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2.4 Principais Vultos Altores Influenciadores
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO BRASIL
Introdução
A Administração da Produção é o gerenciamento das operações físicas da empresa. O termo se aplica aos ambientes de serviços e ao chão de fábrica. A preocupação da gestão de operações é melhorar o desempenho dos recursos produtivos homens, máquinas, materiais, sistemas de administração, em qualquer unidade econômica.
Na agregação de valor do bem ou serviço produzido, as palavras-chave, ou fatores de sucesso, são:
Melhoria da qualidade Aumento da Produtividade Redução de Custo Diminuição do Prazo de Entrega
Os Primórdios da Administração e da Indústria
A administração de empresas nasceu, como doutrina organizada, há cerca de um século, com o método da Escola Científica de F. W. Taylor, que enfatizava a procura da eficiência fabril, através da análise do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obtenção do tempo padrão e, em geral, do corpo de métodos que se denomina Engenharia Industrial, posteriormente, com o nome de Engenharia de Produção. A motivação do trabalhador seria obtida pôr meio de incentivos monetários. A divisão do trabalho, que segundo Adam Smith, aumenta substancialmente a produtividade do operário, encontrou o seu coroamento na criação da linha de montagem móvel, que Henry Ford implantou em sua fábrica de automóveis, em Detroit, em 1913, reduzindo consideravelmente o custo do produto, através da produção em massa de um veículo padronizado. Henry Fayol formulou os princípios da organização e da administração ao definir as atividades de planejamento, controle, organização, coordenação e direção. Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratização, formalização e manualização, completou as idéias de Fayol. Denomina-se Escola Clássica ao corpo de pensamentos desses dois autores. Em 1930, surgiu a Escola de Relações Humanas, que adotou posição contrária às escolas anteriores a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, surgia liderança, utilização de grupos, uso de incentivos não monetários e obtenção de melhoria de resultados através, primordialmente, do maior interesse pelo Ser Humano. Uma profusão de pesquisas e publicações, nas décadas seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de administrar ( Teoria Y ) sobre a maneira tayloriana-fayoliana ( Teria X). Nasceram, em conseqüência, muitas óticas e escolas de pensamento, tais como, por exemplo, as teorias de liderança situacional, do uso de pequenos grupos, de administração pôr objetivos e de desenvolvimento organizacional. Após a Segunda Guerra Mundial, com o advento do computador, a criação da pesquisa operacional e o desenvolvimento da simulação pôr meio de modelos matemáticos e estatísticos, floresce a Escola de Sistemas, com sua ênfase nos conceitos de informação, controle, decisão e quantificação, aos quais Taylor teria subscrito. Nesse período o Brasil implantou suas primeiras indústrias, de nível tecnológico relativamente simples. A industrialização nascente recebeu forte impulso nos períodos de 1914-1919 e 1939-1945, épocas das duas grandes guerras mundiais, em que o país se viu privado de seus tradicionais fornecedores e que teve que produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício, têxtil, mecânico, metalúrgico, químico e outros. A preocupação dominante da gerência dessas fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamentos, o domínio da tecnologias disponível e a superação dos recordes de produção. Engenheiros e químicos recém-saídos da faculdade, possuidores de alguma bagagem técnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de dirigir as fábricas, com a preocupação dominante de desenvolver a produção e sem sequer suspeitar da existência das doutrinas de administração mencionadas. Com exceção de algumas empresas multinacionais instaladas no país e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam técnicas específicas de inspeção e manutenção, indispensáveis para o êxito de sua produção, a administração das operações era desconhecida. Os conceitos taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam prevalecer em nossas indústrias, não eram aplicados. A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para absorver técnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econômica. As empresas sobreviviam e se expandiam razoavelmente sem essas ferramentas. A criação das primeiras faculdades de administração no país, no início dos anos 50, indica que a comunidade empresarial identificou a necessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes. Coincidentemente, marcado uma nova época, que se estenderia até 1973, nasceu a indústria automobilística nacional.
Período de tempo onde ocorreram os desenvolvimentos das teorias:
Período 1957-
Inicia-se com um grande salto tecnológico brasileiro, o advento da indústria automobilística nacional.
Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econômico do país, a forte expansão do PIB ( Produto Interno Bruto ) e o uso crescente de técnicas administrativas consagradas. No mundo ocidental, o período é marcado pôr prosperidade generalizada.
