de alguns grandes varejistas.
Parceria e aliança com fornecedores: A aliança entre varejistas e fornecedores passou a ser uma grande vantagem competitiva. É impossível oferecer valor aos consumidores sem possuir baixo custo e alta eficiência no canal de distribuição.
Aumento da concorrência em formatos substitutos: A concorrência não é mais dada somente por varejistas do mesmo formato (padarias versus padarias, por exemplo), mas sim entre diferentes tipos de varejistas (lojas x lojas virtuais, por exemplo).
Tecnologia da informação: A tecnologia libera os dirigentes varejistas que costumavam gastar seus tempos nas atividades rotineiras, permitindo que tenham mais tempo para gastar em decisões de caráter estratégico.
Novos formatos e composições varejistas: O varejo é um dos setores mais criativos. É muito normal ver novos modelos de varejo, tais como: hipermercados, lojas de conveniência, lojas de empresas telefônicas, supermercados 24 horas, e assim por diante.
Expansão do varejo sem lojas: Programas de televisão e rádio, catálogos, varejo pela internet, vendas porta a porta e máquinas automáticas de vendas são exemplos de varejos sem loja que registram constante expansão.
Varejo virtual: Nos últimos anos tem-se registrado a consolidação do varejo eletrônico como um importante canal de vendas. A tecnologia está derrubando a barreira do tempo e do espaço. Por meio da internet, os consumidores conseguem comparar produtos e preços com muito mais facilidade, independentemente de onde a loja se encontre fisicamente.
(^11) Fonte: Juracy Parente. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.
Figura 6 – Estrutura e localização dos departamentos da Casa Joka^13
(^13) Fonte: adaptado da home page da empresa (www.casajoka.com.br). Acessado em 09 mar. 2007.
Artigos para Bebês, primeiros passos e gestantes - 3 Artigos de Informática - Ta Artigos de Viagem - 4 Brinquedos – 4a Calçados e Esporte – 2a Cama, mesa e banho – 4 Eletrodomésticos – T / 1a Galeria “Espaço de Arte Pe. Mário Pennock – 5 Lanchonete – 1a Moda Infantojuvenil – 3a Moda Feminina – 1
Móveis de Escritório - Ta
Móveis para bebês – 3
Moda Masculina – 2
Móveis Residenciais – T / 5 / 5a / 6a
Perfumes importados – 1 Presentes em geral – 1a
Utilidades domésticas – 1a
Provedor internet - Joka-Online - Ta
Figura 7 – Estrutura organizacional Casa Joka
Tabela 3 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – ago. 2005
RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - AGOSTO 2005 MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS M05 28.037,70 F02 29.583,25 IJ02 11.958,37 BPP01 17.833,64 UD01 13.858, M01 26.838,73 F01 28.428,13 IJ05 11.728,85 BPP06 17.774,29 UD03 11.744, M02 26.304,56 F04 15.469,05 IJ03 11.491,38 BPP05 16.125,88 UD05 10.357, M08 24.291,74 F06 14.021,10 IJ07 10.757,06 BPP03 15.141,01 UD02 10.054, M06 21.198,03 F07 13.856,41 IJ06 10.177,02 BPP02 14.791, M09 20.954,59 F03 12.432,14 IJ08 9.928,45 BPP04 12.384, M07 20.230,40 F05 12.723,72 IJ04 9.833, M10 20.007,23 F10 11.651, M04 19.633,77 F08 10.702, M03 16.056,53 F09 10.045,
GAP DESEMP 74,62% GAP..DESEMP 194,49% GAP...DESEMP 21,61% GAP..DESEMP 44,00% GAP..DESEMP 37,84% MÉDIA BASE 22.355,33 MÉDIA BASE 15.891,34 MÉDIA BASE 10.839,21 MÉDIA BASE 15.675,26 MÉDIA BASE 11.503, M03 ficou 5 dias de vendas ausente. M06 e M09 trabalharam até dia 13/08 e saíram de férias. F08 retornou das férias em 08/08, ficando 6 dias ausente da venda.
