A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS E A ESTRATÉGIA
COMPETITIVA – ESTUDO DE CASO
por
Ana Margarida Azevedo
Dissertação de Mestrado em Economia e Administração de Empresas (MEAE)
Orientada por:
Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso
2017
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Gestão Estratégica de Recursos Humanos: Práticas de Sucesso, Exercícios de Gestão Estratégica
Uma análise da gestão de recursos humanos (grh) em organizações, examinando as perspectivas 'hard' e 'soft' e abordando as melhores práticas universais. As melhores práticas incluem a transparência na comunicação interna, participação dos colaboradores, responsabilidade partilhada, equipas de trabalho, formação e desenvolvimento de competências, mobilidade interna, formação em múltiplas funções, igualitarismo simbólico, compressão do leque salarial, promoções internas, perspectivas de longo prazo e monitorização das práticas. O documento também discute as práticas de pfeffer e o conceito de igualitarismo simbólico.
O que você vai aprender
- O que é o igualitarismo simbólico e por que é importante na gestão de recursos humanos?
- Quais são as principais práticas de gestão de recursos humanos discutidas por Pfeffer?
- Quais são as duas perspectivas de gestão de recursos humanos apresentadas no documento?
- Como a transparência na comunicação interna influencia a confiança em organizações?
- Quais são as melhores práticas universais de gestão de recursos humanos?
Tipologia: Exercícios
2022
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A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS E A ESTRATÉGIA
COMPETITIVA – ESTUDO DE CASO
por
Ana Margarida Azevedo
Dissertação de Mestrado em Economia e Administração de Empresas (MEAE)
Orientada por: Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso
Ana Margarida Azevedo MEAE – Dissertação - i -
NOTA BIOGRÁFICA DO AUTOR
Ana Margarida Azevedo e licenciada em Engenharia Civil (2008), pelo Instituto Superior de Engenharia do Porto. Obteve o grau de Mestre (2010), tendo frequentado o programa de Mestrado Integrado em Engenharia Civil, na área de Construções Civis, da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.
Encontra-se a concluir o Mestrado em Economia e Administração de Empresas (2017), na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, onde pretende através da sua dissertação, aprofundar os conhecimentos na área da Gestão.
Atualmente está integrada no departamento comercial da Ferreira Construção, S.A., onde assume funções desde 2010, com a missão de desenvolvimento técnico de propostas com vista à angariação de obras.
E membro da Ordem dos Engenheiros (desde 2010) e da APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projetos (integrante da International Project Management Association). É ainda membro da Young Crew Portugal, grupo de jovens voluntários na disseminação da cultura de gestão de projetos.
Ana Margarida Azevedo MEAE – Dissertação - iii -
RESUMO
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos e a Estratégia Competitiva pretende transmitir a articulação entre estas duas vertentes numa organização, sendo que, de acordo com a literatura, as estratégias de recursos humanos devem ser consistentes com as estratégias da organização, funcionando de forma articulada.
Neste sentido, numa primeira fase procede-se à introdução à temática em estudo onde também são destacados os objetivos que se traduzem na adequabilidade da estratégia competitiva assumida por determinada empresa à forma como gere os seus recursos humanos; como devem ser geridos estes mesmos recursos humanos no sentido de promover uma maior vantagem competitiva, em organizações que atuam em mercados concorrenciais; a sustentabilidade da estratégia adotada. Segue-se um capítulo destinado ao estado da arte onde são abordadas a gestão de recursos, bem como a revisão do conceito e algumas das principais tipologias de estratégias competitivas.
Seguidamente, é apresentado um estudo de caso onde se aborda a aplicabilidade dos conceitos teóricos refletidos na empresa estudada, envolvendo a elaboração de entrevistas a setores transversais, entendidos como imprescindíveis na obtenção de resultados apropriados e ricos na aquisição de informação fulcral à interpretação e tratamento de dados. A análise visual do local de trabalho que a empresa estudada faculta aos seus colaboradores também foi alvo de interpretação. Outra abordagem distinta esteve relacionada com o prolongamento do estudo de caso a uma entidade externa – uma empresa cliente (com experiência de trabalho direto com a empresa estudada), no sentido de confrontar as informações apuradas.
