Estratégias de Crescimento Lucrativo em Oceanos Azuis e Vermelhos, Notas de aula de Crescimento

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PARTE UM

A estratégia do

oceano azul

CAPÍTULO 1

Criando oceanos azuis

Gui Laliberte, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas-de-pau e ex-engolidor de fogo, é hoje CEO de Cirque du Soleil. Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua, as produções de Cirque já foram vista pro quase 40 milhões de pessoas em todo o mundo. O que torna a proeza ainda mais notável é que esse crescimento fenomenal não ocorreu num setor atraente. Ao contrário, sucedeu num setor decadente. O poder dos fornecedores, representados pelas grandes estrelas circenses e poder dos compradores, eram enormes. Formas alternativas de entretenimento – como várias espécies de espetáculos urbanos, eventos esportivos e diversões domésticas, além do sentimento contra uso de animais em espetáculos públicos, formentado por grupos de defesa dos direitos dos animais, era cada vez mais intenso. Outro aspecto do sucesso do Cirque du Soleil é o fato de estar avançando sem conquistar fatias da demanda já existente na indústria circense. O Cirque du Soleil não concorreu com o Ringling Brothers and Barnum & Bailey´s Circus para chegar ao topo. Em vez disso, criou um novo espaço de mercado inexplorado, que tornou irrelevante a concorrência.

Novo espaço de mercado

Para melhor compreender a proeza do Cirque du Soleil, imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos – oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas, onde busca maior fatia da demanda existente. Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas. Grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia no sulimos 25 anos concentrou nos oceanos vermelhos da competição acirrada. O resultado foi o desenvolvimento de conhecimento muitos bons sobre como competir com habilidade em águas escarlates, escolher uma posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou no foco, e comparar-se de maneira continua e sistemática com os concorrentes. Já se comenta sobre oceanos azuis. No entanto, conta-se com pouca orientação prática sobre como criá-los. Sem modelos analíticos para desbravar oceanos azuis e sem princípios sólidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criação de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratégia.

Embora não tenhamos dados sobre os índices de sucesso das iniciativas em oceanos vermelhos e em oceanos azuis, as diferenças de desempenho total entre elas são marcantes.

O imperativo crescente da criação de oceanos azuis

Várias são as forças indutoras do imperativo crescente de criar oceanos azuis. A aceleração dos avanços tecnológicos gerou aumentos substanciais na produtividade dos setores e criou condições para o fornecimento de um nível sem precedentes de produtos e serviços. O resultado é que em cada vez mais setores a oferta é maior do que a demanda. Embora a oferta esteja em alta, à medida que se intensifica a competição global, não há provas claras do aumento da demanda mundial, e algumas estatísticas até apontam para reduções demográficas em muitos mercados desenvolvidos. Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas americanas confirmam a tendência, ao revelarem que nas principais categorias de produtos e serviços as opções estão ficando mais semelhantes e, em conseqüência, a seleção dos produtos se baseia cada vez mais no preço. Tudo isso sugere que o ambiente de negócios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e gestão se desenvolveu no século XX, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado.

De empresa e setor para iniciativa estratégica

Assim, como uma empresa será capaz de transpor os limites do oceano vermelho da competição sangrenta? Como poderá criar oceanos azuis? Será que existe uma abordagem sistemática para alcançar e sustentar alto nível de desempenho? Em busca de uma resposta, nosso primeiro passo foi definir a unidade básica de análise da nossa pesquisa. A literatura de negócios geralmente adora a empresa como unidade básica de análise. No entanto, nossa pergunta foi: Será que existem empresas “excelentes” ou “visionárias” duradouras, que superam continuamente o desempenho médio do mercado e criam reiteradamente oceanos azuis? O best-seller Vencendo a crise foi publicado 20 anos atrás, dois anos depois de seu lançamento, várias das empresas pesquisadas começaram a cair no esquecimento. E ainda dois terços das empresas identificadas como modelo em Vencendo a crise perderam sua posição entre as lideres setoriais cinco anos depois da publicação do livro. O livro Feitas para durar seguiu o rastro de Vencendo a crise. Seu propósito foi descobrir “praticas bem-sucedidas das empresas visionárias” que apresentavam histórico duradouro de desempenho superior. Contudo, as empresas destacadas em Feitas para durar revelaram deficiência. Segundo o livro Destruição criativa, boa parte do sucesso atribuído a empresas em Feitas para durar explica-se mais pelo desempenho do setor do que pelo desempenho das empresas em si. Por exemplo, a Hewlet-Packard (HP) satisfez os critérios de Feitas para durar, por apresentar desempenho superior ao do mercado durante muito tempo. Porém o mesmo ocorreu com todo o setor de hardware para computadores. E ainda, a