Desenvolvimento de Fornecedores
A indústria automobilística possui grandes exigências de qualidade. Os diversos componentes de um carro ( 5.000 peças diferentes ), ônibus ( 10.000 peças distintas ), máquinas de terraplanagem ou agrícola ( até 20.000 peças diversas ), devem ser homogêneos, ajustar-se bem entre si, não se afastar das dimensões nominais e ser obtidos a partir de metais, ligas, plásticos e outros materiais de características nobres. Tendo-se comprometido com a produção de carros nacionalizados, as montadoras dedicam-se com êxito ao desenvolvimento de fornecedores de autopeças, isto é, à procura e ao apoio técnico de empresas interessadas em produzir componentes para o setor. O seguimento das compras ( follow-up ), a saber, o acompanhamento do prazo de entrega dos pedidos colocados junto aos fornecedores, foi imaginado na ocasião e se estendeu aos demais ramos industriais.
Controle Estatístico da Qualidade
Os métodos clássicos de controle estatístico da qualidade, desenvolvidos e utilizados nos Estados Unidos desde a década de 30, são absorvidos pelas montadoras e fornecedoras de autopeças. São os gráficos de controle estatístico de processo, que consistem em registrar periodicamente, num cartão junto à máquina, as variações ocorridas nas características das peças produzidas, de modo a tornar visível qualquer anomalia no processo. A inspeção pôr meio de planos de aceitação pôr amostragem ( que permite julgar a qualidade de lotes de peças através do exame de uma porcentagem do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na decisão ), torna-se corriqueira nas empresas. Utiliza-se principalmente a sistemática dos planos de inspeção por amostragem da norma norte americana Military Standar 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425:1930. Empresas calculam a ¨ capacidade ¨ dos equipamentos, isto é, a sua capacidade de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientização de qualidade, através de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, álbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicação com os funcionários. Criam-se laboratórios de metrologia, ensaios físicos, controle de areia de fundição, testes de fadiga e ensaios não destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espectrógrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes no aço. Aparelhos de Raio X, ultrasom, campos magnéticos e radiações atômicas, apesar do seu alto preço, multiplicam-se nas fábricas.
Controle de Custos
Populariza-se nas empresas, a criação de setores de contabilidade de custos pôr absorção total, a fim de determinar o custo total de cada produto fabricado. O método alemão de rateio de custos gerais pôr cascata, conhecido como RKM ( Reichs Kuratür für Wirtschaft ) é adotado pela maioria das grandes empresas. Chega-se a debater, nas primeiras revistas de administração de empresas lançadas nessa fase da história industrial brasileira, a conveniência de utilizar, em vez do custeio pôr absorção de custos gerais, o método do custeio direto, em que só custos variáveis ( materiais, impostos diretos, mão-de-obra, comissões de vendas ) são debitados a cada produto. Planilhas de custo são montadas pôr empresas e órgãos governamentais, para cálculo e controle dos preços, em indústrias e serviços, no segmento de transporte, notadamente.
Engenharia Econômica
A Engenharia Econômica, isto é, a análise de viabilidade dos investimentos, de uso obrigatório desde muito tempo nas subsidiárias das multinacionais, torna-se corriqueira nas empresas. O uso dessa técnica, que calcula o retorno e o tempo de recuperação do investimento, é compulsório para a solicitação de financiamento aos bancos oficiais e outros fornecedores de fundos, o que explica seu grande emprego.
Gestão de Projetos
Nesta fase, implantam-se muitos projetos industriais, envolvendo cifras de centenas de milhões de dólares e, mesmo, megaprojetos, de mais de um bilhão de dólares. Além da viabilidade econômica e financeira desses investimentos, torna-se necessária a utilização de técnicas aperfeiçoadas de planejamento e controle de execução dos projetos. Nascidas em 1957, nos Estados Unidos, as técnicas de gestão de projetos, conhecidas pelas siglas CPM ( Critical Path Method ), PERT ( Project Evaluation and Review Technique ) e PERT-COST, já estavam firmemente estabelecidas no Brasil em 1960 nas empresas de engenharia construtiva e civil e nas empreiteiras de obras. Constituem um avanço em relação ao anterior instrumento de planejamento de projeto, o cronograma, ou gráfico de H. Gantt, idealizado em 1917 pôr este colaborador de F. W. Taylor.
