Pré-visualização parcial do texto
Baixe Adm. de Recursos Mat e Patrimoniais - Ed 6 - Hamilton Pozo - CAP 02 e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity!
Hamilton Pozo -— Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais dagem Logística ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES E 1) ser Cabe a esse setor o controle das dis- ponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só os almoxarifados de matérias-primas e auxi- liares, como também os intermediários e os de produtos acabados. Seu objetivo não. É deixar faltar material ao processo de fa bricação, evitando alta imobilização aos recursos financeiros. Embora isso pareça contraditório, as modernas filosofias japo nesas mostram-nos como conciliar perfei- famente tal situação. 2.1 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoques. Lógica e raciona- lidade podem ser aplicadas com sucesso nas ações de resolução de problemas que afetam os estoques. É notório que todas as organizações de transformação devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa. 26. Administração de Mecursos Materiais e Patrimoniais + Pozo O termo controle de estoques, dentro da Logística, é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses materiais e produtos que com- póem os estoques são: matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material e peças em processos e produtos acabados. E a ra- zão pela qual é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com os custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar e determinar quais são os níveis para cada item que poderemos manter economicamente. Portanto, a função principal da administração de estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos na área logística da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques. O administrador, porém, irá deparar-se com um terrível dilema, que é o causador da inadequada gestão de materiais, percebida em intimeras em. presas, e que cria terríveis problemas quanto às necessidades de capital de giro da empresa, bem como seu custo. Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos em estoque para atender à demanda de mercado, bem como suas variações, servindo o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a minimização dos investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim os investimentos nesse setor. Sabemos que quando temos estoques elevados. para atender plenamente a demanda, ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar, se não forem adequadamente administrados, custos dificeis de serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento do processo produ- ivo, insatisfação do cliente e, principalmente, a perda de cliente. Uma das razões por que muitas empresas mantêm estoques elevados, aos padrões modernos, é que essa atitude permite à firma comprar e produzir em lotes econômicos, que é a visão ultrapassada da produtividade (este assunto dis- eutiremos com maiores detalhes mais adiante). No entanto, qualquer que sejam os níveis de estoques, eles incorrem na análise de vários custos que estão corre- lacionados. Logística é a nova filosofia que começa a ser utilizada aqui no Brasil, pois só recentemente a administração de materiais foi efetivamente integrada a ela. Essu relativa negligência com relação à área de materiais ocorreu provavelmente por duas razões. Em primeiro lugar, os custos da movimentação de materiais das firmas tendem a ser menores do que os custos de distribuição, sendo em média de 3% a 10% das vendas. A distribuição física dos produtos tem custos acima de duas vezes 0 limite superior da média do custo de materiais. Em razão desses custos, a atenção dos administradores deve-se concentrar nas atividades com maior impacto econômico, a de distribuição, A segunda razão é que determinar o local de materiais dentro das atividades logísticas não é tarefa simples, pois mes- mo se ele faz, parte da logística é assunto que ainda cria divergências e debates, A atenção especial da administração de materiais é satisfazer às necessidades de Administração de Estoques 27 as de operação, tais como uma linha de produção na manufatura ou um «o operacional de banco, hospital na área de serviços. Essas necessidades m das curvas de demanda dos clientes, das arividades de promoção e dos gramas e planos de distribuição física. Essas necessidades são convertidas nos programas e planos de produção ou operação. As necessidades dos clientes são ansformadas em sistemas de produção ou sistemas de operações que são con- ertidos em necessidades de estoques e, por sua vez, em ordens de compra. No etor de compras, são selecionados os fornecedores que atingem requisitos de preço, entrega e qualidade exigidos. Importantes informações logísticas, como itidade a ser embarcada, destino de entrega e data requerida para entrega tam da ordem de compra. Depois de efetivada a ordem de compra, o forne- or processa e prepara essa ordem para entregar para a empresa compradora, orme os acordos de preço e prazos. Se o transporte é incluído no preço, eralmente o próprio fornecedor realiza sua contratação; porém, se