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Administração da Produção e Operações
Aulas 1 e 2 – 02 e 03/08/
Administração da Produção e Operações
“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu seu que vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro". Peter L. Bernstein Livro: Desafio aos Deuses
A formação do administrador deve visar prepará-lo para o ambiente mercadológico de forma a que saiba buscar e proporcionar seu aprimoramento e crescimento e também da empresa em que atua. A Administração da Produção está ligada à essência da vida empresarial, uma vez que estuda e fomenta o ato de criação de produtos e serviços. Como definir a APO?
“Diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço.” Daniel Augusto Moreira Ou, também, com um pouco mais de rigor:
“Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços).”
Produção: Voltada para as atividades industriais, de manufatura.
Operações: refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
Distinção entre Produtos e Serviços
Característica Indústrias Empresas de Serviços Produto Físico Intangível Estoques Comuns Impossíveis Padronização dos insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil
Desafio da Administração da Produção: Reflexão: Em 2020 (previsão), nos EUA, 4% dos trabalhadores estarão produzindo todos os produtos físicos (tangíveis), inclusive agronegócios e 96% da população ativa estará envolvida na prestação de serviços (bens intangíveis). Onde estão localizadas as melhores oportunidades de trabalho?
Administração da Produção e Operações
Levar o administrador a extrair das máquinas, dos métodos e dos sistemas, a maior produtividade possível considerando as restrições quantitativas e qualitativas é um dos principais objetivos da APO. É evidente o aumento do número de empresas prestadoras de serviço em comparação às de transformação de bens. Focar somente na produção ou no “chão de fábrica” seria um anacronismo. A Administração da Produção também é responsável diretamente por:
9 Entender os objetivos estratégicos da produção; 9 Desenvolver uma estratégia de produção; 9 Desenhar produtos, serviços e processos de produção; 9 Planejar e controlar a produção; 9 Melhorar continuamente o desempenho da produção.
Modelo Básico de Transformação:
Recursos de entrada a serem transformados: Materiais Informações Recursos de Saídas de Consumidores == Î Entrada == Î Processo de == Î Produtos == Î Consumidores (input) Transformação e Serviços Instalações (Output) Pessoal. Recursos de entrada De transformação:
Recursos a serem transformados (inputs):
Materiais: as operações que processam materiais podem também transformar suas propriedades físicas (como forma, composição ou características). Ex.: mudança de localização, mudança de posse, estocagem de produtos.
Informações: transformam suas propriedades informativas. Ex.: contadores, empresas de pesquisa de mercado e analistas financeiros.
Consumidores: alguns processos mudam suas propriedades físicas e outras operam sob a prestação de serviços. Ex.: Hospital, salões de beleza, faculdades.
Recursos de transformação (outputs):
Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção
Pessoal: os que operam, mantêm, planejam e administram a produção.
Outputs do processo de transformação:
Administração da Produção e Operações
Aulas 3 e 4 – 09 e 10/08/
"Para ser superado não é preciso parar, basta permanecer com a mesma velocidade, atitude ou forma de pensar. O progresso não para e aquele que não antecipa suas próprias mudanças está condenado a ser um perdedor. O sucesso aparece apenas para aqueles que embarcam em um processo de aprimoramento contínuo". Iaudiney Fullman
Tipos de Operação de Produção:
Mesmo sendo as operações similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, elas apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:
Volume (hamburger) Baixo Alto Baixa repetição Alta repetitividade Alta participação do Especialização funcionário no trabalho Capital intensivo Menor sistematização Sistematização Alto custo unitário Baixo custo unitário
Variedade (transportes) Alta Baixa Flexível Bem definida Completo Rotineira Atende às necessidades Padronizada dos consumidores Regular Alto custo unitário Baixo custo unitário
Demanda (hotel) Alta Baixa Capacidade mutante Estável Antecipação Rotineira Flexibilidade Previsível Ajustado com a demanda Alta utilização Alto custo unitário Baixo custo unitário
Contato (restaurante) Alto Baixo Tolerância de espera limitada Tempo entre a produção e o consumo Satisfação definida pela Padronização percepção do consumidor Pouca habilidade de contato Necessidade de habilidade de Alta utilização de funcionários Contato com o consumidor Centralização Alto custo unitário Baixo custo unitário
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Atividades da Administração da Produção:
Os gerentes de produção e operações têm suas responsabilidades limitadas, podendo ser classificadas como sendo: 9 Responsabilidade direta por algumas atividades; 9 Responsabilidade indireta por outras atividades; 9 Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.
