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Cheap Freight and Delayed Delivery: The Dilemma of Service Level Versus Costs
Frete Barato e Entrega Atrasada: O Dilema do
Nível de Serviços Versus Custos
(^1) Fundação Getulio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.
Editor-chefe: Wesley Mendes-Da-Silva (Fundação Getulio Vargas, EAESP, Brasil) Editora Associada: Paula C. P. de S. Chimenti (Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, Brasil) Pareceristas: Leonardo Marques (Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, Brasil) Leonardo de Assis Santos (Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, Brasil) Recebido em: 11/06/ Última versão recebida em: 12/05/
de revisores convidados até a decisão:^ Aceite em:^ 26/05/
Alexandre Luis Prim^1
Kenyth Alves de Freitas^1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 a^ rodada 2 a^ rodada 3 a^ rodada 4 a^ rodada
R evista de
A dministração
C ontemporânea
Journal of Contemporary Administration e-ISSN: 1982-
Classificação JEL: A2, C44, L8.
Como citar: Prim, A. L., & Freitas, K. A. de. (2020). Frete barato e entrega atrasada: O dilema do nível de serviços versus custos. Revista de Administração Contemporânea , 24 (6), 618-631. https://doi.org/10.1590/1982-7849rac
Caso para Ensino
INTRODUÇÃO
Pedro Borges soube do desafio que iria enfrentar ao aceitar a oportunidade de gerenciar toda a área de transporte da multinacional líder no varejo da construção civil no Brasil no início de
- Havia uma crescente preocupação com as entregas dos produtos nas lojas físicas em função do elevado número de atrasos e de cancelamentos dos prestadores de serviços logísticos (PSLs). Essas dificuldades ocasionavam a elevação no custo de transporte, a redução do nível de serviço, a falta de produtos na prateleira e, consequentemente, a perda de vendas e faturamento. A partir de uma análise preliminar, Pedro percebeu alguns problemas no modelo de contratação do serviço de frete. Em geral, sua empresa buscava o fornecedor que oferecia o frete
mais barato pelo serviço. No entanto, nem sempre era possível confiar nesse fornecedor, que cancelava o serviço repentinamente devido à priorização de pedidos de outros clientes com maior volume e/ ou valor de frete. Diante dessa situação de não encontrar um prestador de serviços disponível no momento solicitado, era preciso buscar um novo fornecedor que, por sua vez, cobrava um valor mais alto em virtude da contratação tardia do serviço. Nesse cenário, Pedro decidiu buscar soluções que melhorassem o nível de serviço da empresa sem aumentar os custos envolvidos na operação. Surgiram, então, diversos questionamentos na mente do gestor: Como melhorar o nível do serviço logístico da empresa? Como adequar o modelo de contratação para que ele engaje os PSLs? Como conciliar o aumento do nível de serviços e a manutenção dos custos?
CONTEXTO ENFRENTADO PELO GERENTE
O varejo da construção civil representava o terceiro maior segmento de varejo em número de empresas em 2019, com aproximadamente 270 mil lojas no país. Esse setor foi fortemente afetado pela crise econômica de 2014 (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [Sebrae], 2020), o que levou a empresa a buscar maior controle de custos, entre eles, os de transporte. Nesse contexto, o departamento financeiro da empresa vinha ‘protegendo’ o orçamento de qualquer pressão por aumento. Portanto, encontrar soluções que não aumentassem os custos operacionais tornou-se um desafio para Pedro. Embora o gerente tenha sido contratado para comandar a equipe responsável pela logística business to business (B2B), a empresa foi adicionando novas funções sob sua responsabilidade, como a logística business to consumer (B2C), responsável pelas entregas do e-commerce da empresa, e a logística de importação, responsável pelo desembaraço da carga no porto e seu transporte até os centros de distribuição (CDs). No entanto, era a logística B2B que causava maior preocupação ao gerente devido à sua complexidade.