não o é, o comprador tratará desse sistema, Após a recepção do material, este é submetido esse é o ciclo usual de materiais. A importância da correta administração de materiais pode ser mais facil- mente percebida quando os bens necessários não estão disponíveis no momento Exato é correto para atender às necessidades de mercado. É desnecessário dizer e requisitos de nível de serviço são particularmente altos para suprimento de “matéria-prima, até mesmo quando todos os requisitos de produção são atendi- “dos, podendo-se notar a existência de uma administração inadequada de esto- “ques, Podemos dar como exemplo a existência de altos custos de transporte de | materiais que devem ser expedidos para atender à programação da produção, níveis excessivos de estoques de matérias-primas e peças de reposição para ga- santir disponibilidade de efetivos e equipamentos operando ou altos custos de o para transmissão e acompanhamento dos pedidos. A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de produção. Isso significa aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento logístico de modo a obter vantagem da contraposição da curva de custo, ou seja, o objetivo maior da administração de materiais é prover o material certo, no local de produção certo, no momento certo e em condição utilizável ao custo mínimo para a plena satisfação do cliente e dos acionistas. Além do transporte, da manutenção de estoques e do processamento de pedidos, existe uma série de outras atividades que compõem o ciclo básico da administração logística. Elas são obtenção, embalagem de proteção, armazena- gem, manuseio de materiais e manutenção de informações.Os princípios da boa administração dessas atividades são os mesmos, tanto no suprimento como na distribuição; apenas a natureza do produto muda. A visão moderna de logística agrega o sistema de suprimento e de distribuição dentro de uma única gerência nas organizações competitivas. Historicamente, as empresas não se preocupavam 30 Acministração de Recursos Materiais € Patrimoniais * Pozo Também conhecido como peças em processos (WIP - Work im Process), esses estoques podem ou não ser restritos, isto é, possuir espaços delimitados e contro- lados; por isso, têm um fator altamente influente no custo do produto. Compõem esses ulmoxarifados as peças que estão em processo de fabricação, ou em suheon- Juntos, que são armazenadas para compor o produto final. O volume desse estoque é normalmente resulranto de planejamento do estoque de matéria-prima e do pla- nejamento da produção. Este é o estoque dos produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes. O resultado do volume desse estoque é função da credibilidade de atendi- mento da empresa c do planejamento dos estoques de matéria-prima é em praces- sos. Percebemos que, à medida que os estoques de entrada e em processo aumen- tam, esse estoque também uumenta. Seu bom planejamento e seu controle também são de suma importância, visto que todo material parado em estoque está onerando o custo do produto, além de mostrar forre sujeição à obsolescência. 2.4 CUSTO DE ESTOQUE Indubitavelmente, a mais importante função do controle de estoque e dos materiais está relacionada com a administração de níveis de estoques, e lógica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resolução dos problemas de estoque. Devemos, porém, usar com profundidade o formalismo e a racio- nalização em nossas soluções dos sistemas analíticos. Portanto, devemos utili zar os métodos analíticos na introdução de custos importantes na formação dos estoques, ! pois são conhecidas várias espécies de custos que se aplicam às situa- ções de estoque. A seguir, alguns mais frequentemente usados: Cada vez que uma requisição ou um pedido é emitido, incorrem custos fixos e variáveis referentes a esse processo, Os custos fixos são os associados aos salários do pessoal envolvido na emissão dos pedidos e não são afetados pela política existente de estoque. Os custos variáveis consistem nas fichas de pedidos e nos processos de “enviar esses pedidos aus fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto, o custo de pedido está diretamente determinado “com base no volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período. * STARR, M. K. Administração da produção: sistemas c sínteses. São Paulo: Edgard Blúcher, 1988. Administração de Estoques 81 É obvio que as empresas preferem manter os estoques minimos. Prequentemen- verificamos que, em tempos difíceis ou em dificuldades de capital de giro, as resas começam a fazer cortes em seus estoques. Por que isso ocorre? A resposta jue os estoques são investimentos, o capital da empresa está imobilizado em ma- riais e bens, e se esse capital estiver disponível para uso alternativo e não em esto- tes, por exemplo, à empresa aplicará no mercado financeiro. Os custos de maruten- “ção de estoque incorporam também as despesas de armazenamento, tais como: altos es, demasiados controles, enormes espaços físicos, sistemas de armazenagem Jovimentação e pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informações espe- icos. “lemos também custos associados aos impostos e aos seguros de incêndio e ba decorrentes do material estocado. Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, ibas c obsolescência, aumentando ainda mais os custos de mantê-las em estoques. rme Ballow,? o custo total para a manutenção dos estoques, nas empresas dos dos Unidos, gira em torno de 25% do valor médio de seus produtos. obilizados em estoque oneram drasticamente uma empresa « têm custo elevado e, em razão disso, as empresas buscam reduzir ao máxi no seus estoques que poderá fazer com que ela não cumpra a prazo de entrega de seu “Temos, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades de esto- ques em relação à demanda, às oscilações de mercado, às negociações com os fornecedores e à satisfação do cliente, otimizando-se os recursos disponíveis e minimizando os estoques e custos. E se 0s estoques forem mínimos, a empresa poderá usar esse capital não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos nos processos de manufatura, na aquisição de novos equipamentos ou adicionais, para expandir ou diversificar sua produção, tornando-se mais eficaz e competitiva. 2.5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES A razão de manter estoques está relacionada com a previsão de seu uso em um futuro imediato. E sabemos que é praticamente impossível conhecer a de- manda futura; torna-se necessário manter determinado nível de estoque, para ? BALLOU, R. H. Basic business logistics. Englewond Cliffs: Prentice Hall. p. 212. 32 Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais + Pozo assegurar disponibilidade de produtos às demandas, bem como minimizar os custos de produção, movimentação e estoques. Devemos, portanto, avaliar os objetivos do estoque, que podem ser de custo ou de nível de serviço. 2.5.1 Objetivo de custo Dentro dessa visão, o volume de estoque e sua localização são apenas uma | das ações do sistema logístico. Devemos buscar um balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta para melhor atender à demanda de mercado e aos anseios dos acionistas. É perfeitamente compreensível que esses custos são con- flitantes, pois quanto maior a quantidade estocada maior será seu custo de manu- tenção. Maior estoque requer menor quantidade de pedidos, com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso e, consequentemente, menores custos também. Somando-se os três tipos de custos que incorrem no planejamento de estoque, iremos obter uma curva de custos conforme a Figura 2.1. O objetivo é minimizar o custo total, que é a somatória dos três custos que incidem sobre a manutenção do estoque. Figura 2 2.5.2 Objetivo de nível de serviço Esse procedimento visa atender às necessidades do cliente em relação a datas e à presteza de entrega dos pedidos. Com esse modelo, procura-se considerar os estoques para atender à qualquer solicitação do mercado, definindo-se um per- Administração de Estoques 33 atual de grau de atendimento. Por exemplo, manter estoques para atender a 5, 98 ou 100% da demanda de acordo com prazos solicitados pelo mercado, lá qual for o cliente. Deve-se levar em consideração que, quanto maior for o de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque. O aumento sto de armazenagem tende a ser exponencial em relação à proximidade de » levando os custos a valores insuportáveis para a empresa. Na Figura 2.2, nos verificar a curva de crescimento do custo de manutenção de estoque à a que aumenta o grau de atendimento. istem diversas maneiras e métodos de planejar e controlar estoques, alguns simples, outros complexos. Cada método tem sua aplicação diferenciada minada e que não pode ser utilizada indistintamente por todo o sistema. no-nos com sistemas de: quantidade econômica de requisições; * lote econômico; * lote padrão de requisição; * estoque mínimo; + estoque de equilíbrio. O método ideal irá depender da empresa e de seu sistema, porém, devemos mpre em nossa mente o custo do estoque, e os melhores resultados obtidos 36 Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais - Pozo Exemplo 2.4 Utilizando-se um segundo exemplo, em que a empresa tem ven- das anuais de seu produto “X” em 5.250 unidades e o estoque dessa peça é de 1.250 unidades, qual é a rotatividade de seu estoque? Podemos constatar que, quando utilizamos quantidades de peças, somente usamos a quantidade de peças vendidas no ano e a quantidade dessas peças em estoques. R=QV:E R=5.250: 1.250 — 5.250 — (peças vendidas no ano) 1.250 > (peças em estoques) R=4,2->0 estoque gira 4,2 vezes ao ano, Sabendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar também o perí- odo de tempo que esse estoque suporta, ou seja, o estoque serve para atender a uma demanda de “tantos dias, semanas ou meses”, Para elaborarmos esse cálculo, dividimos 12 meses (quantidade de meses no ano) pelo valor da rota- tividade encontrada, e teremos tempo (em meses) pelo qual o estoque suporta a atual demanda. Se dividirmos 52 semanas (número de semanas no ano) pelo valor da rotatividade encontrada, teremos o tempo em semanas que o estoque suporta a demanda. Utilizando os exemplos anteriores (exemplo 2.3 e exemplo 