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CRISTINA GRAVINA VERONESE
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E DA MOTIVAÇÃO NO
GERENCIAMENTO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES EM
PROJETOS DE GESTÃO AMBIENTAL DE OBRAS E
OPERAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS DE GERAÇÃO E
TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós- Graduação lato sensu , Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré- requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Danielle Barbosa Paoliello
BAHIA – SALVADOR
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso A importância da liderança e da motivação no gerenciamento de equipes multidisciplinares em projetos de gestão ambiental de obras e operação de empreendimentos de geração e transmissão de energia elétrica
elaborado por Cristina Gravina Veronese
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Salvador, 2 de fevereiro de 2020.
André Barcaui Coordenador Acadêmico Executivo
Danielle Barbosa Paoliello Orientador
Dedico este trabalho aos meus amados pais e aos meus queridos colegas de trabalho.
RESUMO
O objetivo do presente estudo se refere à análise da importância da cultura de liderança transformacional e da adoção de estratégias de motivação no gerenciamento de equipes virtuais multidisciplinares. Ainda, objetiva a identificação de oportunidades de melhoria e ações específicas de gerenciamento de recursos humanos para otimizar resultados aplicadas ao estudo de caso de consultoria ambiental que atua na gestão das fases de instalação e operação de empreendimentos de gerações e transmissão de energia elétrica. O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental, aliada a estudo de caso, com levantamento de dados qualitativos. Para a análise descritiva do estudo de caso foi promovida a contextualização na empresa objeto de avaliação, CA- NE, através da reflexão sobre a cultura e estrutura organizacional existentes, bem como através da revisão dos processos, procedimentos, documentos e ferramentas de gestão de projetos adotadas pela empresa. Por fim, e após a consolidação da relevância das competências comportamentais (soft skills ) e da liderança transformacional no gerenciamento de equipes, foi promovida a reflexão crítica, bem como a elaboração de propostas de melhorias e sugestões baseadas no estudo de caso, relacionadas à adoção de processos de boas práticas e implantação de ações específicas na CA-NE.
Palavras-Chave: liderança; motivação; comunicação; equipes virtuais; parques eólicos.
LISTA DE ABREVIATURAS
DIR - Diálogos Individuais Regulares EIA - Estudo de Impacto Ambiental EMI - Estudos de Médio Impacto EPI - Equipamento de Proteção Individual IE – Inteligência Emocional Isma - International Stress Management Association MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire MLQ-6S - Questionário de Liderança Multifatorial Simplificado PDI – Plano de Desenvolvimento Individual PMBOK - Project Management Body of Knowledg PMI – Project Management Institute QE – Quociente Emocional QI – Quociente de Inteligência RAS - Relatório Ambiental Simplificado RIMA - Relatório de Impacto Ambiental SDT – Self-Determination Theory (Teoria da Autodeterminação)
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
- Figura 1 – Abrangência de atuação da CA-Consultoria Ambiental.
- Figura 2 - Cubagem de material lenhoso (A) e treinamentos ambientais (B).
- Figura 3 – Resgate e afugentamento de animais silvestres (A e B).
- Figura 4 – Monitoramento de ruídos ambientais diurno (A) e noturno (B).
- Figura 5 – Monitoramento ambiental de qualidade de água de nascentes.
- Figura 6 – Monitoramento de fauna (A e B).
- Figura 7 – Ações socioambientais (A e B).
- energia. Figura 8 – Principais números: atuação no setor de geração e transmissão de
- Figura 9 – Organograma geral da CA-Consultoria Ambiental-NE.
- Figura 10 – Principais s takeholders envolvidos.
- Figura 11 – Metodologia IDEPO.
- Quadro 1 – Caracterização básica dos profissionais CA -NE.
- Quadro 2 – CA-Consultoria Ambiental-NE: formação profissional.....................
- INTRODUÇÃO SUMÁRIO
- REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................
- 2.1 Motivação e engajamento
- 2.2 Comunicação..........................................................................................................
- 2.3 Soft skills e sua aplicação em gerenciamento de projetos
- 2.4 Liderança
- 2.4.1. Estilos de liderança
- 2.4.2. Liderança versus motivação
- 2.4.3. Liderança da Geração Y: A busca por significado
- 2.5 Gerenciamento de equipes de projeto..................................................................