HP nem mesmo se mostrou melhor do que os concorrentes dentro próprios setor de hardware para computadores. Se, de fato, nenhuma empresa ostenta alto desempenho perpétuo e se a mesma empresa pode ser brilhante hoje e desastrosa amanhã, parece que “empresa” não é unidade de análise adequada para investigação das causas básicas do alto desempenho e das origens do oceano azul. A história mostra que os setores se encontram em processo de constante recriação e expansão ao longo do tempo e que as condições e as fronteiras setoriais não são imutáveis, podendo ser moldadas pelos diferentes atores. Assim, parece que nem “empresa” nem “setor” são as melhores unidades de análise para o estudo das causas básicas do crescimento lucrativo no futuro. Nosso estudo revela que o “movimento estratégico” é a unidade de analise adequada para explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho. “Movimento estratégico é um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados". Os movimentos estratégicos analisados envolvem grandes historias de crescimento lucrativo, assim como relatos instigantes de oportunidades perdidas por empresas que ficaram à deriva em oceanos vermelhos. Estudamos mais de 150 movimentos estratégicos entre 1880 e 2000, em mais de 30 setores, e analisamos com minúcias os atores relevantes em cada um desses casos. Nosso estudo sobre mais de 30 setores confirma que nem o setor nem as características organizacionais eram capazes de explicar as discrepâncias entre os dois grupos. Nossa análise não identificou nenhuma empresa e nenhum setor que se pautasse pela excelência perpetua, mas sim um padrão comum e constante entre os movimentos estratégicos para criação e exploração de oceanos azuis. Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul O que diferenciou os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis foi à maneira de encarar a estratégia. As empresas perdedoras adotaram uma abordagem convencional, empenhando-se para construção de posições defensáveis. Por outro lado, as empresas criadoras de oceanos azuis não recorreram aos concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram umas lógicas estratégicas diferente, que denominamos inovação de valor. A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência.

Formulando e executando a estratégia do oceano azul

Evidentemente, nunca se pode falar em estratégia sem risco. A estratégia sempre envolverá oportunidades e risco, seja uma iniciativa de oceano vermelho, seja uma iniciativa de oceano azul. Mas, hoje, o campo de jogo ainda está muito desequilibrado devido à existência de diversos ferramentas e modelos analíticos com o intuito de viabilizar o sucesso em oceano vermelho. Enquanto isso for verdade, os oceanos vermelhos continuarão a dominar a agenda estratégica das empresas, mesmo que os imperativos de negócios para a criação de oceanos azuis sejam cada vez mais urgentes. Talvez isso explique por que, não obstante as exortações anteriores para que as empresas avancem além dos espaços setoriais existentes, as empresas em geral ainda não se empenharam com seriedade na observância dessas recomendações.

Figura 1. Os seis princípios da estratégia do oceano azul

Princípios de formulação Fatores de risco atenuados por cada princípio Reconstrua as fronteiras do mercado ↓Risco da busca Concetre-se no panorama geral, ↓Risco do planejamento não nos números Vá além da demanda existente ↓Risco da escala Acerte a seqüência estratégica ↓Risco do modelo de negócios

Princípios de execução Fatores de risco atenuados por cada princípio Supere as principais barreiras ↓Risco organizacional organizacionais Introduza a execução na estratégia ↓Risco da gestão

A Figura 1.4 destaca os seis princípios que impulsionam a formulação e a execução bem- sucedidas da estratégia do oceano azul e mostra os riscos atenuados por cada um deles.