2.4) de cálculo da rotatividade, iremos achar os seguintes valores de tempo que esses estoques suportariam: Exemplo 2.3 Rotatividade = 3,25 giros por ano * Tempo em meses T(m) = 12:3,25 T(m) = 3,69 meses, que é aproximadamente 3 meses e 21 dias + Tempo em semanas T(s) = 52: 3,25 (5) = 16 semanas * Tempo em dias I(d) = 365: 3,25 T(d) = 112,3 dias = 112 dias Administração de Estoques 37 * Tempo em dias úteis Id) = 240: 3,25 T(d) = 73,85 dias = 74 dias Exemplo 2.4 Rotatividade = 4,2 giros por ano * Tempo em meses 1(m) = 12:4,2 T(m) = 2,86 meses, que é aproximadamente 2 meses e 26 dias | * Tempo em semanas T(s) = 52: 4,2 T(s) = 12,38 semanas, que é aproximadamente 12 semanas e 2 dias | * Tempo em dias T(d) = 365 :4,2 T(d) = 86,9 dias = 87 dias * Tempo em dias úteis T(d) = 240: 4,2 ou L T(d) = 57,14 dias = 57 dias A avaliação da Gestão de Estoques por meio da Rotatividade é muito útil e rápida, facilitando a análise da situação operacional da empresa, e é um padrão mundial de análise e comparação. Quanto maior for o número da rotatividade, melhor será a administração logística da empresa, menores serão seus custos e maior será sua competitividade. Atualmente, aqui no Brasil, a média de rotativi- dade de nossas empresas está em torno de 14 giros ao ano, que é um valor muito baixo comparado aos padrões mundiais. Na Tabela 2.1 apresentamos um compa- rativo mundial de Gestão de Estoques. Tabela 2.1 38 Administração de Recurvos Materiais e Patrimoniais + Pozo - Conforme Tabela 2.1, podemos verificar que, enquanto os estoques no Japão são equivalentes a aproximadamente um dia, nos demais países desenvolvidos (EUA, Europa e Ásia) são equivalentes a três dias e, no Brasil, infelizmente, equi valem a 17 dias. Isso em média, Para percebermos melhor o impacto desse fato dos custos de estoque no resultado da empresa e, principalmente, em sua [lexibi” lidade perante o mercado e, consequentemente, sua competitividade faremos um comparativo de três empresas, com as mesmas características, porém, com sua gestão de estoques de acordo com sua localização (Brasil, EUA é Japão). Exemplo 2.5 Custo das vendas = US$ 50.000.000 (considerando uma empresa com as mesmas condições e operando no Brasil, num país médio e no Japão). Rotatividade = 14 no Brasil, 80 no país médio e 160 no Japão. Cálculo do capital investido (parado) em estoques: R=CV:E.. SE CV:R E=CV:R E = US$ 50.000.000 : 14 E = US$ 3.571.428,57 (valor imobilizado em estoques) E=CV:R E = US$ 50.000.000 : 80 E = US$ 625.000 (valor imobilizado em estoques) E=CV:R E = US$ 50.000.000 : 160 E = US$ 312.500 (valor imobilizado em estoques) Brasil: Japão: Portanto, comparando as três empresas, verificamos que a necessidade de Capi- tal de Giro para cada empresa, para os compromissos de pagamento de seus forne- cedores, faz uma terrível diferença, e sabemos quão difícil é a obtenção desse capi- fal. Assim, podemos perceber facilmente o diferencial que permite uma boa gestão de estoques com elevado giro, reduzindo drasticamente os custos, melhorando a flexibilidade de atender à demancla de mercado e satisfazer ao cliente e, principal. mente, otimizando os recursos financeiros em tecnologia e P&D e não imobilizando em estoques. Resumindo, temos no exemplo proposto o seguinte comparativo: Brasil 14 giros = US$ 3.571.428,57* Mundo 80 giros = US$ 625.000,00* Japão 160 giros = US$ 312.500,00” * Necessidade de capital imobilizado em estoques e, consequentemente, necessidade de capital de giro, no mesmo valor, para repor estoques. É Administração de Estoques 39 Fica muito evidente que as empresas no Brasil defrontam-se com grandes problemas financeiros e de competitividade. 2.6 PREVISÃO DE ESTOQUES A previsão de estoques, normalmente, é fundamentada nos informes forneci- dos pela área de vendas onde são elaborados os valores de demandas de mercado e providenciados os níveis de estoque. Muitas vezes, porém, o setor de Logística, em específico a Administração de Estoques, necessita prover os fornecedores dos volumes precisos para atender a uma demanda que ainda não foi definida ou acertada pela área de vendas, mas que o sistema de suprimentos necessita pro- cessar. Então, caberá ao administrador de estoque prever a demanda e informar aos fornecedores de materiais para que o processo produtivo não sofra processo de descontinuidade e, assim, possamos atender a nossos clientes. A previsão das quantidades que o mercado irá necessitar é uma tarefa importantíssima no pla- nejamento empresarial, e, em função disso, devemos alocar métodos e esforços adequados em seu diagnóstico. A previsão deve levar sempre em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informações básicas e confiáveis de toda a dinâmica de mercado deverão ser utilizadas para decidirmos quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos. No processo de previsão, como nos apresenta Dias,? devemos considerar duas categorias de informações a se utilizarem: quantitativas e qualitativas. As informações quantitativas são referentes a volumes e decorrentes de con- dições que podem afetar a demanda, tais como: * influência da propaganda; - evolução das vendas no tempo; variações decorrentes de modismos; variações decorrentes da situação econômica; crescimento populacional. As informações qualitativas são referentes às fontes de obtenção de dados para serem obtidos valores confiáveis de variáveis que podem afetar a demanda. É a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e especialistas, tais como: * opinião de gerentes; * opinião de vendedores; * opinião de compradores; * pesquisa de mercado * DIAS, Marco A. P Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996. p. 32-33. 