Tabela 4 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – set. 2005
RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - SETEMBRO 2005 MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS M05 25.176,19 F01 22.089,42 IJ03 11.381,40 BPP01 15.158,52 UD01 18.419, M01 23.724,50 F02 21.405,85 IJ06 11.311,15 BPP03 15.141,61 UD05 18.175, M08 22.919,82 F04 15.296,87 IJ07 11.217,44 BPP02 13.964,00 UD02 16.712, M02 22.003,12 F07 13.774,40 IJ02 11.108,84 BPP07 12.131,71 UD03 15.568, M07 19.262,27 F08 12.280,64 IJ08 11.099,85 BPP05 12.076, M04 18.450,73 M01 12.171,84 IJ05 11.098,03 BPP04 11.391, M10 18.041,36 F09 12.155,45 IJ04 8.543,39 BPP06 11.188, M09 16.727,39 F03 11.701, M03 15.747,60 F10 11.380, M11 15.075,71 F06 11.264,
GAP..DESEMP 39,55% GAP..DESEMP 81,72% GAP DESEMP 33,22% GAP DESEMP 8,55% GAP DESEMP 18,32% MÉDIA BASE 19.712,87^ MÉDIA BASE 14.352,07^ MÉDIA BASE 10.822,87^ MÉDIA BASE 13.007,42^ MÉDIA BASE 17.218, M11 retornou das férias em 08/09/2005. M06 e M09 retornaram das férias em 15/09/2005. M03 esteve de licença médica no período de 15/09 a 30/09/2005.
MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID. DOMÉSTICAS
- Tabela 5 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – out. - RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - outubro - M05 26.474,67 F02 28.555,94 IJ07 12.230,67 BPP03 15.080,97 UD03 13.964, - M01 22.974,69 F01 28.350,95 IJ05 12.145,97 BPP07 15.049,07 UD05 12.553, - M08 19.691,65 F04 18.762,17 IJ04 12.123,92 BPP01 15.019,68 UD01 12.346, - M04 19.222,43 F07 18.337,49 IJ03 12.063,80 BPP05 12.812,84 UD02 12.190, - M03 19.197,89 F03 16.131,17 IJ06 12.033,40 BPP04 12.723, - M02 19.136,87 M01 15.754,28 IJ02 12.026,62 BPP02 12.030, - M06 18.566,75 F10 15.054,02 IJ01 11.852,94 BPP06 11.228, - M07 18.282,84 F09 12.941, - M09 15.896,09 F08 12.606, - M10 13.634,55 F06 12.382,
- MÉDIA BASE 19.307,84 MÉDIA BASE 17.887,75 MÉDIA BASE 12.068,19 MÉDIA BASE 13.420,77 MÉDIA BASE 12.763, GAP..DESEMP 94,17% GAP DESEMP 130,61% GAP..DESEMP 3,19% GAP..DESEMP 34,31% GAP DESEMP 14,55%
- Tabela 6 – Resultado do GAP (departamentos selecionados) – nov. UD04 - Licença Maternidade - RESULTADO DO GAP COM RECLASSIFICAÇÃO DE VENDAS - NOVEMBRO - - M05 32.314,88 F01 35.711,46 IJ02 12.937,04 BPP07 13.039,79 IJ07 16.163, MASCULINO FEMININO INFANTIL/JUVENIL BEBE E 1° PASSOS UTILID.DOMÉSTICAS - M01 31.820,81 F02 34.758,48 IJ06 12.747,25 BPP04 12.217,86 UD03 15.347, - M08 27.816,76 F05 21.350,52 IJ04 12.727,25 BPP03 12.197,55 UD02 13.555, - M03 26.566,81 F03 21.225,60 IJ07 12.586,82 BPP01 12.016,62 UD05 12.165, - M02 25.728,18 F10 19.908,07 IJ05 12.388,83 BPP06 11.483, - M06 25.529,02 F04 18.321,46 IJ01 12.387,44 BPP05 11.237, - M07 22.237,14 F06 18.321,29 IJ03 12.256,05 BPP02 11.058, - M04 21.650,35 F07 18.313, - M09 21.510,84 F08 16.692, - M10 18.237,42 F09 16.004,
- MÉDIA BASE 25.341,22 MÉDIA BASE 22.060,75 MÉDIA BASE 12.575,81 MÉDIA BASE 11.893,01 MÉDIA BASE 14.308, GAP..DESEMP 77,19% GAP..DESEMP 123,13% GAP DESEMP 5,56% GAP..DESEMP 17,92% GAP DESEMP 32,86%