A operação da empresa consistia em gerenciar as entregas de itens para as lojas distribuídas no Brasil. Devido ao amplo portfólio de produtos e à distribuição geográfica de suas lojas físicas, a complexidade na logística de distribuição B2B aumentava exponencialmente. Para gerenciar a operação, a empresa contava com um CD na região metropolitana de São Paulo, atuando nas modalidades armazenada e cross-docking , ou seja, os itens eram recebidos dos fornecedores e distribuídos às lojas da própria rede sem armazenagem física. Portanto, foi necessária uma análise detalhada da distribuição B2B desse varejista. A empresa oferecia um amplo portfólio de produtos aos seus clientes, contando com mais de 80 mil itens em quinze segmentos diferentes. Além da grande variedade de produtos, a operação nacional possuía 41 lojas e 10 CDs, instalados em 11 estados brasileiros. Soma-se a isso o e-commerce , que atende em todo o território nacional através do site da empresa. Essa complexidade operacional resultava em desafios para a distribuição. Através de uma análise de alguns indicadores de desempenho, Pedro pôde identificar que o atendimento dos prazos acordados ( on time ) tinha forte impacto no nível de serviços (Tabela 1).
Tabela 1. Evolução dos indicadores de desempenho do nível de serviços.
Período Entregas atendidas no prazo Entregas sem erros Entregas com atendimentocompleto 2015 64% 96% 97% 2016 62% 99% 94% 2017 65% 95% 96% 2018 61% 96% 93% 2019 63% 98% 97%
A equipe de logística identificou que, em 2019, a grande maioria das entregas era realizada atendendo as especificações do cliente, ou seja, sem erros e completas. No entanto, apenas 63% das entregas planejadas foram realizadas sem atrasos ou cancelamentos. Esse indicador foi considerado como deficitário pela Diretoria de Logística, que esperava um valor de pelo menos 90% para as entregas realizadas no prazo. Portanto, melhorar o nível de serviços se tornou prioritário.
O MODELO VIGENTE DE CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS DE FRETE
A logística de distribuição era um processo- chave do negócio. Os CDs da empresa não atuavam apenas como armazém para controle de estoques, mas também processavam os kits de produtos (combinações de itens) para as lojas da rede. Desta maneira, eles são responsáveis por distribuir às lojas os itens corretos, no local certo e no tempo desejado.
Levando em conta que os serviços de frete eram fechados por diária, a empresa possuía em média três giros por caminhão para as regiões metropolitanas. Isso quer dizer que cada caminhão contratado realizava, em média, três entregas nas lojas da rede em um dia de trabalho. O tempo de permanência de cada caminhão nas entregas às lojas da rede não era controlado, o que resultava em problemas de planejamento das estruturas das docas: “Porque quando o transportador não chegava no horário marcado eu perdia uma doca, perdia um stage com uma carga separada”, relata Pedro. Portanto, a empresa enfrentava problemas de fechamento de solicitações de frete com os PSLs.
Esses problemas levaram a quebra no nível de serviços a alcançar o patamar de 30%, ou seja, a cada 10 previsões de entrega nas lojas, apenas sete eram de fato cumpridas de acordo com o planejamento inicial. Como não existiam contratos formais com previsibilidade de longo prazo, os PSLs compreendiam a demanda de forma sazonal e com baixa prioridade. Isso impactava diretamente o nível de serviço da logística de distribuição B2B, assim como provocava uma alta variabilidade nos custos de frete (Tabela 3). Além de ultrapassar o orçamento de frete, para os itens que eram entregues com três dias de atraso (D + 3) havia um elevado risco de perder vendas, pois o cliente tem preferência por produtos a pronta-entrega.
Tabela 2. Evolução dos custos de frete.
Ano Modelo vigente(planejado) Modelo vigente(realizado) Mercado(média)
2015 $ 1,12 $ 1,68 $ 2, 2016 $ 1,23 $ 1,85 $ 2, 2017 $ 1,40 $ 2,10 $ 2, 2018 $ 1,54 $ 2,31 $ 2, 2019 $ 1,68 $ 2,52 $ 3,
Tabela 3. Custo da falta de fornecedor.