Embora varie de organização para organização em função dos limites impostos, as responsabilidades diretas dos administradores de produção em geral, são: 9 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o que se está tentando atingir? Como deve ser sua contribuição para o atingimento dos resultados? Significa também a tradução dos objetivos organizacionais em termos de implicações para os objetivos de desempenho da produção.
9 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: definição de princípios direcionadores das decisões; envolve colocar a estratégia da produção na da organização e otimizar os recursos de produção em atendimento às necessidades do mercado.
9 Projeto dos produtos, serviços e processos de produção: a participação no projeto do produto ou serviço a ser produzido auxilia a eficaz alocação de recursos das operações no projeto de rede a ser desenvolvido.
9 Planejamento e controle da produção: decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
9 Melhoria do desempenho da produção: diminuição de falhas, retrabalhos e refugos e o fortalecimento da filosofia da qualidade total.
Indiretamente, o responsável pelas operações da empresa deve estar atento às atividades que se encontram fora da função produção mas que afetam seus resultados. Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produto deve ser antecipada por ações visando à capacitação da sua produção em atender ao novo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras áreas e a participação em decisões da empresa influi decisivamente no ambiente da produção.
Numa visão mais ampla, o administrador da produção deve se atentar para as movimentações que dizem respeito ao ambiente de atuação da empresa, que incluem dasafios como:
9 Globalização crescente (Ambev);
9 Proteção ambiental (O Boticário);
9 Responsabilidade social (Petrobrás);
9 Consciência tecnológica (montadoras); e
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Estágio 3 – Apoio interno Está no mesmo nível das melhores do mercado com aspirações de ser a melhor, já ligando estratégia e produção.
Estágio 4 – Apoio externo Quando a função produção é a provedora da base para o sucesso competitivo da empresa. É criativa e proativa. Está à frente das outras empresas similares.
Objetivos de desempenho da produção
No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades. São cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção.
Fonte: Adaptado de Slack (1993) Vantagem Competitiva em Manufatura p. 20.
Qualidade - fazer certo as coisas A qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto.
Num hospital: 9 Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA MANUFATURA
BAIXO PREÇO, ALTA MARGEM OU AMBOS
BAIXO TEMPO DE ENTREGA
ENTREGA CONFIÁVEL
PRODUTOS LIVRES DE ERRO, DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES
NOVOS PRODUTOS FREQUENTES, LARGA FAIXA DE PRODUTOS, AJUSTES DE VOLUME E ENTREGA
ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL OPERAÇÂO CONFIÁVEL
HABILIDADE PARA MUDAR
PROCESSO SEM ERRO
FLUXO RÁPIDO
ASPECTOS EXTERNOS
QUALIDADE ASPECTOS INTERNOS
VELOCIDADE
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
BAIXO PREÇO, ALTA MARGEM OU AMBOS
BAIXO TEMPO DE ENTREGA
ENTREGA CONFIÁVEL
PRODUTOS LIVRES DE ERRO, DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES
NOVOS PRODUTOS FREQUENTES, LARGA FAIXA DE PRODUTOS, AJUSTES DE VOLUME E ENTREGA
ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL OPERAÇÂO CONFIÁVEL
HABILIDADE PARA MUDAR
PROCESSO SEM ERRO
FLUXO RÁPIDO
ASPECTOS EXTERNOS
QUALIDADE ASPECTOS INTERNOS
VELOCIDADE
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBILIDADE
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9 O tratamento é conduzido de maneira correta 9 Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos.