Como principais resultados podem-se destacar uma tendência da GRH para uma gestão do tipo "Soft"; uma estrutura e dinamismo que lhe permite aproximar-se dos pontos enumerados relativos às melhores práticas de acordo com Pfeffer (1994); uma maior tendência para a organização seguir uma estratégia competitiva baseada na sofisticação de produtos e serviços, à luz de Schuler & Jackson (1987).
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Recursos Humanos, Competitividade, Estratégia, Sustentabilidade.
Ana Margarida Azevedo MEAE – Dissertação - iv -
ABSTRACT
Strategic human resource management and Competitive Strategy aims to explore the link between these two concepts, taking into account the importance of consistency between them. According to the literature, competitive strategy and human resource strategy should go hand-in-hand for a sustainable competitive strategy.
This case study, conducted in a company from the building sector addresses three research questions: 1) Does the way human resources are managed in the company reflect its competitive strategy?; 2) Is the management of human resources contributing to reinforce the competitive strategy of the company?; 3) Given the human resource management in place does the competitive strategy look sustainable in the future? The document starts with a review of the relevant literature, exploring the key concepts associated with the human resources management and its relationship with: the competitive strategy of the company.
The concepts of Hard and Soft models and the best practices of human resource management identified in the international literature are reviewed in detail. The concept and main competitive strategy typologies are also reviewed.
The data collected mainly through interviews are presented and confronted with the literature. The main findings suggest that a mainly soft human resource management fits reasonably well the competitive strategy adopted that could be described as differentiation based on the quality of the product/service provided; additionally, most practices seem to be in line with what is presented as the best practices in human resource management. Limitations, implications and suggestions for further research are also presented.
KEYWORDS: Human Resource Management, Competitiveness, Strategy, Sustainability.
- 1 INTRODUÇÃO ÍNDICE
- 1.1 TEMA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
- 1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
- 2 REVISÃO DE LITERATURA: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS....................................
- 2.1 ORIGENS HISTÓRICAS
- 2.1.1 A Gestão de Recursos Humanos
- 2.1.2 A Competitividade
- 2.2 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS "HARD" E "SOFT"
- 2.3 A ABORDAGEM UNIVERSALISTA DAS MELHORES PRÁTICAS
- 2.1 ORIGENS HISTÓRICAS
- 3 REVISÃO DE LITERATURA: AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
- 3.1 AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
- 3.1.1 As Estratégias Competitivas segundo Porter
- 3.1.2 As Estratégias Competitivas segundo Schuler & Jackson
- 3.1.3 As Estratégias Competitivas segundo Miles & Snow
- 3.2 A TIPOLOGIA DE SCHULER & JACKSON E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
- 3.2.1 A Estratégia Competitiva baseada na Liderança de Custos
- Serviços.… 3.2.2 A Estratégia Competitiva baseada na Sofisticação de Produtos e
- 3.2.3 A Estratégia Competitiva baseada na Inovação de Produtos e Serviços
- 3.1 AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
- 4 ESTUDO DE CASO
- 4.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................
- 4.2 A AMPERE ELETRICIDADE
- 4.3 A METODOLOGIA
- 4.4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS RECOLHIDOS
- 4.4.1 A Gestão de Recursos Humanos "Hard" e "Soft"
- 4.4.2 A Abordagem Universalista das Melhores Práticas Ana Margarida Azevedo MEAE – Dissertação - vi -
- 4.4.3 A Estratégia Competitiva e a Gestão de Recursos Humanos………….
- 5 CONCLUSÕES
- BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................
- ANEXO I - REGISTO FOTOGRÁFICO
- ANEXO II - GUIÃO DE ENTREVISTA - GESTOR DE TOPO
- ANEXO III - GUIÃO DE ENTREVISTA - GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
- ANEXO IV - GUIÃO DE ENTREVISTA - DIRETOR COMERCIAL
- ANEXO V - GUIÃO DE ENTREVISTA - FUNÇÃO BASE
- ANEXO VI- GUIÃO DE ENTREVISTA - ENTIDADE EXTERNA - EMPREITEIRO GERAL
- ANEXO VII - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - GESTOR DE TOPO
- ANEXO VIII - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - GESTOR DE RECURSOS HUMANOS..........