Dia da solicitação (dias de atraso) Orçamento Valor pago ao prestador de serviço D $ 1,68 $ 1, D + 1 $ 1,68 $ 1, D + 2 $ 1,68 $ 1, D + 3 $ 1,68 $ 1, D + 4 $ 1,68 $ 2, D + 5 $ 1,68 $ 2, D + 6 $ 1,68 $ 3, D + 7 $ 1,68 $ 3,
COMO PROPOR UM NOVO MODELO? O
DILEMA ENTRE NÍVEL DE SERVIÇOS E
CUSTOS
Os PSLs reclamavam do valor da tabela de fretes praticada pela empresa e, portanto, realizavam serviços de forma eventual, em média duas vezes por mês, dando pouca prioridade à empresa, ou seja, aceitavam o frete quando não encontravam outras ofertas com valor superior. Simultaneamente, a empresa não conseguia alcançar o nível de serviço
operacional adequado. Logo, Pedro considerou que o modelo de contratação de frete vigente não era benéfico para nenhuma das partes. A área de transportes, então, reuniu-se e começou a elaborar propostas de solução. Gustavo Moreira, diretor de abastecimento, sugeriu ajustar os valores da tabela de fretes para patamares mais próximos ao pago pelo mercado. De acordo Gustavo, um número maior de PSLs estaria interessado em prestar serviços para a empresa ao tornar o valor de frete mais atrativo.
Já o coordenador Ícaro Carvalho sugeriu enfatizar o nível de serviços na priorização dos PSLs. A empresa contaria, portanto, com o mesmo número de PSLs, mas a escolha seria feita a partir da eficiência no cumprimento dos prazos e não apenas do custo. Ícaro sinalizou que haveria uma redução nos valores pagos com os fretes contratados de forma repentina para cobrir atrasos e cancelamentos.
Por último, o analista José Ari sugeriu reduzir a quantidade de PSLs contratados pela empresa, aumentando o volume de movimentações com as transportadoras-chave e oferecendo um acréscimo
no valor dos fretes, porém menor que os pagos pelo mercado. De acordo com José, isso levaria os PSLs a aumentarem a priorização dada à empresa em razão de um volume mais alto de serviços. José sugeriu ainda que a experiência das transportadoras em determinadas rotas logísticas deveria ser levada em conta para a seleção. Diante disso, como melhorar o nível do serviço logístico da empresa? Como adequar o modelo de contratação para que ele engaje os PSLs? Como conciliar o aumento do nível de serviços e a manutenção dos custos?
Fonte de dados
O histórico da empresa em estudo revela uma trajetória de desenvolvimento da logística de distribuição, com a ampliação gradativa de lojas de varejo no território brasileiro. Assim, com o crescimento do negócio, tornou-se indispensável uma análise detalhada da logística de distribuição B2B, uma vez que a operação apresentava um nível elevado de rupturas, baixo nível de serviços e uma dificuldade no gerenciamento de relacionamentos.
O gerente de transportes concedeu entrevistas, em abril de 2019, para a elaboração deste caso de ensino, que também contou com informações disponíveis no site da empresa. A pesquisa obteve ainda o apoio do diretor de abastecimento do grupo, que forneceu importantes informações para a construção do caso e avaliou a versão submetida do manuscrito. Respeitando uma política interna da empresa, o nome desta não foi divulgado, e o nome do entrevistado foi modificado. No entanto, essas informações foram repassadas para a equipe editorial da Revista de Administração Contemporânea na submissão do manuscrito, confirmando sua veracidade. Outro ponto acordado com a empresa foi que não seriam divulgados dados quantitativos reais. Portanto, os dados apresentados foram alterados para preservar a identidade da empresa, embora ilustrem a situação real do caso. O objetivo do uso desses dados é puramente pedagógico, visando a enriquecer a resolução do caso.
Sugestão de questões para discussão
Nesta seção foi elaborado um conjunto de perguntas propostas para guiar a análise do caso. No entanto, os autores reiteram que nem a discussão nem as perguntas que a direcionam devem ser limitadas pelo material apresentado. O docente tem total liberdade para explorar o caso com outras abordagens ou perguntas que gerem diferentes reflexões para seus alunos. A partir disso, seguem as perguntas previamente propostas pelos autores:
- Qual o dilema enfrentado pela empresa analisada no caso?
- Quais os possíveis cenários para solucionar o dilema enfrentado?