Numa empresa de ônibus: 9 Os ônibus são limpos e arrumados; 9 O horário é rigoroso.
Numa fábrica de automóveis: 9 A montagem atende às especificações; 9 O produto é confiável; 9 O produto é atraente e sem defeitos.
Rapidez - entregar no tempo certo A rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. Rapidez reduz estoques internos tornando as operações mais enxutas e o risco de estoques de produtos acabados acima da média de giro normal ou ideal menor.
Num hospital: 9 O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização, é mínimo; 9 O tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. é mínimo.
Numa empresa de ônibus: 9 O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo.
Num supermercado: 9 O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo; 9 Imediata disponibilidade de bens.
Confiabilidade – cumprir prazos A confiabilidade economiza tempo que geralmente é gasto com procedimentos de emergência; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo será transformado em custo operacional extra; dá estabilidade, previsibilidade.
Num hospital: 9 A proporção de consultas canceladas é mínima; 9 As consultas são realizadas no horário programado; 9 Os exames são entregues como prometido.
Numa empresa de ônibus: 9 Cumpre o horário fixado em todos os pontos de trajeto; 9 Mantém assentos disponíveis para os passageiros.
Num supermercado: 9 Previsibilidade do horário de funcionamento; 9 A proporção de bens em falta é mínima; 9 O tempo de fila é mínimo.
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AdPI – Aula 4 – 17/08/
Projeto da Rede de Operações Produtivas
Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em “projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida. Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação na rede. Isso ajuda a produção a decidir como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localização de cada operação produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.
Questão: Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento?
Perspectiva da rede Uma primeira perspectiva de rede é daquela que se alastra rumo a seus clientes e os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e também aos fornecedores de seus fornecedores, com os quais interage. Materiais, peças, outras informações, idéias e às vezes pessoas, tudo flui pela rede de relações cliente-fornecedor formada por essas operações. No lado do fornecimento, há um grupo de operações que fornecem diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores de “primeira camada”. São supridos por fornecedores de “segunda camada”. Alguns fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da rede, os clientes da “primeira camada” são o principal grupo de clientes da operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de “segunda amada”, embora novamente a operação possa, às vezes, fornecer diretamente para clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos com uma operação são denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes etc. são chamadas de rede total de suprimentos. Num exemplo de uma fabricante de artigos domésticos de plástico, é possível verificar que, no lado da demanda, o fabricante fornece alguns de seus produtos básicos a atacadistas que fornecem a pontos-de-venda varejistas. Também fornece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos “produzidos sob encomenda”. Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações para seus fornecedores. Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou diretamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, fará pedidos ao
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fabricante, que por sua vez fará pedidos a seus fornecedores, que completarão seus próprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. É um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informações no sentido contrário. Não são somente os fabricantes que são parte de uma rede de suprimentos. As operações de serviços também têm fornecedores e clientes, que por sua vez também têm seus próprios fornecedores e clientes, como no caso de um shopping center.
Por que considerar toda a rede?
Em seu nível mais estratégico, a atividade de projeto em administração de produção deve incluir toda a rede da qual uma operação faz parte, pelas seguintes razões:
9 Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.
Em empresas com mentalidade competitiva, é comum a preocupação com seus clientes
e fornecedores imediatos. Mas, às vezes é preciso olhar além deles para compreender
melhor seu comportamento e suas ações. Acreditar fielmente em sua rede imediata é
visto como colocar fé demasiada no julgamento de outra pessoa sobre aspectos
fundamentais para a própria saúde competitiva de uma organização.
Devemos confiar piamente no que dizem nossos fornecedores? E quanto a nossos
clientes?
9 Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede.
A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes de rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as análises de redes devem começar com uma compreensão do lado “a jusante” da rede. Depois disso, as partes da rede que mais contribuem para o serviço ao consumidor final precisam ser identificadas. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuições não serão igualmente significativas. O que é mais importante para as empresas instaladoras de encanamentos residenciais e eletrodomésticos? O que desejam seus clientes? Como devem lidar seus fornecedores? Qual o principal objetivo de desempenho envolvido nessa operação?