- 2.5.1. O papel das soft skills
- 2.5.2. Equipes virtuais
- 2.5.3. Formação de novas equipes
- DE GESTÃO AMBIENTAL DE OBRAS MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES VIRTUAIS
- RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA
- 4.1 Tipo de pesquisa
- 4.1.1. Delimitação do problema
- 4.1.2 Objetivo geral
- 4.1.3 Objetivos específicos
- 4.2. Coleta e análise de dados......................................................................................
- 4.3. Cronologia da pesquisa
- 4.4. CA-Consultoria Ambiental-NE: contextualização e caracterização
- 4.4.1 Principais serviços....................................................................................................
- 4.4.2 Estrutura organizacional CA-Consultoria Ambiental-NE
- 4.4.3 Caracterização básica das equipes em atuação na filial NE
- empreendimentos de geração de energia elétrica 4.4.4 Principais stakeholders envolvidos na gestão ambiental de obras civis e operação de
- 4.4.5 Nível de maturidade: CA-Consultoria Ambiental-NE.................................................
- PROPOSTAS DE MELHORIA – BOAS PRÁTICAS
- 5.1. Missão, visão e objetivos
- 5.2. Plano de Carreira....................................................................................................
- 5.3. Padronização de procedimentos, documentos e serviços
- 5.3.1. Padronização institucional
- 5.3.2. Manual de integração e procedimentos da CA-Consultoria Ambiental-NE
- 5.3.3. Procedimentos Básicos de Gestão Ambiental
- 5.3.4. Procedimentos internos de gestão de terceiros
- 5.3.5. Organização e padronização da gestão da frota alugada de veículos
- 5.3.6. Padronização do armazenamento e compartilhamento de documentos
- 5.3.7. Definição de procedimentos de comunicação
- 5.4. Estruturação de Processo Seletivo.......................................................................
- 5.5. Formação de líderes
- 5.5.1 Questionário de Liderança Multifatorial Simplificado (MLQ-6S)
- 5.6. Integração e treinamentos das equipes
- 5.6.2. Integração e motivação à médio e longo prazo
- 5.6.3. Treinamento e desenvolvimento
- 5.7 Comunicação..........................................................................................................
- 5.7.1 Diálogos Individuais Regulares
- 5.7.2 Estratégias e procedimentos: comunicação verbal e escrita
- 5.7.3 Estratégias de feedback
- 5.8 Avaliação de desempenho das equipes
- 5.9 Condições de trabalho
- CONCLUSÃO
- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- ANEXOS
1. INTRODUÇÃO
Gerenciar equipes multidisciplinares de projetos que atuam à distância, em locais remotos, é uma atividade com grau de complexidade elevado, que demanda domínio dos princípios básicos e boas práticas de gerenciamento de projetos. Consultorias ambientais normalmente possuem estrutura organizacional mista, com áreas projetizadas e matriciais, visto que sua atuação está diretamente vinculada à existência de projetos de engenharia de curta, média ou de longa duração. Por consequência, atuam, em geral, com corpo técnico permanente reduzido, alocado de acordo com o portfólio vigente. Dessa forma, a cada novo projeto de média e longa duração incluído no portfólio, há a necessidade de contratação de novos profissionais, para formação de equipes multidisciplinares de trabalho. Ainda, em decorrência do porte das obras civis e das características técnicas envolvidas, projetos de supervisão e gestão ambiental de implantação e operação de empreendimentos de geração e transmissão de energia elétrica demandam a atuação dessas equipes multidisciplinares em áreas remotas, com dificuldade de acesso e contato. Sendo assim, o gerenciamento à distância das equipes de trabalho formadas é desafiador, uma vez que concomitantemente ao início do projeto, é também necessário promover a integração do time recém-formado à cultura organizacional, à visão e missão da empresa, ao padrão de serviço que deverá ser desempenhado e às singularidades técnicas envolvidas. Por essas razões, é extremamente importante que os líderes (gerentes e coordenadores de projetos) que atuam com consultoria e gestão de obras e operação de empreendimentos saibam influenciar positivamente e identificar os aspectos que possam, não somente motivar, mas também promover o engajamento das equipes de projeto, de modo a obter os resultados e objetivos almejados. O objetivo geral deste trabalho é identificar as principais ações e estratégias de liderança, motivação e comunicação que poderão ser adotadas para o gerenciamento de equipes multidisciplinares de gestão ambiental de implantação e de operação de
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste trabalho foi estruturado a partir da definição e do estado da arte relacionados à motivação e engajamento, às competências comportamentais ( soft skills ), à comunicação, à liderança e ao gerenciamento de equipes de projeto, com destaque às equipes virtuais. Ao final, abordou-se com maior detalhe a relevância dessas habilidades na gestão de equipes de projeto atuando à distância.