42, Administração de Recursos Materiais « Patrimoniais + Pozo Na vida prática das empresas, podem ocorrer as combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em função das variáveis que as influenciam, mas muito mais em função da qualidade da administração empresarial efetivada. Conhecendo a evolução da demanda, fica mais fácil elaborarmos a previsão futura de demanda, e para isso podemos utilizar os diversos modelos disponíveis; toda- via, neste compêndio o faremos com os mais justificáveis à atualidade empresarial que vivenciamos. Iremos utilizar os seguintes métodos: Método do Último Período (1), Método da Média Aritmética (2), Método da Média Ponderada (3), Método da Média com Ponderação Exponencial (4) e Método dos Mínimos Quadrados (5). Exemplo 2.6 A Empresa Fabricadora de Peças S.A, teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; feverei- ro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto. Prom (MUP) = O último período foi julho, 3.000 unidades -. a previsão para agosto será de 3.000 unidades. O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar para o mês se- guinte; no caso, a demanda do último mês (julho) foi de 3.000 unidades, e é o que utilizaremos para agosto: 3.000 unidades. Exemplo 2.7 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; feverei- T9, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto. Administração de Estoques 43 P, (MMA) =(C, +C,+C,+...+Cnin nde: P,, (MMA) = Previsão próximo período — Método da Média Aritmética Cy Co Cy Go — Consumo nos períodos anteriores n = Número de períodos Para cálculo da previsão de agosto, nesse caso do exemplo 2.6, utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a sete períodos. PB, (MMA) = (C,+C,+C,+...+C)in Proas (MMA) = 2.500 + 2.200 + 2.650 + =e0o + 2.850 + 2.900 + 3.000 Pro (MMA) = 18.900 = 2.700 7 Paso UMA) = 2.700 -. a previsão para agosto será de 2.700 unidades. Poderíamos também utilizar, por exemplo, somente os quatro últimos perío- dos, e teríamos a seguinte previsão para agosto: Presto (MMA) = (€, + C,+C,+...+C):n Pcs (MMA) = 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3.000 4 Pci (MMA) = 11.550 4 Proa (MMA) = 2.887,5 unidades (como não se vende meia peça, arre- dondamos) Picoto (MMA) = 2.888 .. a previsão de agosto será de 2.888 unidades. Pela previsão com modelo do MMA, no exemplo 2.7, qual dos dois resultados você utilizaria? Por quê? Para facilitar a tomada de decisão, tracemos o gráfico da tendência da demanda do produto, conforme Figura 2.6. 44 Aciminisiração de Recursos Materiais e Patrimoniais + Pozo Se não tivermos outra opção e tivermos que escolher uma das duas previsões, claro que utilizaremos a dos quatro últimos períodos, pois essa é a que mais se aproxima da tendência mostrada pelo gráfico. Podemos perceber que tal modelo é frágil c não nos dá segurança. Exemplo 2.8 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte | volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; feverei- ro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto. P (MMP) =D C xP, E Administração de Estoques 45 Simplificando: P,, (MMP) = (C,xP) + (C,xB) + (CxP) +... +(C xP) onde: P,, (MMP) = Previsão próximo período — Método da Média Ponderada CG, C, €, €, = Consumo nos períodos anteriores PP, P., P, = Ponderação dada a cada período* No exemplo 2.8, temos sete períodos e daremos us seguintes ponderações ara cada mês, sendo a ponderação maior para o período mais recente: julho, %; junho, 20%; maio, 15%; abril, 8%; março, 7%; fevereiro, 5%; e janeiro, 5%. P (MMP) = (C, x P)+ (C,xP) + (C,xP)) + (C,xP) + (C,xP) + (C, xP) +(C,xP) Prrosto (MMP) = (3.000 x 0,4) + (2.900 x 0,2) + (2.850 x 0,15) + (2.800 = 0,08) + (2.650 x 0,07) + ( 2.200 x 0,05) + (2.500 x 0,05) Paoso UMMP) = (1.200) + (580) + (427,5) + (224) + (185,5) + (110) + (125) Preosso (MP) = 2.852 -. a previsão de agosto será de 2.852 unidades. Podemos, também para este caso, utilizar, por exemplo, somente os quatro os períodos com as ponderações a seguir e teríamos a seguinte previsão para Osto: Ponderações julho 50%, junho 30%, maio 15% e abril 5%. P (MMP) = (C, xP) + (GC, xP) + (GC xP) (C, xP) Possi, (MP) = (3.000 x 0,5) + (2.900 x 0,3) + (2.850 x 0,15) + (2.800 x 0,05) Prosa QUIMP) = (1.500) + (870) + (427,5) + (140) Pocos (MP) = 2.937,5 (como não se vende meia peça, arredondamos) P uso (MMP) = 2.938 -. à previsão para agosto será de 2.038 unidades. ae Pela previsão com o modelo da MME no exemplo 2.8, qual dos dois resul- dos você utilizaria? Por quê? Para facilitar a tomada de decisão, tracemos o gráfico da tendência da demanda do produto, conforme Figura 2.7. | As ponderações são fundamentadas nos fatores que estão influenciando 9 mercado e, portanto, s dependerão desses fatos e do sentimento do administrador. A soma das ponderações deverá 100% e, sempre, o valor da maior ponderação será para o último período, ou seja, o anterior Ro que será calculado. 