CAPÍTULO 2

Ferramentas e modelos de análise

Os instrumentos analíticos preenchem uma lacuna central no campo da estratégia, o qual, nos últimos anos, desenvolveu um conjunto impressionante de ferramentas e modelos voltados para a concorrência nos oceanos vermelhos, como o modelo das cinco forças, aplicável à análise das condições setoriais vigentes, e as três estratégias genéricas – baixo custo, diferenciação e foco -, mas se manteve quase em silêncio em relação a ferramentas práticas para navegar com excelência nos oceanos azuis. As ferramentas e modelos aqui apresentados são usados em todo o livro à medida que analisamos os seis princípios da formulação e execução da estratégia do oceano azul. Como breve introdução a essas ferramentas e modelos, examinemos um setor – a indústria vinícola dos Estados Unidos – para ver como aplicar esse instrumental na prática, com vistas à criação de oceanos azuis.

Os vinhos da Califórnia dominam o mercado domestico, respondendo por dois terços do total de vendas nos Estados Unidos. A produção nacional compete fortemente com os vinhos importados da Europa e do Novo Mundo. A competição intensa fomentou a concentração em curso no setor. Os oito maiores vinicultores respondem por mais de 75% da produção americana, enquanto os cerca de 1600 restantes produzem os 25% complementares. Em síntese, a indústria vinícola americana enfrenta competição intensa, crescente poder de barganha dos distribuidores e varejistas, aumento da pressão sobre os preços e achatamento da demanda, não obstante a variedade de oferta cada vez mais ampla. Para o estrategista, a questão crítica é: Como escapar desse oceano vermelho de competição sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de mercado inexplorado?

A matriz de avaliação de valor

A matriz de avaliação de valor é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul. Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual no espaço de mercado conhecido; e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado. No caso da indústria vinícola americana, sete são os principais atributos:

• Preço por garrafa de vinho;
• Imagem de nobreza e refinamento na embalagem;
• Fortes investimentos em marketing para capturar a atenção do consumidor;
• A qualidade de envelhecimento do vinho;
• O prestígio e o legado do vinhedo;
• A complexidade e a sofisticação do sabor do vinho;
• O espectro diversificado de vinhos.

Figura 2. Matriz de avaliação de valor da indústria vinícola americana no final da década de 1990

Uma nova curva de valor

A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor. A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos. No esforço de imitar e superar a concorrência. A terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes. A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor. O resultado da aplicação do modelo das quatro ações à matriz de avaliação de valor do setor é a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades não questionadas. No caso da indústria vinícola americana, ao aplicar essas quatro ações à lógica vigente e ao examinar as alternativas e os não-clientes, a Casella Wines criou o (yellow tail), um vinho cujo perfil estratégico desgarrou-se da concorrência e desbravou um oceano azul. A Casella criou uma bebida social acessível a todos: apreciadores de cervejas, de coquetéis e de outras bebidas. Em dois anos, o (yellow tail), despontou como a marca de mais rápido crescimento na história da indústria vinícola australiana e americana. A Figura 2.3 mostra a extensão da aplicação do modelo das quatro ações no rompimento da concorrência na indústria vinícola americana. Aqui podemos comparar de forma gráfica a estratégia do oceano azul do (yellow tail) com o desempenho de mais de 1600 vinicultores que concorrem nos Estados Unidos.

Figura 2. Matriz de avaliação de valor do (yellow tail)

Ao oferecer esse sabor adocicado de frutas, o (yellow tail) reduziu drasticamente ou eliminou outros atributos de valor com base nos quais a indústria vinícola competira durante tantos anos – tanino, carvalho, complexidade e envelhecimento – na fabricação de vinhos finos, seja no segmento de vinhos Premium, seja no segmento de vinhos populares.

O (yellow tail) mudou tudo isso, ao criar facilidade de escolha. Para tanto, reduziu drasticamente a variedade de vinhos oferecidos, produzindo apensa duas: Chardonnay e Shiraz. Aos simplificar a oferta, de início, para apenas dois vinhos – um tinto e um branco – a Casella Wines agilizou o modelo de negócios. A redução dos volumes maximizou o giro e minimizou os investimentos em estoques.

A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

A matriz induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do modelo das quatro ações, mas também a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor.

Figura 2. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do (yellow tail)

A Figura 2.5, a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar referente ao Cirque du Soleil, fornece outro retrato dessa ferramenta em ação e apresenta suas revelações. A constatação mais importante é a variedade de atributos que há muito tempo são a base da competição setorial e que, conforme se conclui, podem ser eliminados ou reduzidos.