2.1 Motivação e engajamento
‘Na gestão moderna, as pessoas são vistas como diferencial competitivo que leva a organização ao sucesso, elas passam a ser competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva’ (SILVA, 2017, p.12). Portanto, o conhecimento e a compreensão acerca das teorias da motivação humana são extremamente importantes no gerenciamento de equipes de projetos, uma vez que membros de equipe motivados apresentam maior produtividade e eficiência (DIAS e MURILLO, 2007; WYSE, 2018). No campo das ciências sociais e comportamentais, a motivação humana têm sido tema de estudos e de pesquisas científicas desde o início do século XX. E, com isto, foram já apresentados e discutidos diversos conceitos, teorias e definições distintas para motivação. Dentre os estudiosos deste tema, destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e Victor Vroom, (DIAS e MURILO, 2007; FERREIRA et al., 2015; WYSE, 2018). Principalmente, a partir de meados do século XX, muitos pesquisadores se dedicaram à pesquisa e à produção teórica em motivação. Todavia, conforme Todorov e Moreira (2005), muitos dos conceitos de motivação elaborados no século passado abordam visões diferentes e, por vezes, contraditórias. Chiavenato (1989) considera que motivação é o que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou o que dá origem a um comportamento específico. Da mesma forma, Reeve (2008) define motivação como o processo que dá ao comportamento sua energia e direção, de forma indissociável ao contexto social do indivíduo. Por sua vez, para Desiderati et al. (2016), a motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados ao cumprimento de objetivos.
Fato é que, conforme já mencionado, existem muitas pesquisas e teorias relacionadas à origem do processo de motivação, algumas destas amplamente reconhecidas, como a de Teoria de Maslow e a Teoria de Herzberg, que discorrem sobre os fatores que influenciam diretamente o comportamento e a motivação dos indivíduos. Na primeira, também conhecida como Pirâmide de Maslow, a hierarquia de necessidades primárias e secundárias possui como base as necessidades fisiológicas, seguidas pelas necessidades de segurança, de relações sociais, de estima e, por fim, no topo, de realização pessoal. Assim, essa teria estabelece a busca dos indivíduos pela conquista das etapas da pirâmide, mostrando que, assim que estes satisfazem as necessidades de cada etapa da pirâmide, outras necessidades de nível hierárquico mais elevado impulsionarão o comportamento (ROSSI e BELO, 2015; DESIDERATI et al., 2016; VASCONCELLOS e ALVES, 2016). No entanto, a Teoria de Herzberg dividiu os fatores em dois grupos, destacando a distinção entre os fatores higiênicos (extrínsecos ou ambientais), correspondentes ao salário, aos benefícios e à política da empresa, e os fatores motivacionais (intrínsecos), relacionados à realização, ao prazer e à satisfação pessoal alcançada (GOMES e MICHEL, 2007; DESIDERATI et al., 2016). De todo modo, é importante ressaltar que as teorias de Maslow e Herzberg convergem para o reconhecimento e a autossatisfação. Por sua vez, Vroom desenvolveu a Teoria da Expectativa, que corresponde a um modelo de motivação que considera que o processo motivacional não depende somente dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho no qual o indivíduo está inserido. Assim, esta teoria reconhece que pessoas podem reagir de diferentes formas aos fatores motivacionais, dependendo de suas condições ambientais, uma vez que o comportamento humano resultará em escolhas conscientes entre as alternativas disponíveis para o indivíduo. Ainda, a Teoria da Expectativa considera a influência de três principais fatores na motivação: valor, instrumentalidade e expectativa. (BAUMOTTE et al ., 2013, FERREIRA et al ., 2015; WYSE, 2018). Outra importante teoria sobre motivação corresponde à Teoria X e Y de McGregor, que considera dois perfis antagônicos de comportamento humano. Assim, conforme a Teoria X, o trabalho é considerado desagradável, demandando um estilo de administração tradicional e rígido, baseado no comando e controle. Já a Teoria Y
entanto, essa capacidade de interesse pode ser estimulada ou enfraquecida de acordo alguns fatores (externos ou internos). É importante destacar que, conforme Pink (2019), a SDT não se opõe ao uso de recompensas externas, mas afirma que para bons resultados de motivação contínua, nosso foco deverá estar na criação de ambientes que possibilitem o desenvolvimento do interesse, da auto realização e da automotivação. Santos (2017) considera que a cultura das organizações está voltada, principalmente, à motivação extrínseca dos seus funcionários, com ênfase em recompensas externas. Assim como Pink (2019), segundo o autor:
(...) as recompensas tangíveis (dinheiro, prêmios e afins) também diminuem a motivação intrínseca, já as intangíveis (simbólicas, elogios e reconhecimento) as reforçam. A bem da verdade há que se ter um equilíbrio entre ambas, pois não há como se viver apenas de motivação externa em prol de nossas aspirações materiais ou de motivações internas em busca de nossa autorrealização. Combiná-las revela-se uma estratégia inteligente, em virtude do alcance de estímulos diferentes. (SANTOS, 2017, p.59).