- ANEXO IX - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - DIRETOR COMERCIAL
- ANEXO X - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - FUNÇÃO BASE - GESTOR DE CONTRATO
- ADMINISTRAÇÃO ANEXO XI - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - FUNÇÃO BASE - ASSESSOR DA
- ANEXO XII - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - FUNÇÃO BASE - DIRETOR DE OBRA.......
- ENTREVISTADO ANEXO XIII - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - ENTIDADE EXTERNA - EMPREITEIRO GERAL
- ENTREVISTADO ANEXO XIV - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTA - ENTIDADE EXTERNA - EMPREITEIRO GERAL
Ana Margarida Azevedo MEAE – Dissertação - vii -
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. “Stakeholders” e as envolventes..................................................................... 5
SÍMBOLOS E ABREVIATURAS
FEP – Faculdade de Economia da Universidade do Porto
GRH – Gestão de Recursos Humanos
MEAE – Mestrado em Economia e Administração de Empresas
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA – ESTUDO DE CASO
Ana Margarida Azevedo MEAE – Dissertação - 2 -
poderão ameaçar ou contribuir para assegurar a sustentabilidade da estratégia competitiva adotada?
1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este trabalho encontra-se dividido em cinco capítulos. Segue-se uma breve descrição de cada um dos capítulos abordados.
Capítulos 2 e 3 – Revisão de Literatura – Nestes capítulos procede-se ao enquadramento teórico com o objetivo de integrar conceitos base relativos à gestão de recursos humanos e às estratégias competitivas, respetivamente.
O capítulo 2 pretende introduzir a temática, estudar a GRH “Hard” e “Soft” (analisando estas duas perspetivas de gestão de recursos humanos nas organizações) passando ainda pela abordagem universalista das melhores práticas (permitindo o estudo de algumas práticas de gestão de recursos humanos distinguidas pelos resultados positivos proporcionados).
No que respeita o capítulo 3, é dirigido à análise das estratégias competitivas, procedendo- se à introdução da temática das estratégias competitivas numa abordagem segundo os autores Porter (1985), Schuler & Jackson (1987) e Miles & Snow (1984). É feita ainda uma abordagem à perspetiva Schuler & Jackson (1987) especificamente.
Capítulo 4 – Estudo de Caso – Pretende o desenvolvimento do estudo empírico numa organização tendo por base a sua posição no mercado, os seus objetivos e metas e a análise das práticas de gestão de recursos humanos. Para tanto, são também analisadas questões relativas ao posicionamento no mercado, estratégia, competitividade e sustentabilidade.
Capítulo 5 – Considerações Finais – Descrição das conclusões finais, salientando os aspetos mais relevantes e as principais limitações, bem como as implicações do estudo para a gestão e as sugestões para pesquisa futura.
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2 REVISÃO DE LITERATURA:
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 ORIGENS HISTÓRICAS
A gestão de recursos humanos tem vindo a ser construída ao longo do tempo. Neste sentido, encontra-se cada vez mais fortemente implementada nas instituições organizacionais como ferramenta notoriamente intrínseca e considerada fundamental. Esta situação, patente hoje com normalidade nas organizações, foi construída passo a passo ao longo de muitos anos.