- Os três cenários apresentados no texto para o novo modelo de contratação de PSLs apresentam simultaneamente prós e contras. Quais os principais prós e contras que você identifica em cada cenário? 4. Como adequar o modelo de contratação para que ele engaje os PSLs? 5. Como conciliar o aumento do nível de serviços e a manutenção dos custos? 6. Se você estivesse na posição desse gestor, o que e como faria para melhorar o nível do serviço logístico da empresa?
Planejamento da aula
A aplicação do caso exige que o professor esteja familiarizado com a literatura de tópicos como logística de distribuição, nível de serviço, eficiência operacional, desempenho logístico, gestão de fornecedores, gestão de contratos/modelos de contratação, gestão de riscos, padronização e responsabilização de rotas. Este caso de ensino incentiva o debate de potenciais soluções para um caso real, sendo, portanto, uma ferramenta pedagógica na formação de novos gestores. Além dos cenários disponibilizados no caso, estudantes de cursos de gestão também podem ser estimulados a ir além de soluções já estabelecidas na literatura, propondo soluções inovadoras. Para tanto, é fundamental o papel do professor como moderador e motivador das equipes de trabalho. Sugere-se que o professor adeque o caso à realidade encontrada em sala de aula, aplicando-o em um conjunto de etapas. O caso prevê uma duração aproximada de duas horas para completa aplicação (Tabela 4).
Leitura do caso
Recomenda-se que os alunos realizem antecipadamente a leitura do caso de ensino. Satisfeito este critério, sugere-se que o professor realize um aquecimento introdutório do caso para ressaltar seus principais pontos como: o histórico do negócio, o contexto de aplicação, o diagnóstico inicial e o dilema enfrentado. Algumas questões podem ser relevantes para o aquecimento da aula: (a) Qual o histórico e a operação logística do caso?
Tabela 4. Planejamento de aula. Etapa Tempo estimado Leitura prévia do caso 45 minutos (fora de sala) Discussão em grupos 30 minutos (em sala) Discussão em grande grupo 30 minutos (em sala) Fechamento do debate 15 minutos (em sala)
(b) Qual o dilema apresentado? (c) Quais as alternativas para o gestor? Tempo estimado: 45 minutos.
Discussão do caso
Sugere-se que o professor separe a classe em grupos de trabalho (recomenda-se de três a quatro alunos por grupo) para discussão de potenciais soluções ao caso. Ele deverá enfatizar que os argumentos deverão ser detalhados para discussão em grande grupo na etapa seguinte. Além disso, o professor pode estimular os alunos a associarem as soluções propostas a algum referencial teórico pertinente na área de estudos. Tempo estimado: 30 minutos.
Discussão em grande grupo
Na sequência, recomenda-se que o professor convide cada grupo para expor as potenciais soluções encontradas pelos grupos de trabalho. A partir dos comentários dos alunos, o docente pode realizar anotações em local pertinente (quadro, flipchart ou rascunho) para fazer a amarração das sugestões de cada grupo com o fechamento do debate. É importante que o professor explore as similaridades e as diferenças nos apontamentos dos acadêmicos, pois podem ser valiosas para a compreensão do problema sob pontos de vista distintos. Recomenda- se que ele estimule a discussão entre grupos, atuando como um moderador da discussão e, se necessário, forneça alguns elementos para que os acadêmicos encontrem potenciais soluções. A Tabela 5 apresenta uma sugestão de quadro de aula para que o docente tenha controle da discussão e da coordenação do debate com os discentes. Tempo estimado: 30 minutos.
Fechamento do debate
Por fim, sugere-se que o professor faça uma consolidação das alternativas encontradas pelos acadêmicos. Se desejar, ele pode fazer uma análise de custo/benefício das soluções propostas e inclusive refiná-las com os alunos. Além disso, se desejar, o professor pode indicar a decisão tomada pelo gestor da empresa em foco, apenas para ilustrar o que foi feito, e não para apresentá-la como única alternativa ou verdade absoluta. Tempo estimado: 15 minutos.