Figura 2. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do Cirque du Soleil

a eficácia e a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico. Como mostra a Figura 2.7, o perfil estratégico do Cirque du Soleil também satisfaz as três qualidades que definem a estratégia do oceano azul: foco, singularidade e mensagem consistente. A matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil permite a comparação gráfica de sua curva de valor com a dos principais concorrentes.

Figura 2.7 (yellow tail), Cirque du Soleil e Southwest airlines criaram oceanos azuis em ambientes de negócios e em contextos setoriais muito diferentes. Contudo, os perfis estratégicos tinham em comum as mesmas três qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Esses três critérios orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar a criação de valor, tanto para os compradores quanto para si próprias.

FIGURA 2. Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil

Leitura das curvas de valor

A matriz de avaliação de valor cria condições para que as empresas vejam o futuro no presente. Para tanto, as empresas devem aprender a ler as curvas de valor.

Estratégia do oceano azul

A primeira pergunta respondida pelas curvas de valor é se o negocio realmente tem condições de ser vencedor. Quando a curva de valor da empresa, ou a de seus concorrentes, atende às três qualidades que definem uma boa estratégia do oceano azul – foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado.

Empresa à deriva no oceano vermelho

Quando a curva de valor de uma empresa se confunde com as dos concorrentes, isso significa que ela se perdeu no oceano vermelho da competição sangrenta.

Excesso de atributos sem retorno

Quando a curva de valor na matriz de avaliação de valor mostra que os níveis de oferta da empresa são altos em todos os atributos, a pergunta cabível é: Será que a fatia de mercado e a rentabilidade são compatíveis com esses investimentos? Se a resposta for negativa, a matriz talvez esteja sinalizando que a empresa pode estar oferecendo demais aos clientes.

Estratégia incoerente

A curva de valor que parece um prato de espaguete – um ziguezague sem rima e ritmo, no qual as ofertas traçam um emaranhado de “altas e baixas, altas e baixas, altas e baixas” – sinaliza que a empresa não tem uma estratégia coerente, mas, ao contrário, um conjunto de substratégias independentes.

Contradições estratégicas

Será que existem contradições estratégicas? Esses são os casos em que a empresa oferece altos níveis de atributos de valor, ao mesmo tempo em que ignoram outros que atuam como fontes de apoio e sustentação.

Empresa com foco interno

Ao desenhar a matriz de avaliação de valor, de que maneira a empresa rotula os atributos de valor do setor? Por exemplo, usa a palavra megahertz em vez de velocidade, ou temperatura de fontes termais em vez de águas quentes? Os atributos de valor estão expressos em termos que os compradores possam compreender e valorizar ou estão articulados na forma de jargão operacional? O tipo de linguagem usada na matriz de avaliação de valor reflete se a visão estratégica da empresa resulta de uma perspectiva “de fora para dentro”, orientada ao mercado, ou de uma perspectiva “de dentro para fora”, movida pelas operações internas.

CAPÍTULO 3

Reconstrua as fronteiras do mercado

O primeiro principia da estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se liberar da concorrência e criar oceanos azuis. Esse princípio trata dos riscos da busca com o qual se defrontam muitas empresas. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, oportunidades de oceanos azuis comercialmente atraentes. Descobrimos alguns padrões nítidos para a criação de oceanos azuis. Especificamente, identificamos seis condições básicas para reformular as fronteiras do mercado. Denominamos esse conjunto de modelo das seis fronteiras. Essas fronteiras questionam os seis pressupostos básicos em que se escoram as estratégias de muitas empresas.

• Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenha-se em ser o melhor nesse contexto.
• Analisam seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (como automóveis de luxo, carros populares, veículos da família) e se esforçam para sobressair no respectivo grupo estratégico.
• Focam no mesmo grupo de adquirentes, seja o de compradores, seja usuários finais.
• Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo seu setor.
• Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor.
• Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo – e geralmente nas atuais ameaças competitivas. Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos, as empresas devem romper as fronteiras vigentes que definem as formas de competição.

