A era dos serviços com as novas mudanças mundiais, Notas de aula de Gestão de Serviços

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A Era dos Serviços

Prof. Emanuel Alvares Calvo

A Era dos Serviços

 (^) Disciplina de Gestão de Serviços e Manutenção  (^) Curso de Eng. Da Produção  (^) Bibliografia usada nestes slides - Gestão de serviços lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes , Henrique Luiz Corrêa, Mauro Caon. São Paulo; Atlas 2012  (^) Biblioteca digital: https ://portaluniversitario.toledoprudente.edu.br/MinhaBiblioteca.aspx?isb n=

Este material é destinado ao acompanhamento

das aulas. Para estudo recomenda-se utilizar a

bibliografia indicada.

IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA

ECONOMIA - continuação

 (^) Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de destaque na economia.  (^) O principal indicador utilizado para evidenciar esse fato tem sido a participação do setor de serviço na ocupação de mão-de-obra e na geração de riqueza, refletida pelo Produto Interno Bruto.  (^) O setor de serviços, além de ser responsável pela maior parcela do PIB mundial, apresenta-se, talvez, como a parcela mais dinâmica da economia, pois sua participação no PIB e o numero de empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos demais setores econômicos.

IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA

ECONOMIA - continuação

 (^) Percentual dos empregos em serviços em alguns países industrializados. Fonte: UNITED NATIONS. 1999 Statistical Yearbook. New York, 1999. País 1980 1987 1993 1999 EUA 67,1 71,0 74,3 80, Canadá 67,2 70,8 74,8 73, Japão 54,5 58,1 59,9 72, França 56,9 63,6 66,4 70, Israel 63,3 66,0 68,0 70, Itália 48,7 57,7 60,2 61, China 13,1 17,8 21,2 26,

IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA

ECONOMIA - continuação

 (^) Paralelamente, as atividades de serviço exercem um papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial:  (^) Papel de apoio à criação de diferencial competitivo – as atividades de serviços prestados ao cliente, pelas empresas de manufatura, têm atuado para diferenciar o pacote de valor que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Montadoras, laboratórios farmacêuticos...;  (^) Papel de suporte às atividades de manufatura – muitas funções dentro das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (recursos humanos, manutenção, processamento de dados...), frequentemente fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;  (^) Papel de geradores de lucro – muitas atividades de serviços de empresas de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das empresas.

SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA

 (^) No Brasil, as estatísticas não se mostram diferentes da tendência apresentada no mundo industrializado.  (^) Em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando sua participação nas ultimas décadas. Quase 60% da população dedica-se a atividades de serviço (se considerarmos comercio como uma atividade de serviço).  (^) Em relação ao PIB a participação do setor de serviços vem se mantendo em torno de 60% ao longo dos últimos anos, ou seja, substancial parcela da riqueza gerada no Brasil é devida a atividades de serviço.  (^) Interessante observar outro dado do IBGE, que ilustra o numero de empresas de serviço por ramo de atividade, no Brasil, no ano 2000. Observamos a importância que têm os serviços do tipo hospitalidade e alimentação, que têm aumentado o ingresso de grandes empresas multinacionais no Brasil, recentemente, como as grandes cadeias de hotéis e restaurantes.

SERVIÇOS COMO ATIVIDADES

INTERNAS DE APOIO

 (^) Outro indicador da importância crescente dos serviços decorre da nova forma de pensar as operações dentro das organizações, com a introdução do conceito de cliente interno.  (^) O setor de Recursos Humanos, executa serviços de recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários, atendendo às solicitações de diversos outros setores dentro da empresa, que são seus clientes internos. Suas atividades podem incluir:  (^) interpretação das necessidades de um cliente interno – definindo as aptidões necessárias para ocupar determinado cargo;  (^) identificação de candidatos com a atitude e as competências certas para ocupar a vaga;  (^) Desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação, motivação e recompensa;  (^) Treinamento do novo funcionário nas atividades de seu novo cargo.

SERVIÇOS COMO ATIVIDADES

INTERNAS DE APOIO - continuação

 (^) Os serviços prestados devem contemplar: qualidade, prazo e custos, que podem ser as bases para sua própria avaliação de desempenho.  (^) Clientes internos diferentes podem requerer níveis de serviço diferentes. Para um pode ser muito importante a rapidez no atendimento a suas solicitações de novos colaboradores, enquanto para outro é mais relevante a competência em encontrar determinado especialista.  (^) A mesma situação é observada nos setores de manutenção, marketing, controladoria, engenharia, pesquisa e desenvolvimento e suprimentos.