Análise do caso
Esta seção apresenta alguns elementos referentes às questões sugeridas para discussão. A seguir apresentam-se as questões, as discussões sugeridas e a base teórica que oferece suporte às perguntas do caso. Questão 1 : Qual o dilema enfrentado pela empresa analisada no caso? Discussão: Ao longo do caso foram introduzidos elementos para diagnóstico inicial da empresa (Tabela 1). Uma das preocupações do gestor é com o nível de serviços apresentado pela distribuição B2B. Uma das formas de se analisar essa questão é através do indicador OTIF ( on time in full ) que representa a entrega completa no prazo das ordens de serviço. O cálculo é representado pela multiplicação direta dos indicadores: entregas atendidas no prazo, entrega sem erros, e entregas com atendimento completo (Tabela 6). A partir do indicador OTIF, foi possível identificar que as entregas completas no prazo representam 50% de todo o volume movimentado em 2019. Ao analisar os indicadores de forma individual, percebe-se que o principal fator que impacta na operação da empresa são as entregas fora do prazo, cujo valor médio é de 63%. No entanto, a diretoria da empresa desejava um valor de aproximadamente 90% para esse indicador. Além disso, a empresa incorre em custos mais altos de frete devido aos atrasos dos PSLs, o que impacta o orçamento em aproximadamente 50%. Mesmo estando acima do orçamento, os valores pagos aos PSLs estão abaixo dos do mercado. Este fato é encarado sem prioridade pelos PSLs, que aceitavam o serviço apenas quando não havia outro de maior rentabilidade. Como a empresa ajusta sua tabela de valores de acordo com a urgência na entrega (Tabela 3), os PSLs são tendenciosamente
Tabela 5. Quadro de aula e atividades do professor.
Etapas Atividades do professor 1ª etapa Solicitar uma proposta de solução de cadagrupo e transcrever no quadro
2ª etapa
Cada grupo justifica a alternativa apresentada na 1ª rodada e apresenta os resultados esperados com a solução proposta
3ª etapa
Análise das respostas das questões no processo de avaliação do caso com suporte da literatura vigente
4ª etapa
Julgamento dos prós e contras de cada alternativa apresentada e avaliação do impacto sobre a operação
A implementação destas ações pode repercutir em resultados econômicos distintos, e, portanto, é importante realizar uma comparação econômica entre o modelo vigente e os três cenários considerados através de estimativas em uma ordem de serviço (Tabela 8): Cenário 1: O aumento na tabela de fretes e a aproximação com a média de mercado tendem a colocar a empresa como uma prioridade no radar dos PSLs (Tabela 2). Embora os custos com serviços aumentem devido ao reajuste na tabela de frete, o custo da falta do fornecedor é reduzido, uma vez que estes estarão aceitando as ofertas de serviço em menor tempo. A empresa passa a ter ganhos com a implementação desta prática em relação ao cenário atual, entretanto, para que o custo da falta esteja abaixo do orçamento, estima-se que o aumento da tabela de frete deva ser de no mínimo 50% para aumentar a atratividade na oferta de serviços junto aos PSLs (diferença entre valor planejado e realizado conforme apresentado na Tabela 2). Apesar de haver um alto risco financeiro, estima-se que o nível de serviço permaneça abaixo do esperado porque as entregas no prazo alcançam em torno de 70% do montante de movimentações.
Cenário 2: A priorização dos PSLs mais eficientes pode contribuir com a efetividade nas entregas dentro do prazo e, portanto, contribuir com os indicadores de nível de serviço. Estima-se que esta priorização eleve o percentual das entregas no prazo para 80%, reduza os custos do serviço e o custo da falta de produtos em relação ao cenário atual. Porém, sem o reajuste na tabela de fretes há uma preocupação com a contratação dos PSLs, uma vez que pode elevar o tempo para a seleção do prestador de serviços e consequentemente elevar os custos de falta de fornecedor.
Cenário 3: A ação combinada entre o reajuste da tabela de fretes e a responsabilização das rotas pelos PSLs oferece a melhor solução econômica entre os cenários apresentados, conforme Tabela
- A solução considera que a formalização contratual torna-se um requisito mandatório para os PSLs atenderem aos prazos propostos, e como consequência os custos da falta ficam abaixo do orçamento. Além disso, as entregas no prazo podem alcançar índices acima de 90%, e os PSLs também ganham pelo reajuste da tabela de valores.