Primeira fronteira: Examine os setores alternativos

Os produtos e serviços cujas formas são diferentes, mas que oferecem as mesmas ou a mesma utilidade básica são geralmente substitutos uns dos outros. Por outro lado, produtos ou serviços alternativos são aqueles cujas formas e funções são diferentes, mas tem o mesmo propósito. Os produtos e serviços podem assumir formas diferentes e executar funções diversas, mas ainda assim servir aos mesmos objetivos. Veja o caso dos restaurantes e cinemas. Ambos apresentam poucas características físicas em comum e executam funções distintas: aqueles oferecem prazer gastronômico e ambiente agradável para conversas, enquanto estes proporcionam entretenimento visual. O sucesso da NetJets tem sido atribuído à flexibilidade, à menor duração das viagens, à ausência da burocracia incomoda, à crescente confiabilidade e à política estratégica de preços. A realidade é que a NetJets reconstruiu as fronteiras do mercado para desbravar o seu oceano azul, observando as indústrias alternativas. A NetJets analisou as alternativas existentes e constatou que quando essas pessoas precisam viajar de avião, elas têm duas principais escolhas: de um lado, podem viajar em classe executiva ou em primeira classe, num avião comercial. Na verdade, a única

razão para a escolha de aviões comerciais é custo. Para começar, os vôos comerciais não incorrem no alto investimento fixo inicial de muitos milhões de dólares para adquirir sua própria aeronave. Alem disso, as empresas compram passagens aéreas na medida exata de suas necessidades, diminuindo os custos variáveis e eliminando o risco de ociosidade que quase sempre onera ainda mais os jatos exclusivos. Com base nessas constatações, a NetJets oferece aos clientes 6,25% da propriedade de uma aeronave, a ser compartilhada com outros 15 clientes, cada um com direito a 50 horas de vôo por ano. As empresas compram jatos particulares para reduzir drasticamente a duração total das viagens, para permitir vôos diretos ao destino, para atenuar o desconforto de aeroportos congestionados e para desfrutar o beneficio de contar com executivos mais produtivos e vigorosos, prontos para ação no momento da chegada ao destino. Ao proporcionar o melhor das viagens comerciais e dos jatos particulares, eliminando e reduzindo tudo o mais, a NetJets estabeleceu um oceano azul de muitos bilhões de dólares, no qual os clientes recebem a conveniência e a rapidez de uma jato particular com os custos fixos e variáveis baixos de um jato comercial (ver Figura 3.1). A idéia da NTT DoCoMo de criar um oceano azul surgiu de indagações sobre por que as pessoas optam entre as alternativas de telefone móvel e Internet. Com a desregulamentação da indústria de tele-comunicações japonesa, novos concorrentes entraram no mercado, desencadeando corridas tecnológicas e guerras de preços.

FIGURA 3. Matriz de avaliação de valor da NetJets

A NTT DoCoMo rompeu o trade-off entre essas duas alternativas, não mediante a criação de nova tecnologia, mas concentrando-se nas vantagens decisivas da Internet em relação ao telefone celular e vice-versa. A empresa reduziu ou eliminou todos os demais atributos. Sua interface amigável ao usuário tem um botão simples, o botão i- mode, que os usuários apertam para ter acesso aos poucos recursos de Internet realmente relevantes. Nem o telefone celular comum nem o PC foram capazes de competir com a singularidade da curva de valor do i-mode. Os serviços i-mode não se limitaram a conquistar clientes dos concorrentes. Mais do que isso ampliaram drasticamente o mercado, atraindo jovens e idosos e transformando os clientes apenas de transmissão de voz em clientes de transmissão de voz e dados.