48 Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais + Pozo Para o cálculo dos termos a, be x é necessário usarmos as equações normais, onde os dados são obtidos da tabulação dos dados existentes. Utilizando o exem- plo 2.10, teremos: Exemplo 2.10 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; feverei- ro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto. [2 mammo a + be onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação dos dados; b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação dos dados; x = quantidades de períodos de consumo utilizados para caleular a previsão. Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as equações normais, dadas por: Zr=(nxa) + (Exxb) [eb] EXP = (Exxa) + (Ex2 xD) [e] Tabulando os dados do exemplo, onde temos as vendas mensais da “Bomba. Injetora YZ” de 2.500, 2.200, 2.650, 2.800, 2.850, 2.900 e 3.000 unidades, tere- mos os valores alocados como na Tabela 2. Tabela 2.2 Montaremos a seguir as equações normais baseadas na "Tabela 2.2 e usando as fórmulas a seguir: Zr=(nxa) + (Exxb) (65) XY = (Ex xa) + (x2xb) 2) Administração de Estoques 49 e onde temos: (85) 18.900 = 7a + 21b (2) 59.800 = 21a + 91b Observamos duas equações com duas incógnitas (a e b) teremos que re- ê-las simultancamente, E para podermos resolvê-las, precisamos eliminar das incógnitas; para isso, iremos igualar, numericamente, o coeficiente de wub, o que for mais fácil, porém com sinais opostos. Neste exemplo, iremos ualar o coeficiente de a multiplicando toda a equação (1) por — 3, conforme guir: 18.900 =7a +21b (-3) 59.800 = 21a + 91h Com o resultado obrido, somam-se as equações, — 56.700 = — 21a + — 63b 59.800 21a + 91h 3.100 = 28b Temos agora uma equação com uma incógnita e iremos resolvê-la, 3.100 = 28b — 8.100 b= 8 b= 110,7 Achando uma das incógnitas, iremos calcular a outra, usando qualquer uma das duas equações normais; nesse caso, é mais simples usar a equação (1), 18.900 = 7a + 21b 18.900 = 7a + 21(110,7) 18.900 - 2.324,7 = 7a 16.575,3 = 7a = 165753 É % a=2367,9 50 Administração de Recursos Materiais « Patrimonisis * Pozo Obtendo os valores de a e b na equação normal, e como já temos o valor de x, que é a quantidade de períodos, podemos, então, calcular a previsão de agosto com a fórmula dada: P,, (MMMQ) = « + bx a=2367,9 b = 110,7 x=7 Preto MMMQ = 2.367,9 + (110,7 x 7) Pcs MMMQ = 2.367,9 + 774,9 Pros MMMO = 3.142,8 (como não se vende meia peça, arredondamos) Pc MMMQ = 3.143 unidades O modelo da Média dos Mínimos Quadrados, onde é traçada a reta que repre- senta a tendência de consumo para o próximo período é baseado nos consumos anteriores, e que elimina, assim as possíveis distorções e interpretações errôneas que poderiam ocorrer em razão a sentimentos pessoais e criar problemas no pro- cesso de tomada de decisões. O gráfico da Figura 2.9 deixa bem clara essa posição. Figura 2.9 Administração de Estoques 51 AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES m problema importante é a determinação do nível de estoque mais econômico para u empresa. Sabemos que os custos de estoques são influenciados por farores, tais como volume, disponibilidade, movimentação, mão de obra e o o recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situação, cada variável tem. s que podem ter diversas magnitudes em razão da situação específica. Uma das utilizadas é o enfoque da dimensão do lote econômico para manutenção eis de estoques satisfatórios e que denominamos de sistema máximo-mínimo.E O funcionamento do sistema máximo-mínimo é visto esquematicamente na 2.10, e tem a seguinte ação: cada produto ou material receberá quatro rmes básicos — estoque mínimo que se deseja manter (Emin), o momento jue novas quantidades da peça devem ser compradas (PP), tempo necessário epor a peça (TR), a quantidade de peças que devem ser compradas, ou seja, de compras (LC), e quando este lote comprado chega à fábrica, temos o es- e máximo (Emax). E isto nos possibilita a manutenção dos níveis de estoques elecidos e que configurem um sistema automático de suprimentos da manu- ão de estoques onde novas ordens são emitidas, em função das variações do io nível de estoque. Assim toda vez que o estoque fique abaixo do nível de o de pedido é emitida uma requisição de compras para a peça em específico. igura 2.10 TR = Tempo de Reposição da peça PP = Ponto de colocação de um Pedido de Compra LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque Emax = Volume máximo de peças em estoque Emax = Volume máximo de peças em estoque Emin = Volume mínimo de peças em estoque 5 MAYER, R. R. Production management. New York: McGraw-ill/Book, 1968. 