Neste sentido, remontando à revolução industrial, nota-se nitidamente uma época vincada pela falta de condições de trabalho, exploração dos trabalhadores, trabalho infantil, marcada também pelos horários extensos e baixos salários, sem preocupações pela higiene e segurança no trabalho, não existindo qualquer preocupação com a gestão das pessoas. Mais tarde, pela confluência entre as tradições (1) assistencialista (marcada pelo zelo de condições de trabalho e cuidados de saúde que levou à expectativa da resolução de problemas sociais e à preocupação com as condições de trabalho, higiene e segurança), (2) especialista (onde surge o papel de gestor, a necessidade de criação de um posto de trabalho para gerir as pessoas com base nos mecanismos de Taylor associados à linha de montagem e à mecanização das tarefas, de onde apareceu a necessidade da formação, a adequação trabalhador/posto de trabalho, avaliação de desempenho e incentivos, sendo também evidente a necessidade de gestão operacional e regulamentação) e (3) de relações industriais (traduzida pela responsabilidade pela negociação com sindicatos e pela gestão de conflitos laborais num contexto cada vez mais complexo) é patente a necessidade do entendimento do comportamento humano e dos pressupostos da natureza humana levando à emergência da teoria X e Y, bem como da busca do equilíbrio entre os objetivos da organização e as necessidades dos seus membros (Cunha et al ., 2010).
2.1.1 A Gestão de Recursos Humanos
A GRH poderá ser entendida como uma abordagem que procura promover o reforço da competitividade na organização, através do desenvolvimento estratégico recorrendo a
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objetivo a produtividade; encontra-se agora encarada como um sistema poroso em que o gestor assume novas funções, associadas ao acompanhamento do ambiente externo.
Figura 2. 1. “Stakeholders” e as envolventes (Stoner, J. e Freeman, E., 1992).
Considerando o sistema permeável, o gestor precisa de considerar também a análise dos “stakeholders” e das envolventes passando também ao estudo das variáveis sociais, tecnológicas, económicas e políticas.
2.2 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS “HARD” E “SOFT”
A gestão de recursos humanos tem sofrido um grande desenvolvimento e consequente entendimento por parte das organizações, assumindo-se como um ponto relevante na área da gestão (Inkson, 2008). Mas afinal, o que são “recursos”?
De acordo com Allen (1996), “recurso” pode ser definido como um meio disponível para alcançar um fim ou cumprir uma função, sendo que também pode ser interpretando comummente “recurso” como objeto passivo utilizado por agentes superiores. Desta forma, designar uma pessoa como um recurso torna-se uma aproximação que requer alguma atenção, uma vez que coloca o ser humano na mesma categoria em que está o mobiliário de escritório, por exemplo (Greenwood, 2002). No entanto, ao contrário do “mobiliário de escritório” as pessoas são livres para negociar as suas condições de
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trabalho com a organização, bem como de saírem e se associarem a organizações concorrentes da sua preferência. É neste sentido que se pode identificar o termo “recurso” como uma metáfora. “Recurso” torna-se, desta forma, apenas uma metáfora entre muitas que se podem aplicar às pessoas que trabalham nas organizações (Morgan, 1986).
Frequentemente surgem alternativas ao termo “recursos humanos” para designar as pessoas que trabalham na organização como “equipa”, “colaboradores”, “família”, sendo esta última a associação mais frequentemente utilizada pela organização alvo de estudo, conforme se torna percetível no capítulo em que se apresenta o Estudo de Caso.
Embora todos estes termos tenham como constante o facto de se relacionarem diretamente com “recursos humanos”, têm atribuídas conotações bastante diferentes entre si, causando até alguma controvérsia. Alguns autores questionaram a importância do termo que utilizamos sendo que “todos sabem o que isso significa”. No entanto, as palavras e os termos utilizados substancialmente nas organizações influenciam as perceções do mundo e as consequentes ações. A noção de “recurso” cria o seu próprio discurso no trabalho e na sociedade. O discurso dos funcionários como componentes integrados numa ampla massa de “recursos humanos” torna-se cada vez mais importante e com consequências e repercussões divulgadas para o exterior da envolvente à organização (Inkson, 2008).
É com base neste enquadramento que surge a dinâmica de duas diferentes abordagens associadas à gestão de recursos humanos, nomeadamente as abordagens “Hard” e “Soft”. À primeira está associada a ideia de que gerir pessoas é principalmente um exercício de controlo de custos, isto é, as pessoas são geridas como um “recurso organizacional” promovendo o mais baixo custo e a maior rendibilidade possível. Encontrando-se esta abordagem associada à gestão de pessoal, é realizada da mesma forma que a gestão dos outros recursos, considerando a estratégia e a evolução da organização.