FIGURA 3. Matriz de avaliação de valor da Curves

A Curves oferece a curva de valor retratada na Figura 3.2 a custos mais baixos. Em comparação com o investimento inicial de US$ 500 mil a US$ um milhão das academias de ginástica tradicionais, o da Curves situa-se na faixa de apenas US$ 20 mil a US$ 30 mil, o que se explica pela grande quantidade de atributos eliminados pela empresa. O modelo de negócios de baixo custo da Curves torna acessíveis suas franquias e explica sua rápida proliferação. A maioria das franquias torna-se lucrativa em poucos meses, assim que alcançam a media de 100 clientes. Além da Curves, muitas empresas criaram oceanos azuis ao prospectarem entre os grupos estratégicos. Ralph Lauren criou o oceano azul da “alta moda sem moda”. Seu nome como designer, a elegância das lojas e o luxo dos materiais captam o que a maioria dos clientes valoriza na alta-costura. No mercado de automóveis de luxo, o Lexus da Toyota descobriu novo oceano azul ao oferecer a qualidade e a sofisticação dos Mercedes, dos BMW e do Jaguar a preços mais próximos dos de outras marcas menos sofisticadas, como Cadillac e Lincoln. A Champion Enterprises identificou oportunidade semelhante ao vasculhar por entre dois grupos estratégicos no setor de construção de imóveis: produtores de casas pré- fabricadas e construtores prediais especializados no local. A Champion criou um oceano azul ao oferecer as vantagens decisivas de ambos os grupos estratégicos. Suas casas pré-fabricadas são rápidas de construir e usufruem enormes economias de escala, gerando custos mais baixos, mas a Champion também proporciona a seus clientes opções de acabamento sofisticado, como lareiras, clarabóias e até tetos em arco, para conferir às residências um aspecto personalizado.

Terceira fronteira: Examine a cadeia de compradores

Os compradores que pagam pelo produto ou serviço podem não ser o usuário final, e, em alguns casos, também entram em cena os influenciadores.

Desafiar a sabedoria convencional do setor a respeito do grupo de compradores a ser migrado não raro conduz à descoberta de novos oceanos azuis. Ao vasculhar por entre os diferentes grupos de adquirentes, as empresas podem desenvolver novos insights sobre como redesenhar suas curvas de valor, para focar um grupo ate então ignorado. A Novo Nordisk, empresa dinamarquesa produtora de insulina que criou um oceano azul em seu setor. A indústria convergiu o foco e os recursos para produzir a mais pura insulina em resposta à exigência dos médicos por melhores medicamentos. A Novo Nordisk percebeu que poderia desvencilhar-se dos concorrentes e desbravar um oceano azul, deslocando o foco tradicional do setor, até então concentrado nos médicos, para os usuários – os próprios pacientes. Ao focar os pacientes, a Novo Nordisk descobriu que a aplicação da insulina, até então fornecida a pacientes de diabetes em ampolas, impunha dificuldades expressivas aos usuários. Todas essas considerações levaram a Novo Nordisk à oportunidade de desbravar um oceano azul com a NovoPen. A Novo Pen parecia uma caneta-tinteiro, cujo cartucho de insulina permitia que o paciente sempre trouxesse consigo, numa pequena unidade, dose de medicamento suficiente para uma semana. Por meio de um mecanismo integrado, a caneta permitia que até pacientes cegos controlassem a dosagem e aplicassem a insulina em si mesma. A estratégia do oceano azul do Novo Nordisk mudou o panorama setorial e transformou a empresa, ate então mera produtora de insulina, em provedora de cuidados a diabéticos. Em pouco mais de uma década, a Bloomberg tornou-se uma das maiores e mais lucrativas empresas de fornecimento de informações do mundo. O ponto focal do setor eram os compradores das empresas – gerentes de TI – que valorizavam sistemas padronizados, por facilitarem administração. Isso não fazia sentido para a Bloomberg. São os operadores e analistas de mercados, não os gerentes de TI, que ganham ou perdem milhões de dólares de seus empregadores por dia. As oportunidades de lucro decorrem de disparidades nas informações. Assim, a Bloomberg projetou um sistema destinado especificamente a oferecer mais valor aos operadores e analistas, equipados com terminais fáceis de usar e de teclados rotulados com termos financeiros familiares. Como os operadores precisam analisar as informações antes de agir, a Bloomberg incluiu em seus sistemas um recurso analítico interno que entra em ação quando se pressiona uma tecla. Ao deslocar o foco corrente acima, de compradores para usuários, a Bloomberg traçou uma curva de valor radicalmente diferente de qualquer outra coisa já vista no setor. Os operadores e analistas se valeram da sua relevância dentro das empresas para forçar os gerentes de TI a adquirir os terminais Bloomberg.

Quarta fronteira: Examine as ofertas de produtos e serviços complementares

O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e serviços complementares. O segredo é definir a solução total procurada pelos compradores quando escolhem produtos e serviços. Uma maneira simples de agir dessa maneira é pensar no que acontece antes, durante e depois de uso do produto ou serviço.