Tabela 8. Avaliação quantitativa de cenários.
Itens Atual Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Valor unit. do serviço $ 1,68 $ 2,52 $ 1,68 $ 2, % entregas no prazo¹ 63% 70% 80% 90% Custo do serviço^2 $ 2,67 $ 3,60 $ 2,10 $ 2, Período de custo da falta 3 D+6 D+4 D+5 D+ Custo da falta 4 $ 1,32 $ 0,32 $ 0,82 $ -0, Custo total 5 $ 3,99 $ 3,92 $ 2,92 $ 2,
Nota. 1 Estimativa das entregas atendidas no prazo. 2 Divisão do valor unitário do serviço pela porcentagem de entregas no prazo. 3 Período médio considerado para cálculo do custo da falta de fornecedor conforme Tabela 3. 4 Cálculo do valor excedente ao orçamento (valor pago ao PSL – orçamento do custo da falta). 5 Soma do custo do serviço e do custo da falta.
Base teórica: Os riscos são inevitáveis em qualquer decisão que preveja ajustes na cadeia de valor (Jüttner, Peck, & Christopher, 2003). Conforme apresentado no caso, os indicadores têm apontado um percentual equivalente a 37% de entregas fora do prazo, ou seja, provenientes das quebras no nível de serviço. Esse risco pode levar à perda de vendas e à insatisfação por parte dos clientes que visitam as lojas físicas, impactando diretamente o desempenho do negócio (Wagner & Bode, 2008). Para amenizar esta situação, Jüttner et al. (2003) apontam estratégias de mitigação de riscos, como evitar, controlar, cooperar e flexibilizar.
Especificamente, a cooperação corresponde a um esforço conjunto dos parceiros da cadeia de valor para aumentar a visibilidade nessa cadeia, o compartilhamento de informações e a preparação de planos de contingência para a cadeia de valor. Esta estratégia tende a engajar parceiros na resolução de problemas. Além disso, pode contribuir para a redução de custos ou aumento de receita em ambas as partes.
Questão 4: Como adequar o modelo de contratação para que ele engaje os PSLs?
Discussão: O engajamento entre parceiros na cadeia de suprimentos pode ocorrer por vias formais e informais. No aspecto informal, empresas podem engajar PSLs por meio da influência entre redes profissionais. Por outro lado, o engajamento formal ocorre por contratos preestabelecidos no relacionamento B2B. Os contratos permitem que as organizações estabeleçam continuidade nos serviços logísticos, ou seja, forneçam uma previsibilidade nos serviços logísticos em um período. Essa prática leva os PSLs a se engajarem na prestação de serviços por perceberem uma demanda contínua por serviços logísticos ao longo de um período. Por fim, a responsabilização dos PSLs por determinadas rotas logísticas pode ser um outro meio de engajamento nas atividades, uma vez que isso eleva a demanda de serviços para alguns PSLs.
Base teórica: O estudo de Mitchell, Agle e Wood (1997) indica tipologias comportamentais de stakeholders , sugerindo avaliar suas características e comportamentos para definir o modo de relacionamento. Aplicando essas considerações ao caso em estudo, sugere-se avaliar a real contribuição de cada PSL e seu nível de engajamento para com a empresa em questão. Além disso, a utilização de contratos com PSLs pode ser uma forma prévia de fixar uma demanda de serviços. A imposição de contratos permite que uma organização exija formalmente o que se deseja em termos de entrega por parte dos PSLs (Novaes, 2007). Por outro lado, estes ganham em volume de serviços prestados (Rushton, Croucher, & Baker, 2014). Por fim, a definição de responsáveis por rotas de forma contratual leva os PSLs à redução do tempo de entrega, à redução de custos e à elevação do nível de serviço (Chopra & Meindl, 2016).