Por outro lado, a abordagem “Soft” associada à gestão de recursos humanos, encontra-se diretamente relacionada à gestão de pessoas como a gestão de um “recurso estratégico” dotado de capacidade criativa e de inovação. Investindo nas pessoas, as organizações procuram a garantia do seu envolvimento e lealdade, procurando ao máximo reter estas pessoas, uma vez que são consideradas elementos únicos e raros podendo, dessa forma, obter melhores resultados para a organização (Veloso, 2007).
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acionista dos empregados (referente a políticas de partilha e participação no capital da empresa, criando incentivo ao colaborador de identificação com os objetivos da empresa); (6) partilha de informação (transparência na comunicação interna que influencia o fator da confiança); (7) participação (procurando envolver os colaboradores nas decisões reforçando a confiança); (8) evidência de responsabilidade partilhada nas decisões tomadas (“empowerment”); (9) equipas de trabalho (cuidado na organização do processo produtivo e equipas de trabalho); (10) formação e desenvolvimento de competências (investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores); (11) mobilidade interna (circulação dos colaboradores pelos diferentes departamentos); (12) formação em múltiplas funções (formação não só em relação ao posto de trabalho, mas sobre outras áreas da empresa em geral); (13) igualitarismo simbólico (com o objetivo de reduzir as diferenças excessivas de “status” entre colaboradores e entre estes e a gestão); (14) compressão do leque salarial (leques salariais reduzidos com vista a diminuir as diferenças); (15) promoções internas (procurando promover o recrutamento interno em situações que assim o permitam, não recorrendo exclusivamente ao recrutamento externo); (16) perspetivas de longo prazo (visão de longo prazo da empresa); (17) monitorização das práticas (no sentido de se refletir, avaliar a eficácia e ajustar as práticas); (18) filosofia geral da gestão das pessoas (que permita desenvolver políticas e práticas coerentes e consistentes entre si evitando soluções desgarradas para os problemas de gestão das pessoas).
Não obstante, e tendo em consideração que esta noção de "melhores práticas" deve ser razoavelmente familiar para a maioria dos especialistas em gestão de recursos humanos, é importante ainda salientar os principais elementos da lista produzida por Pfeffer (1998). De acordo com Nolan e O'Donnell (1995) este modelo permite competir em qualidade e produtividade. No entanto, a organização envolve custos muito reais ao investir nos seus colaboradores, custos estes de elevada expressão. Essencialmente, podem ser identificadas sete destas práticas de organizações de sucesso, permitindo assim reduzir a lista anterior, conforme seguidamente evidenciados (Marchington e Grugulis, 2000).
Segurança no emprego
A estabilidade da relação de trabalho é considerada a base e fundamento para sustentar as restantes práticas, sobretudo porque seria irrealista uma postura por parte da
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organização no sentido de procurar obter do colaborador uma maior partilha de ideias, um maior esforço, uma maior dedicação, sem qualquer expectativa de segurança a ser transmitida por parte de organização. Neste sentido, as organizações que oferecem estabilidade na relação de trabalho esperam como retorno dos seus colaboradores outros aspetos que se tornam cruciais no desenvolvimento das anteriormente assumidas “melhores práticas”.
Seletividade no recrutamento
Sendo o recrutamento feito de forma seletiva torna-se numa forma eficaz de alcançar a vantagem do capital humano, através do recrutamento de pessoas que se destacam pelo seu elevado talento sendo também maior a probabilidade de corresponder às expectativas desejadas (Boxall, 1996). Atualmente, existe uma maior probabilidade de recrutamento através do uso de técnicas sofisticadas de seleção tendo também um maior cuidado ao proceder à contratação. Como Wood e Albanese (1995) indicam, as competências técnicas por si só não são o único, ou mesmo o mais importante, atributo que os empregadores procuram aquando da fase de recrutamento. De facto, as principais características desejáveis são a capacidade, o comprometimento para com a organização, bem como a adaptabilidade do trabalhador, isto é, a sua capacidade de se adaptar a novas tarefas e funções, aspeto crítico no atual contexto de grande dinâmica dos mercados.