Gestão e Controle de Estoque
As técnicas de gestão e controle de estoques, apesar de serem divulgadas em todas as empresas, são bem utilizadas pôr
Foram homologadas cerca de 200 indústrias nacionais capacitadas para fornecimento de produtos aeronáuticos e de armamentos. As necessidades de recursos humanos e financeiros foram, em numerosos casos, subestimadas, não se atingindo a ¨ massa crítica ¨necessária para concretizar as realizações desejadas. Falhas gerenciais na conduta dos projetos, alguns irreais, e a dispersão dos escassos recursos, levaram ao desperdício de bilhões de dólares. O considerável desenvolvimento econômico do país no período de 1957- 1973, se de um lado foi marcado pela instalação de apreciável parque manufatureiro e o desabrochar da administração profissional da produção, de outro, foi comprometido por persistente inflação, brutal arrocho salarial, explosão da dívida externa, extravagâncias governamentais e irremediáveis erros de julgamento de autoridades e dirigentes, que, como pressentia uma minoria de observadores, iriam desaguar em graves dificuldades. A crise econômica deflagrada pela elevação do preço do petróleo, de US$ 2 para US$ 8 o barril, em fins de 1973, e de US$ 8 para US$ 32 em 1978, retrocedendo para US$ 20 nos anos seguintes, caracterizou-se, nos países importadores de energia, como o Brasil, por aumento de inflação e da dívida externa, desaceleração dos investimentos e redução do ingresso de capitais e, nas empresas, pela necessidade de enfrentar uma situação nunca antes encontrada, ou seja, redução da demanda e incerteza quanto à validade dos modelos de gestão praticados.
Período 1974 – 1990
Reagindo com maior habilidade e agilidade do que os demais países aos aumentos de custos provocados pela alta do petróleo e do todas as demais commodities, o Japão conseguiu impor seus produtos industrializados aos mercados ocidentais. Era paradoxal um país importador de todas as matérias-primas produzir vasta gama de bens de melhor qualidade e menor preço do que os países anteriormente detentores da supremacia industrial. Estes reagiram, primeiro com estupefação, indignação e incredulidade e, depois com admiração e emulação. Os japoneses tinham seguido uma estratégia bem planejada de reerguimento industrial. Inicialmente, construíram siderúrgicas modernas, tecnologicamente avançadas, facultando a obtenção de aço superlativo, com o qual fabricaram navios e dominaram rapidamente o mercado de construção naval. A seguir, invadiram e conquistaram os seguimentos de bicicletas, motocicletas, relógios, rádios portáteis, eletrodomésticos, automóveis, robôs, computadores, especialidades químicas, máquina e outros setores. As explanações baseadas em ajuda externa dos EUA, trabalho escravo, dumping, pirataria e outras práticas escusas cederam lugar à constatação de que se estava presenciando um novo paradigma de gestão industrial.
Círculos de Controle da Qualidade
Uma das inovações japonesas rapidamente percebida pelos administradores brasileiros foi a participação dos operários em pequenos grupos, para solução de problemas de qualidade e produtividade, os chamados Círculos de Controle de Qualidade. Criados em maio de 1971, no ABC e no Vale do Paraíba, espalharam-se nas indústrias de todo o país, e atingiram o auge de sua popularidade em 1980. Naquela época, o Brasil foi considerado o quarto maior detentor de CCQ, longe do Japão e da Coréia do Sul e próximo dos Estados Unidos. Apesar da feroz resistência dos sindicatos, funcionavam cerca de 50.000 CCQ em mais de 5.000 grandes e médias empresas. Uma montadora de autoveículos, pioneira nessa atividade desde 1971, possui em 1994, 484 grupos, congregando algo como 10 % de seus empregados, que são em número de 50.000. Concorridas convenções de CCQ realizaram-se nas grandes cidades e dentro das fábricas. Em muitas regiões do país, especialmente nos estados sulinos e no interior do Estado de São Paulo, onde existem condições propícias à participação dos trabalhadores, reinou entusiasmo, que praticamente perdura, com essa forma de contribuição dos empregados. As melhorias de qualidade, eliminação de desperdícios e redução de custos foram apreciáveis. O relacionamento entre patrão e trabalhador evidenciou significativos progressos.
Desburocratização
As empresas moveram também campanhas contra a burocracia, ou melhor, contra o excesso de burocracia. Este se faz notar por quantidades imoderadas de relatórios não lidos, profusões de formulários, demoras na tramitação de papéis, regulamentos rígidos e formalismo descabido. A situação que ainda prevalece na maioria das empresas é o excesso de papelada sem significado, conjugado com a excassez de informações relevantes.
MRP I – Material Requirements Planning
O MRP I é um software que permite calcular as quantidades de subconjuntos, componentes e matérias-primas necessárias para fabricar e montar os produtos finais que constam do plano mestre de produção da empresa. É preciso elaborar a ¨ estrutura ¨ do produto, ou seja, a ordenação de suas diversas partes, de uma forma hierarquizada, como um organograma do produto ou uma árvore genealógica.