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Estas são chamadas decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo.
Configurando a Rede
Questão: O que está implícito na configuração da rede de suprimentos?
Mudando a forma da rede
A reconfiguração foi a forma que muitas empresas, principalmente as automobilísticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e mais organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento e melhorando significativamente seu relacionamento com esses fornecedores.
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Integração Vertical
Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes. No nível de produtos ou serviços individuais, significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico, ou se ela mesma realiza um serviço específico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor.
Direção:
Fornecedores de Sistema Automotivo Zwick, S. World Cars. Time Magazine, 22 Feb, 1999.
Dê uma olhada na parte dianteira de um carro – somente a parte dianteira, aquela com pára-choque, grade do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim por diante. Em algum momento, cada um desses componentes vinha de fornecedores especialistas diferentes. Agora, todo esse “módulo” pode vir de um mesmo “fornecedor de sistema ou módulo”. Fabricantes tradicionais de carros estão diminuindo de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas, como a TRW nos EUA, a Bosch na Alemanha, e a Magna no Canadá, para fornecê-los em pedaços mais completos do carro. Alguns desses fornecedores de sistemas são empresas globais que se assemelham aos próprios fabricantes de carros em abrangência e alcance. Entre elas, está a Magna. Sediada no Canadá, possui mais 4.000 empregados nos EUA, Canadá, México, Brasil e China, fabricando desde submontagens de grades frontais para a Honda, General Motors e Daimler-Chrysler até painéis de instrumentos para o Jaguar XK8 e carroceria para o carro esporte BMW Z3. A Magna, assim como outros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da mudança de estratégia de fornecimento na fabricação de carros. As pressões de custo forçaram os fabricantes de carros a deixar seus fornecedores assumirem mais responsabilidades pela engenharia e pré-montagem. Isso também significa trabalhar com menos fornecedores. Por exemplo, nas operações européias da Ford, o antigo modelo Escort usava peças de cerca de 700 fornecedores diretos, enquanto o novo modelo Focus usa peças de somente 210. Modelos futuros podem ter menos de 100 fornecedores diretos. Possuir menos fornecedores diretos também significa um desenvolvimento conjunto mais fácil. Por exemplo, a Volvo, que atribui grande ênfase à segurança do passageiro, juntou-se com um fornecedor (a Autoliv) para desenvolver sistemas de segurança incorporando air bags laterais. Em resposta a seu apoio, a Volvo obteve direito exclusivos para usar o sistema no primeiro ano. Um número menor de fornecedores de sistemas também facilita a atualização das peças. Enquanto um fabricante de carro pode não achar econômico mudar seus sistemas de bancos mais de uma vez a cada sete ou oito anos, um fornecedor especialista poder ter, em desenvolvimento paralelo, vários tipos alternativos de bancos de uma só vez.
Questão para debate: Quais são as implicações de as empresas reduzirem o número de fornecedores diretos, tanto para os fornecedores como para os consumidores? Quais exemplos você conhece envolvendo a cadeia de fornecedores e a de clientes?
Administração da Produção e Operações
Confiabilidade:
Uma melhor comunicação produz promessas de entregas mais confiáveis e, no caso de problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente o cliente interno ao externo.
Flexibilidade:
No que diz respeito à flexibilidade de volume e de entrega, possuir os fornecedores pode proporcionar o potencial para ditar mudanças de volume a fim de ajustar-se a flutuações. Contra isso, pode haver relutância para impor alterações de volume a fornecedores da casa.
Custo:
Operações integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logística ou até mesmo a utilização simultânea da capacidade e assimilação de margens de lucro que, de outra forma, ficariam na mão de outras empresas. Já os clientes de um fornecedor recentemente adquirido podem migrar para outros fornecedores se sentirem queda na qualidade do atendimento, forçando um aumento nos custos.