Equipas de trabalho
Esta prática tem vindo a manifestar-se com mais expressão na última década por uma variedade de razões. Tornou-se um dos principais atributos que os empregadores têm em consideração aquando da seleção nos recrutamentos e que tem vindo a ser solicitado também em referências.
Salários altos
Nesta prática podem ser assumidos dois pontos, um associado à compensação superior à média e um outro associado à recompensa relacionada ao desempenho; embora ambos tenham a mesma mensagem associada: um sinal aos colaboradores de que eles merecem ser recompensados por contribuições superiores. Para ser eficaz, este fator deve estar num nível superior ao nível dos colaboradores comparáveis de outras organizações, de modo a atrair e a manter mão-de-obra de alta qualidade.
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Esta lista de práticas torna-se muito interessante, na medida em que transmite uma visão de GRH que oferece aos colaboradores um ambiente de trabalho mais agradável e estimulante, como a segurança do emprego, a oportunidade de obter salários acima da média e de ser recompensado pelo desempenho, as possibilidades de investimento em formação, a possibilidade dos colaboradores de contribuírem para as decisões com a expressão das suas ideias, a atenção para o igualitarismo simbólico, a remoção de diferenças de “status” entre categorias separadas de colaboradores, bem como o recrutamento seletivo. Juntas, as práticas de GRH descritas acima são, de facto, muito atraentes (Marchington e Grugulis, 2000).
Não obstante, há ainda a considerar as devidas limitações associadas às melhores práticas como o facto de não existir uma classificação uniforme, o desconhecimento do nexo de causalidade e o facto de as recomendações serem, por vezes, genéricas não se podendo extrair linhas claras de ação. A ilação é que as boas práticas, para serem realmente eficazes, necessitam de possuir dois atributos fundamentais entre elas como sendo o facto de estarem devidamente articuladas e o facto de que devem ser implementadas de forma consistente com a estratégia organizacional (Cunha et al ., 2010).
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3 REVISÃO DE LITERATURA:
AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
3.1 AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Não há dúvida de que parte do conhecimento de uma organização reside nas pessoas que a constituem. O valor do conhecimento do colaborador depende do seu potencial e da forma como contribui para a realização de vantagem competitiva organizacional.
A literatura é consistente na ideia segundo a qual os atributos de capital humano (incluindo formação e experiência) têm um impacto claro nos resultados organizacionais (Barney, 1991; Finkelstein e Hambrick, 1996; Huselid, 1995; Pennings et al ., 1998; Pfeffer, 1998; Wright et al., 1995). Embora o uso desse conhecimento seja um fator importante na competitividade, não basta usar a base de conhecimento dos colaboradores, sendo também muito importante criar vantagem competitiva a longo prazo (Lytras, 2008).
No sentido de se entender esta ligação entre a GRH e a gestão estratégica da organização, pretende este capítulo fazer uma análise dos vários tipos de estratégias. Assim, podem-se identificar estratégias “outside-in”, onde se prima pela análise prévia do mercado para que depois seja definida a estratégia; e “inside-out”, partindo do potencial interno para se perceber como se poderá ser mais competitivo quando se partir para o mercado. Este tipo de estratégia promove a busca de vantagem competitiva em fatores internos (Cunha et al ., 2010).
De acordo com o primeiro tipo de estratégias identificado, “outside-in”, tem-se ainda a considerar as estratégias competitivas de Porter (1985), Schuler e Jackson (1987) e Miles e Snow (1984).
3.1.1 As Estratégias Competitivas segundo Porter
De acordo com a teoria desenvolvida por Porter (1985), a vantagem competitiva está associada ao modo como uma empresa seleciona e implementa uma estratégia genérica no sentido de obter uma posição de vantagem e de a sustentar. Porém, esta posição mais favorável não elimina a concorrência, representando sim, vantagens competitivas. No