A BUSCA DA LUCRATIVIDADE

OPERACIONAL - continuação

 (^) Justifica-se assim decisões aparentemente contraditórias, como, por exemplo, o engajamento da empresa em atividades de dumping (venda a preço menor do que o custo de produção) que, no curto prazo, resultariam em perdas reais, mas no longo prazo possibilitariam mais que compensar essas perdas pelo controle de uma parcela maior do mercado decorrente da eliminação de algum concorrente e, portanto, aumentaria o valor da empresa para o acionista.  (^) A questão que então se coloca para o tomador de decisão é como tomar decisões otimizastes, já que elas influenciarão diretamente o volume, o timing (os momentos) e os riscos associados ao fluxo de lucros futuros esperados, aceitos como responsáveis pelo valor da empresa para o acionista.

A BUSCA DA LUCRATIVIDADE

OPERACIONAL - continuação

 (^) Apesar de reconhecer que várias as áreas de decisão podem influenciar o valor da empresa para o acionista, nos restringiremos às diretamente relacionadas com as operações de produção e distribuição dos serviços, com base em uma reorganização dessas áreas de decisão e mantendo os objetivos de curto e longo prazos discutidos.  (^) Em outros termos, trataremos de estabelecer padrões de decisão que auxiliem o administrador na busca da lucratividade operacional, entendendo que com isso ele estará́ dando sua melhor contribuição para a construção do valor da empresa para o acionista.

OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -

continuação

 (^) Para que consigamos (num mercado competitivo) tanto comandar preços maiores como ampliar participação de mercado, demonstramos não apenas com argumentação lógica, mas com dados de pesquisas, que um caminho seguro é o de ampliar os níveis de retenção de clientes.  (^) Clientes retidos são clientes antigos, clientes que compram mais, clientes que muitas vezes estão dispostos a pagar mais pelo serviço por entenderem-no diferenciado, clientes que, se bem gerenciados e atendidos, farão propaganda gratuita do serviço, auxiliando a ampliar as fatias de mercado da empresa.  (^) Clientes, no entanto, para tornarem-se retidos, devem ser fidelizados , tornarem-se fieis parceiros da empresa que os serve. Para tornarem-se fieis à empresa, demonstraremos, é necessário que a empresa seja competente, não apenas para satisfazê-los, meramente “atendendo a suas expectativas”, mas para superá-las, criando clientes mais que satisfeitos.

OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -

continuação

 (^) Clientes meramente satisfeitos (clientes encantados) preencherão fichas de avaliação afirmando satisfação, mas isso não os fará, obrigatoriamente, voltar ou trazer outros clientes para a empresa.  (^) O nível de satisfação do cliente dependerá do Valor ofertado a ele pelo processo prestador do serviço.  (^) Mais precisamente, é o Valor percebido pelo cliente (a diferença é sutil mas importante, pois às vezes o cliente necessita de auxilio para perceber adequadamente o valor que lhe está sendo ofertado), em cada um dos momentos em que estabelece algum tipo de contato com algum aspecto do processo de prestação do serviço (aqui, nos referimos a aspectos referentes a atividades de linha de frente, também chamadas de atividades de front office, executadas em contato com o cliente).

OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -

continuação

 (^) Um bom projeto e uma gestão adequada dos recursos são cruciais para que se obtenham os níveis adequados de qualidade das atividades de linha de frente e retaguarda.  (^) A qualidade do produto ou do serviço é gerada, muitas vezes, simultaneamente ao processo de consumo pelo cliente. Uma grande quantidade de operações de serviço é intensiva no uso de recursos humanos e, para muitas dessas operações, o recurso humano é o principal ponto de contato com o cliente.  (^) Como é do resultado dessas atividades dos funcionários que se cria, a parte mais relevante da percepção de valor pelo cliente, não achamos possível que funcionários insatisfeitos gerem clientes “mais que satisfeitos”, a satisfação do funcionário tem um papel especialmente importante na geração de percepção de valor pelo cliente.

OPERAÇÕES PARA LUCRATIVIDADE -

continuação

 (^) A satisfação do funcionário, é influenciada pela forma como se gerenciam os recursos humanos (RH), as cadeias de suprimentos (supply chains, incluindo gestão de filas e fluxos de materiais, informações e clientes) e instalações (localização, arranjo físico dos recursos e capacidade produtiva).  (^) Permeando a gestão de todos os recursos produtivos, humanos e materiais está a tecnologia da informação. Grande é a importância que atribuímos à tecnologia da informação em operações de serviços.  (^) Para criar qualidade do serviço e produtividade dos recursos nos níveis necessários, é imprescindível tratar das “competências da empresa”, seus recursos, suas ferramentas, as armas com as quais os gestores da operação vão operar para ajudar a organização a atingir seus objetivos.