Administração da Produção e Operações
Aulas 5 e 6 – 23 e 24/08/
Localização da Capacidade
Decidida a configuração da rede de operações por meio de integrações verticais, o próximo passo é definir a sua localização. A localização é a posição geográfica de uma operação. Em empresas que atuam no comércio varejista, a diferença de alguns metros pode justificar um lucro ou um prejuízo. Uma unidade de policiamento ou de bombeiros que fique distante fisicamente ou que se localize em uma região de difícil trânsito pode aumentar significativamente o tempo de atendimento de suas ocorrências. O grande risco que envolve a tomada de decisão quanto a localização encontra-se no alto custo, em geral, de sua mudança.
Razões para decisões de localização Há duas categorias de estímulos que influenciam nas decisões de localização das organizações:
9 alterações na demanda de bens e serviços; 9 alterações na oferta de insumos para a operação.
As decisões de localização em virtude de alterações na demanda em geral são devidas a aumentos ou reduções no volume agregado de demanda. Aumentos na demanda podem exigir uma expansão no próprio local, a mudança para um local maior ou a criação de uma nova unidade produtiva, que em alguns casos favorece o surgimento de franquias. Da mesma forma, uma alteração no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operação é a outra razão para tomar a decisão de localização.
Disneylândia Unlucky or unwise? Financial Times, 13 Nov. 1993; LOVEMAM, G. Euro Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case Study. 5-093-013.
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Disneylândia Paris foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. A decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa deveria ser localizado? A decisão da Disney de localizar-se na Europa foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, entretanto, já havia um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que, mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, como o benefício de melhor clima. Havia
Administração da Produção e Operações
A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e dos da demanda.
Influências do lado dos fornecedores:
- Custos da mão-de-obra;
- Custos da terra;
- Custos de energia;
- Custos de transporte (custos desde o fornecedor x até o cliente);
- Fatores sociais, econômicos e políticos.
Influências do lado da demanda:
- Habilidade da mão-de-obra;
- Adequação do local em si;
- Imagem do local (locais em moda);
- Conveniência para os clientes (rapidez e confiabilidade).
Técnicas para se definir a melhor localização
Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional
Tanto empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham com restrições orçamentárias. Os locais em potencial podem ser comparados em uma base econômica, calculando-se os custos variáveis e fixos e depois variando-os em função de diferentes volumes em cada local. Se existem ganhos iguais, é possível encontrar um ponto de equilíbrio.
Método para análise do ponto de equilíbrio (PE) para esses casos:
- Determinar todos os custos importantes que variam com os locais;
- Classificar os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos variáveis por unidade (CV);
- Plotar os custos ligados a cada local em um único gráfico de custos anuais versus volume anual;
- Escolher o local com o custo total (CT) mais baixo em um volume esperado de produção (V).
Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores do ganho precisarão também ser incluídos e devem ser feitas comparações na base de ganhos totais (GT) menos CT para cada local.
Exemplo: Locais em potencial em 3 cidades têm as estruturas de custos mostradas abaixo, para um produto que se espera vender por R$ 130,00 a unidade.
Administração da Produção e Operações
a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 6. unidades/ano. b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for usado? c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 3 locais?
Solução:
Cidade CF/ano CV/ano Turvolândia 150.000 75, São Gonçalo do Sapucaí 200.000 50, Campanha 400.000 25,
Sendo CT = CF + ( CV * V ), temos que:
CTTurvolândia = 150.000 + (75,00 * 6.000) = 600. CTSGSapucaí = 200.000 + (50,00 * 6.000) = 500. CTCampanha = 400.000 + (25,00 * 6.000) = 550.
a) Portanto, o ponto mais econômico é em São Gonçalo do Sapucaí.
b) Lucro esperado em SGS:
Lucro = GT – CT = (130,00 * 6.000) – 500.000 = $ 280.000/ano
2.000 4.000 6.000 8.
Turvolândia
S Gonçalo Sapucaí
Campanha