54 Atiministração de Recursos Materiais e Patrimoniais + Pazo Exemplo 2.12 Qual é o estoque máximo de uma peça cujo lote de compra é de 1.000 unidades e o estoque de segurança é igual à metade do lote de compra? Emax = ES + LC) Emax = (1.000 : 2) + 1.000 Emax 500 + 1000 = 1.500 unidades 2.8 ESTOQUE DE SEGURANÇA Também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva, é uma quanti- dade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor, rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto. Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e, prin- cipalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, conse- quentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado. Um fato importante a ser explanado é referente ao valor do estoque de segurança, visto que o ideal termos esse estoque igual a zero, porém, sabemos que dentro de uma organização, os materiais não são utilizados em uma taxa uniforme, e que, também, o tempo d reposição para qualquer produto não é fixo e garantido por nossos fornecedor: em razão das variáveis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito difícil estabele cer como zero o estoque de segurança, porém não impossível. Então, como estamos envolvidos com a realidade das organizações e as vari- áveis ambientais, necessitamos estabelecer um estoque de segurança que garanti a continuidade do processo produtivo em razão dos fatos anteriormente enum: rados. Por exemplo, uma empresa que tem em determinado produto o consum mensal de 3.000 unidades e o tempo de reposição de sua matéria-prima seja di 20 dias e seu estoque de segurança igual a zero, e, se esse processo fosse sempi constante, a empresa colocaria um pedido de 3.000 unidades quando seu estoqui estivesse com saldo de 2.000 unidades, e o novo pedido chegaria no moment exato em que o estoque chegasse a zero, que seria, nesse caso específico, o est que de segurança, que é o ideal. Na realidade, porém, o que ocorre é bem dife rente. Pode acontecer de determinado pedido atrasar 10 dias, e a empresa ficari 1/3 do mês sem material para produzir seu produto e atrasaria sua entrega cliente. Também pode ocorrer o aumento da demanda, por exemplo, em 20%. novamente teríamos atrasos na entrega do produto; em ambos os casos, teriam aumento dos custos, prejudicando assim nossa imagem no mercado. A situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança que supra toda! qualquer variação do sistema; porém, isso implicará custos elevadíssimos e q talvez a empresa poderá não suportar. Então, a solução é determinar um estogi de segurança que possa otimizar os recursos disponíveis e minimizar os custt Administração de Estoques 55 jolvidos. Assim, teremos um estoque de segurança que irá atender a fatos pre- eis dentro de seu plano global de produção e sua política de grau de atendi- nto. Para definirmos o nível do estoque de segurança, existem alguns modelos áticos para essa finalidade. Iremos abordar três métodos. profundo de matemática. Tal modelo usa um fator de visco dado em por- “que é definido pelo administrador em função de sua sensibilidade de | € informações que colhe junto a vendas e a suprimentos. ES nde: ES = Estoque de Segurança € = Consumo médio no período k = Coeficiente de grau de risco emplo 2.13 Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurança de de- inado produto que tem uma demanda média mensal de 600 unidades e, para to, O gerente de logística definiu um grau de risco de 35%. Nesse caso, qual eria o estoque de segurança? ES=Cxk ES = 600 x 0,35 ES = 210 unidades ES=(C,-C)+C xP, onde: ES = Estoque de Segurança €, = Consumo normal do produto C, = Consumo maior previsto do produto P, = Porcentagem de atraso no tempo de reposição 56 Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais - Pozo Exemplo 2.14 Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurança de determinado produto que tem uma demanda média mensal de 600 unidades e o gerente de logística está prevendo um aumento na demanda de 25% e recebeu informações de seu fornecedor que haverá um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente é de um mês. Qual será o estoque de segurança? ES=(C,-C)+G xP, C, = (600x 1,25) = 750 TR = 1 mês = 30 dias P, = 10 dias/30 dias = 33,3% ES=(C -C)+C,xP, ES = [750 — 600] + (750 x 0,333) ES = 150 + 250 ES = 400 unidades Se, no mesmo exemplo, ocorressem: (a) atraso na entrega do pedido; o1 (b) aumento da demanda, qual seria o estoque de segurança? Consideremos exemplo 2.14, e calculemos o estoque de segurança para os dois casos separados. a) Atraso no tempo de reposição ES=(C,-C)+C xP, Não ocorrendo aumento nas vendas, C, = €, . (CC) =0 ES = 600 x 0,333 ES = 200 unidades b) Aumento nas vendas ES=(C,-C)+C xP, Como o rempo de reposição não terá atraso, P, = zero . 