MRP II – Manufacturing Resources Planning
Avanços mais decisivos ainda ocorreram a partir de 1970, com a aplicação do MRP I para a cobertura de toda a área fabril. Fala-se doravante em MRP II, conjunto dos programas de controle da produção e realimentação da informação emanada do chão de fábrica. Concretiza-se o sonho dos programadores da fábrica, de dispor de uma ferramenta capaz de priorizar e seqüênciar centenas
de ordens de produção a ser conduzidas de um posto de trabalho ao outro, em instalações contendo centenas de máquinas.
Just in Time
O Just in Time é expressão muito disseminada em nossas empresas. É a filosofia de trabalho estribada numa perfeita orquestração das atividades, de modo que todos os eventos ocorram no momento certo, evitando-se assim a formação de estoques ou filas de espera, visando a eliminação de desperdícios. O JIT obteve nas empresas nacionais a participação entusiasmada do pessoal de produção, em contraste com a fria acolhida que caracterizou a implantação do MRP nas fábricas. A redução dos estoques tornou-se uma realidade na quase totalidade das nossas empresas.
CAD – CAE – CAM – CIM
O projeto, o desenho e os ensaios técnicos passam a ser efetuados no computador, em estações gráficas dotadas de softwares. Esses processos, CAD – Computer Aided Desing e CAE – Computer Aided Engineering, já são corriqueiros nas empresas nacionais. Em algumas, as operações fabris passam a ser comandadas pelo computador, CAM – Computer Aided Manufacturing. O número de máquinas controladas pôr computador CNC – Comando Numérico Computadorizado ) atinge alguns milhares. Robôs e máquinas automatizadas são centenas. A integração total pelo computador, denominada CIM – Computer Integrad Manufacturing, alastra-se. Uma dezena de fábricas conta com almoxarifados e depósitos operando com um mínimo de intervenção humana ( ASRS – Automated Storage and Retrieval System ). Fabricação Flexível
Para se adequar à filosofia de Just in Time, a empresa tem que ir um passo além e adquirir a virtude adicional de flexibilidade. Esta é a aptidão de fabricar vasta gama de produtos, freqüentemente em pequenos lotes ( menos de 50 peças ), para pronta entrega ( dois dias uteis ). Essa meta foi assimilada pelos nossos meios industrial e comercial. Tornou-se factível graças à automação da fábrica e escritório. Requer agilidade da área comercial, que transmitirá instantaneamente o pedido do cliente à área produtiva, e à área financeira, que liberará rapidamente o crédito.
Normas NBR ISO 9000:
Publicação no Brasil da série de normas ISO 9000, com sua imediata implantação pelas indústrias e empresas.
Período 1994-
As normas NBR ISO 9000, tiveram influência preponderante e decisiva na mudança de cultura organizacional no Brasil. Seus reflexos passaram a ser sentidos a partir da primeira revisão da norma em 1994
C.E.P.
A indústria passou a utilizar o C. E. P., que não é apenas controlar a qualidade e sim fabricar a qualidade. Através da visualização eliminar dificuldades de comunicação, melhorar a integração da administração com a produção, permitindo a produtividade com qualidade a baixo custo no menor tempo. É a ferramenta que nos permite fabricar a qualidade envolvendo todos os elos de ligação no processo de fabricação, para que o sucesso seja atingido e a competitividade alcançada. Foram criados inúmeras teorias, ferramentas e métodos para o controle e análise do processo: Análise de Valor, FMEA, etc.
Qualidade Assegurada
A qualidade é assegurada ao longo do processo. Ditadas pela série de normas NBR ISO 9000 a fabricação dos produtos, passou a exigir a sua confecção com qualidade, aproximando o Gerente de Qualidade da Alta Administração e evolvendo todos os funcionários da empresa.
Qualificação de Fornecedores
Já anteriormente as normas ISO, as grandes indústrias automobilísticas principalmente, faziam este tipo de qualificação de seus fornecedores. Com as normas a prática se intensificou e se generalizou, para quase todos os seguimentos da indústria.
Atendimento ao Consumidor
Estes serviços servem de feedback para a indústria fazer seu planejamento estratégico. Com as reclamações e pedidos dos clientes podem verificar o que esta errado em seus produtos e melhor planeja-los.
Elaboração Paulo Roberto Soares Brandão de Lacerda 2002