De acordo com dados de pesquisa divulgada pela Isma ( International Stress Management Association ) Brasil, em 2014, cerca de 72% das pessoas se consideram insatisfeitas com suas condições de trabalho, e, destas, 89% atribuem a sua insatisfação à falta de reconhecimento. Em consonância com estes dados, Desiderati et al. (2016) corroboraram através de sua pesquisa que a motivação é um fator que impacta consideravelmente a atuação de uma equipe, e que está diretamente ligado à realização pessoal, reforçando, portanto, a necessidade da promoção de um ambiente de trabalho baseado em confiança e credibilidade e voltado à missão, à visão e aos valores perpetuados pelo líder do projeto. Outro conceito muito discutido em gerenciamento de recursos humanos é o conceito de engajamento, que, de acordo com Santos (2017), demanda o alinhamento de valores comuns, propósitos e vínculo emocional do indivíduo com a organização, em decorrência de motivação interna, e, portanto, adesão espontânea. O engajamento é um estado afetivo que pode ser medido pelo vigor, pela dedicação e pela absorção do indivíduo, correspondendo ao estágio motivacional mais difícil de ser atingido, demandando, por muitas vezes a mudança de conceitos e práticas gerenciais nas organizações (SILVA, 2012; CHIAVENATO, 2014).
Santos (2017) pondera que é possível motivar uma pessoa sem que esta esteja engajada, e, assim sendo, para que os objetivos corporativos sejam atingidos cabe à empresa estabelecer as condições para que se perpetue a adesão voluntária ao engajamento, de modo a promover a conexão com a motivação e o comprometimento. Por esta razão, Goldsmith (2017) afirma que liderados que possuem metas claras apresentam maior engajamento em relação à visão do projeto.
Uma das formas de conseguir o engajamento dos colaboradores quanto à cultura, mas também quanto a qualquer outro objetivo, é mostrar-lhes o porquê daquilo que você quer. Não comece pelo o quê ou pelo como. Quando as pessoas entendem o porquê ou a razão de algo, assimilam e aceitam de forma mais efetiva (LEITE, 2017, p.49).
2.2 Comunicação
Tulgan (2015) considera que um dos princípios básicos de gerenciamento corresponde à prática da boa comunicação com os membros da equipe e liderados diretos, de modo à: esclarecer suas expectativas; acompanhar o desempenho de cada membro da equipe; oferecer feedback sincero, apoio, direcionamento e orientação; tornar a prestação de contas um procedimento; além de reconhecer e recompensar os liderados de acordo com seu desempenho. O conceito de comunicação apresentado no Guia PMBOK (PMI, 2017), considera que comunicação é a troca de informações, intencional ou involuntária, seja por ideias, por instruções ou através de emoções. Por sua vez, Pereira (2007) estabelece que a comunicação atua como elemento essencial no processo de trabalho entre líderes e liderados e entre membros da equipe, uma vez que os objetivos de um projeto são justamente elucidados através da comunicação. A autora ainda ressalta a significativa importância da comunicação ao destacar que esta pode promover quatro funções principais: auxiliar no controle através do correto uso de feedbacks ; contribuir para a motivação da equipe em decorrência do esclarecimentos das expectativas e estabelecimento de metas específicas; promover satisfação social no time, visto que para muitas pessoas o grupo de trabalho corresponde à fonte primária de interação social; e na transmissão de informações necessárias para tomada de decisões e identificação de alternativas. O PMBOK (PMI, 2017) considera que:
A cultura americana está vigorosamente baseada nos pressupostos tácitos de pragmatismo, individualismo e status alcançado pelas realizações. Esses pressupostos inserem uma forte inclinação por ver o trabalho feito que, combinada ao individualismo, leva a uma desvalorização da construção do relacionamento, do trabalho de equipe e da colaboração, exceto como meios subordinados ao fim de cumprimento da tarefa. Dadas essas tendências culturais, fazer e afirmar são inevitavelmente mais valorizados que perguntar e construir o relacionamento. Contudo, à medida que as tarefas se tornarem mais complexas e interdependentes, a colaboração, o trabalho de equipe e a construção do relacionamento se tornarão mais necessários. (SCHEIN, 2018, p.94-95).