750 x 0 = 0 ES=(C,-C)+0 Como estão previstos 25% a mais nas vendas, então: €, = (600 x 1,25) = 7. ES = (750- 600) + O = 150 unidades ES Agministração de Estoques 57 1. Calcular o consumo médio (C, ) 2. Calcular o desvio padrão (6) 3. Calcular o estoque de segurança (ES) 1. Fórmula do consumo médio: C, = (EC BCG? 2. Fórmula do desvio-padrão: à = jÉ Ri 3. Fórmula do estoque de segurança: ES = 5x k onde: C,, = Consumo médio mensal C = Consumo mensal n = Número de períodos 8 = Desvio-padrão k = Coeficiente de risco (ver Tabela 2.4) Exemplo 2.15 A Empresa Fabricadora de Peças S.A., obteve neste ano o se- guinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Calcule o estoque de segurança com o grau de atendimento de 90%. Para calcularmos o estoque de segurança, seguiremos as três etapas, sendo: 1. Calcular o consumo médio Cas = EO:n Cs = (2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3.000) : 7 Cs = (18.900) : 7 Cy = 2.700 unidades ma 60 Adrminisrração de Recursos Materiais e Patrimoniais * Poco 95% : ES = 453 e vendas máximas = 3.153 unidades ES=C-€, 453 = C-2,700 € = 2.700 + 453 -. C= 3.153 98% : ES = 573 e vendas máximas = 3.273 unidades ope 573 = C- 2.700 C=573 + 2.700 -. C= 3.273 Se tomarmos como base o grau de atendimento em 90% e quisermos saber se é vantajoso ou não aumentar o atendimento ao mercado, basta verificarmos os incrementos que teremos em vendas e em estoques. a) Aumentar as vendas com grau de atendimento em 95% Vendas com 95%, GA — 3.153 unidades. Representa aproximadamente 3,3% a mais nas vendas. ES com 95%, GA = 453 unidades. Representa aproximadamente 28,3% a mais no estoque. b) Aumentar as vendas com grau de atendimento em 98% Vendas com 98%, GA = 7,2% a mais nas vendas. ES com 98%, GA = 573 unidades. Representa aproximadamente 62,5% a mais no estoque. -273 unidades. Representa aproximadamente Claro que, para respondermos adequadamente a esta indagação, é necessário estarmos com outros dados a respeito do mercado, políticas da empresa, conjun- tura e objetivos a atingir; porém, como fator exclusivo de custos envolvidos e lu-| cratividade, não se justificam pequenos ganhos de vendas com base em estoques elevadíssimos. “dminisiração de Estoques 61 Como podemos perceber, à função do estoque reserva é prover condições atendimento adequado ao mercado e um retorno de capital satisfatório aos lonistas, em razão de aumento inesperado da demanda e/ou atrasos nas en- gas de pedido de ressuprimento (ver na Figura 2.11 a representação gráfi- do uso de estoque de segurança). Serve também para melhorar o nível de iço, a segurança contra as contingências e para proteção de mercado. Isso z com que a empresa tenha que investir mais em estoques. O controle de 'oques é uma das ações mais vitais do composto logístico, pois, como vimos estes absorvem 25% ou mais dos custos totais, e são uma parcela substancial capital da organização. Portanto, a perfeita compreensão de seu papel na administração global da empresa e de como gerenciar, visto que é praticamente impossível determinar exatamente a demanda futura, bem como as variações de suprimento, fazem com que tenhamos de alocar certo volume de estoque ara assegurar o atendimento ao cliente, buscando minimizar os custos totais. de produção e distribuição. 62. Administração de Recursos Materiais o Parrimoniais + Pozo Tabela 2,4 2.9 CUSTO DE ARMAZENAGEM Uma das tarefas mais importantes dentro da administração de estoques é a definição dos níveis de estoques que podem ser economicamente mantidos e a decisão sobre as quantidades, pois devemos levar em consideração as vantagens e desvantagens dos custos diretos e associados a cada produto estocado. Os es- toques desempenham funções importantes no gerenciamento global da organi- zação. Tanto nos ajuda a compensar possíveis falhas nas projeções de demanda. como a melhor utilizar os recursos humanos e físicos da manufatura. Outro fator éa resultante de fortes flutuações na demanda e que com um estoque mais eleva- do e regulador permite-nos programar a produção sem grandes oscilações, otimi- zando recurso de manufatura, logicamente com maior estoque e custos elevados. Portanto, defrontamos-nos com fatores que encorajam a manutenção de estoques mais elevados e outros que nos ensejam a manter o mínimo estoque possível. Para que possamos melhor administrar os estoques, devemos calcular quais os custos que os afetam. Os fatores que compõem o custo de armazenagem são: * custo de edificações; * custo de manutenção; * custo de materiais; * custo de pessoal. Administração de Estoques 63 Esses fatores componentes do custo de armazenagem são calculados com base nos estoques médios das matérias-primas e produtos e nas despesas mensais dos demais componentes. O custo de armazenagem é diretamente proporcional O tempo e à quantidade de peças em estoque. O cálculo de Custo de Armazena- m é uma ferramenta importante para avaliar a gestão integrada de uma orga- ização e o quanto está perdendo com seu capital parado em estoques. Podemos calcular o custo de armazenagem para cada irem de estoque e para todo o esto- que. Normalmente, as empresas calculam o custo total de armazenagem e, quan- do há necessidade de calcular custos específicos de alguns produtos, fazem-no om ajuda da Curva ABC. Apresentaremos duas fórmulas para efetuar o cálculo do custo de armazenagem, uma para peças e outra para todo o estoque. Fórmula para o custo de armazenagem para peças CA=[Q:2]xPxTxi Fórmula para o custo de armazenagem geral CA =4MQ:2)xPJ+ DA Txi onde: CA = Custo de armazenagem anual Q = Quantidade de peças em estoque P = Preço unitário por peça 