Questão 5: Como conciliar o aumento do nível de serviços e a manutenção dos custos? Discussão: A dualidade entre custos e nível de serviços logísticos tem sido compreendida na literatura como a escolha de uma alternativa em detrimento da outra (Chopra & Meindl, 2016; Christopher, 2011). Desta maneira, empresas que escolhem a priorização do nível de serviço tendem a ter um custo operacional superior ao dos concorrentes, enquanto as empresas que competem por custo tendem a ter níveis de serviço inferiores à média de mercado.
Apesar da dicotomia apresentada na literatura, a empresa em estudo tem elevado o nível de serviço, e simultaneamente reduzido os custos operacionais por meio da implementação de um
conjunto de ações – reajuste da tabela de preço, formalização contratual com prestadores de serviço de frete e controle da operação de recebimento das lojas. Estas ações permitiram o aumento das entregas on time e a diluição dos custos logísticos pelo aumento da eficiência operacional. Essas informações são apresentadas em 5.5.2 ‘Pós- implementação’, na subseção 5.5 ‘Desfecho do caso’, por meio da evolução de resultados após um ano da implementação das ações corretivas. Base teórica: O debate sobre custo e nível de serviço é um dilema da área de gestão de operações. Conforme literatura vigente, à medida que o nível de serviço aumenta, os custos consequentemente aumentam de forma proporcional (Novaes, 2007; Rushton et al., 2014). Entretanto, sempre é possível encontrar um ponto ótimo entre esses dois fatores a depender da estratégia competitiva da organização em questão (Chopra & Meindl, 2016). Portanto, apesar de ser compreendido como um dilema, este deve ser avaliado para definição do sistema de gerenciamento de operações. Além disso, o nível de serviço deve ser definido pelas organizações de modo a caracterizar os processos ao longo da cadeia de valor (Vieira & Roux, 2012). Questão 6: Se você estivesse na posição desse gestor, o que e como faria para melhorar o nível do serviço logístico da empresa? Discussão: Considerando que o nível de serviço alcançou o patamar de 63% e o índice OTIF de 58%, enquanto o esperado era acima de 95% e 90% respectivamente, algumas ações gerenciais devem ser tomadas para evitar consequências negativas nos resultados do negócio. A empresa poderia tomar algumas decisões para elevar o índice de nível de serviço, tais como:
- Gestão de contratos: A imposição de contratos formais com as transportadoras, com especificações e responsabilização pelas rotas de entrega, pode contribuir para o aumento do nível de serviços. Esta estratégia permite que uma empresa alcance uma nova maturidade no serviço de logística de distribuição, por meio da exigência contratual de caminhões regularmente disponíveis para realizar as rotas de entrega. Além disso, os aumentos nos custos de frete em razão de atrasos na contratação do PSL serão menores.
- Padronização de PSL por rota: A seleção dos prestadores por eficiência eleva o nível de serviço devido à recorrência de serviços e à
- ‘Estabelecimento de indicadores de controle’: Considerando os indicadores de desempenho limitados no nível de serviço e índice de rupturas, a empresa passou a avaliar o desempenho da equipe de recebimento para elevar o número de rotas que um mesmo caminhão podia fazer diariamente. Desta maneira, ela passou a monitorar o índice de tempo de permanência do caminhão nas lojas para descarregamento e a quantidade de giros por caminhão diariamente.
Pós-implementação
Os resultados alcançados com a implementação das práticas supracitadas foram excepcionais. Pouco menos de um ano após a implementação, a empresa pôde obter os seguintes resultados:
- Índice de rupturas: de 30% passou a 0,8% mensal; isso quer dizer que os atrasos se tornaram eventuais;
- Nível de serviço: os 63% tornaram-se 96% de entregas on time ;
- OTIF: de 58% passou para 88%;
- Giro por caminhão: eles chegam a fazer até seis giros diários, contra o máximo de três giros diários na metodologia anterior; ou seja, os custos com logística de distribuição chegaram a reduzir até pela metade em algumas rotas, pois o contrato previa custos da diária do serviço logístico. Além dos resultados quantitativos acima mencionados, a empresa também obteve alguns ganhos qualitativos. Em primeiro lugar, um dos maiores problemas que a empresa enfrentava era contratar uma transportadora para um serviço de frete. Isso passou a ser um processo sem preocupações devido à formalização contratual. Em segundo lugar, a preocupação com os riscos de ruptura na logística de distribuição caiu drasticamente por causa da relação ganha-ganha atribuída ao contrato. Em outras palavras, a empresa ganhou pela garantia de serviços de frete, enquanto as transportadoras tiveram uma segurança na demanda de serviços de frete no longo prazo.