A seguir, serão abordados os conceitos atribuídos ao termo ‘soft skills’ e a aplicação e importância destas no gerenciamento de projetos.
2.3 Soft skills e sua aplicação em gerenciamento de projetos
Segundo Feitosa et al. (2018), a maior habilidade do gerente de projetos é possibilitar que sua equipe execute as atividades do projeto dentro do prazo, do escopo e dos custos estabelecidos, juntamente com o atendimento dos requisitos de qualidade e a obtenção da satisfação do cliente e demais stakeholders. Para que isto seja possível, é fundamental que o gerente tenha domínio das soft skills. A tradução do termo inglês ‘skills’ corresponde às habilidades, às destrezas do ser humano. De acordo com Trigo (2007) e Viana (2015), ‘ skills’ é o conjunto de características humanas necessárias para que uma pessoa possa interpretar e concretizar um objetivo, são às aptidões e destrezas aplicadas para a execução de uma tarefa. Estas aptidões podem ser divididas em dois grupos distintos, denominados de hard e de soft skills , sendo a primeira, ‘ hard skills’, relacionada às competências técnicas, ou de conhecimento teórico, prático e científico. Por sua vez, pondera-se que as denominadas ‘ soft skills’ estão relacionadas às competências e habilidades comportamentais e pessoais, ou seja, afetivas e emocionais, como capacidade de comunicação, atitudes, compromisso e empatia, com foco nas relações interpessoais. Sendo assim, é considerado que a combinação das hard skills com as soft skills promove o equilíbrio profissional, visto que as competências comportamentais que atuam como complemento estratégico e intangível às competências técnicas. (TRIGO, 2007; RAO, 2013; VIANA, 2015; CIMATTI, 2016).
De modo análogo, Francisco (2015, p. 33) considera que:
As soft skills são atributos e competências pessoais que permitem ao indivíduo melhorar suas interações com os outros e com o mundo em seu redor. Estas competências caracterizam-se por não serem específicas para um posto de trabalho e podem ser úteis em qualquer área profissional.
Viana (2015) estabelece que as soft skills mais importantes no desenvolvimento e gerenciamento de equipes multidisciplinares correspondem à: dedicação, otimismo, capacidade de comunicação, autonomia na resolução de problemas, autoconfiança, autocrítica e flexibilidade e adaptabilidade. Ainda, ao discorrer sobre as soft skills , é necessário fazer alusão ao termo e ao significado de ‘inteligência emocional’, que cada vez mais é tratado relevância significativa no gerenciamento de projetos e equipes. Daniel Goleman ( apud Leite, 2017), autor ao qual foi atribuída a criação desse conceito define inteligência emocional como sendo a habilidade de usar as emoções a seu favor. De modo análogo e complementar, para Hunter (2006, p.96), a “inteligência emocional é um termo amplo, que abrange habilidades interpessoais, motivação, trânsito social, empatia e autopercepção”. O autor também ressalta que, ao contrário da inteligência técnica (QI), o desenvolvimento da inteligência emocional nos seres humanos não é fixada pela genética, podendo ser desenvolvida com persistência e prática. Goleman (2005) considera que 80% do nosso sucesso na vida se deve à nossa inteligência emocional, associada à nossa capacidade de acessar o conhecimento técnico que possuímos, e só 20% se deve ao Quociente de Inteligência (QI). Esta inferência encontra apoio nas estatísticas apresentadas por Moreira (2019), que menciona que recursos, estrutura e técnicas, apesar de muito importantes para as empresas, equivalem a apenas 20% do real motivo de sucesso, sendo os 80% restantes relacionados aos sentimentos de crescimento gerados por esta mesma empresa. Mais recentemente, Goleman et al. (2018) destacam que a importância da inteligência emocional para a liderança bem-sucedida está diretamente relacionada à função de inspirar bons sentimentos aos liderados, atribuída como função primordial dos líderes, de acordo com os autores. “Acreditamos que essa dimensão primordial da liderança, embora quase sempre invisível e totalmente ignorada, determina se tudo o mais que