LISTA DE TERMOS
Business to Business (B2B) – Termo utilizado para designar um negócio ou atividade que tem como público-alvo outras empresas, e não o consumidor final.
Benchmarking – Processo de comparação dos produtos, serviços ou práticas de cada empresa com os de seus concorrentes.
Centro de Distribuição (CD) – Unidade que armazena produtos acabados com a finalidade de enviá-los para outras unidades da empresa, como lojas, por exemplo, ou para seus clientes.
Cross-docking – Sistema de distribuição no qual o produto vendido para o cliente é despachado para um CD e redistribuído de forma rápida, sem a necessidade do armazenamento. E-commerce – Comércio eletrônico ou virtual realizado a partir da venda não presencial de produto ou serviço pela internet ou telefone. Intercâmbio Eletrônico de Dados ( Electronic Data Interchange – EDI) – Um sistema que permite um intercâmbio eletrônico de dados, ou seja, permite uma troca de dados de forma estruturada entre diferentes áreas da empresa ou entre parceiros.
Planejamento de Recursos Empresariais ( Enterprise Resource Planning – ERP) – Sistema integrado de gestão que possibilita a integração da gestão em diferentes etapas do negócio, permitindo maior agilidade na tomada de decisões. Ordem de serviço – Documento em que constam as informações referentes a um serviço prestado por uma empresa. Ruptura – Interrupção no fluxo de mercadoria de uma empresa ou cadeia de suprimentos, resultando, por exemplo, na falta de produtos na prateleira. Stage – Local de recepção e despacho de mercadorias. Stakeholders – Pessoas ou grupos que possuem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles.
REFERÊNCIAS
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Chopra, S., & Meindl, P. (2016). Supply chain management: Strategy, planning, and operation (6 th^ ed.). Nova York: Pearson Education.
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Jüttner, U., Peck, H., & Christopher, M. (2003). Supply chain risk management: outlining an agenda for future research. International Journal of Logistics Research and Applications , 6 (4), 197-210. https://doi.org/10. 080/
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review , 22 (4), 853-886. https://doi. org/10.5465/AMR.1997. Novaes, A. G. (2007). Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição (3 rd^ ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Rushton, A., Croucher, P., & Baker, P. (2014). The handbook of logistics and distribution management (5 th^ ed.). London: Koganpage. Vieira, D., & Roux, M. (2012). Auditoria logística: uma abordagem prática para operações de centros de distribuição. São Paulo: Elsevier. Wagner, S. M., & Bode, C. (2008). An empirical examination of supply chain performance along several dimensions of risk. Journal of Business Logistics , 29 (1), 307-325. https://doi.org/10.1002/j.2158-1592.2008.tb00081.x
Autoria
Alexandre Luis Prim Rua Itapeva, nº 474, 01332-000, São Paulo, SP, Brasil. E-mail: alexandrelprim@gmail.com https://orcid.org/0000-0002-7800- Kenyth Alves de Freitas* Rua Itapeva, nº 474, 01332-000, São Paulo, SP, Brasil. E-mail: kenyth.freitas@gmail.com https://orcid.org/0000-0002-7586-
Contribuições dos Autores 1º autor: conceptualization (equal); data curation (equal); formal analysis (equal); funding acquisition (equal); investigation (equal); methodology (equal); project administration (equal); resources (equal); software (equal); supervision (equal); validation (equal); visualization (equal); writing-original draft (equal); writing-review & editing (equal). 2º autor: conceptualization (equal); data curation (equal); formal analysis (equal); funding acquisition (equal); investigation (equal); methodology (equal); project administration (equal); resources (equal); software (equal); supervision (equal); validation (equal); visualization (equal); writing-original draft (equal); writing-review & editing (equal).
Financiamento Os autores agradecem a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001, pelo apoio financeiro recebido.
Conflito de Interesses Os autores informaram que não há conflito de interesses.
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