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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO MULTIMÍDIA
(INTERNET)
Alana Nicco Marchiori¹ Fernanda Fernandes Jorge² RESUMO Diante das constantes mudanças no cenário econômico-social, as organizações procuram cada vez mais por estratégias que as tornem mais competitivas no mercado atual. Um dos fatores primordiais é o recurso humano, responsável pelos resultados de desempenho no ambiente interno e, consequentemente, pela performance da empresa no ambiente externo. Com base nesta premissa, realizou-se um estudo de caso, de natureza aplicada e caráter descritivo e bibliográfico, em uma empresa prestadora de serviços multimídias, na cidade de São Mateus/ES. Esta pesquisa teve por finalidade verificar como o processo de recrutamento e seleção da organização é desenvolvido e realizar uma análise sobre a metodologia adotada e a eficácia da mesma. Mediante resultados obtidos, notou-se um processo de recrutamento e seleção falho até a decisão pela terceirização deste serviço, que repercutiu de forma mais satisfatória. Sugeriu-se que a empresa realizasse a mensuração da efetividade por meio de acompanhamento periódico, com intuito de manter a provisão de recursos humanos de acordo com os objetivos e resultados esperados pela organização. PALAVRAS-CHAVE: Recrutamento. Seleção. Eficácia. ¹ Graduanda em Administração pela Faculdade Norte capixaba de São Mateus. ² Graduanda em Administração pela Faculdade Norte capixaba de São Mateus.
ABSTRACT
Faced with the constant changes in the socio-economic scenario, organizations are increasingly looking for strategies that make them more competitive in the current market. One of the key factors is the human resource, responsible for the performance results in the internal environment and, consequently, for the company's performance in the external environment. Based on this premise, a case study of an applied nature and descriptive and bibliographic character was carried out in a multimedia services company in the city of São Mateus / ES. This research had as purpose to verify how the process of recruitment and selection of the organization is developed and to carry out an analysis on the methodology adopted and the effectiveness of the same. Through results obtained, a process of recruitment and selection failed until the decision to outsource this service, which had a more satisfactory repercussion. It was suggested that the company carry out the measurement of effectiveness through periodic monitoring, in order to maintain the provision of human resources in accordance with the objectives and results expected by the organization. KEY-WORDS: Recruitment. Selection. Effectiveness.
1 INTRODUÇÃO
No mercado atual, onde as mudanças no contexto político, econômico, tecnológico e social são constantes e a concorrência tem se intensificado, é essencial que as organizações tomem decisões mais acertadas e em menor tempo e tornem-se mais dinâmicas e ágeis para se manterem competitivas. Para isso, se torna estratégico que tenham em seu alcance pessoas capacitadas que possam direcioná-las no caminho certo, diminuindo ao máximo a probabilidade de falhas. Ferreira e Vargas (2014) frisam que com a incerteza e a dificuldade de prever as mutações no mercado, a administração de recursos humanos é crucial para as organizações, que buscam se destacar no mercado competitivo.
humanos. Devido a mesma trabalhar essencialmente com prazos, torna-se necessária a contratação de profissionais capacitados que atenderão às expectativas da organização do setor de prestação de serviços. Em consequência, o estudo de como é feito este procedimento é essencial para que a empresa possa compreender possíveis falhas na contratação ou pontos a serem melhorados, buscando-se uma metodologia que se adapte à realidade da empresa. Assim sendo, procurou-se responder a seguinte questão: as técnicas utilizadas pela Super Net para recrutar e selecionar pessoas são as mais eficazes para a admissão de profissionais com o perfil desejado pela mesma? Além de buscar responder ao problema da pesquisa, foi apresentada também a visão de autores da área de Recursos Humanos acerca da temática, pontuando a importância da escolha adequada das técnicas de provisão de recursos humanos para a sustentação da organização, além de destacar os processos empregados pela Super Net.
2 METODOLOGIA
Levando-se como critério a natureza da pesquisa, este estudo foi identificado como uma pesquisa aplicada. Prodanov e Freitas (2013) ressaltam como sendo o propósito deste tipo de pesquisa fornecer conhecimentos para a aplicação empírica com foco em solucionar problemas específicos, envolvendo interesses locais. Quanto aos seus objetivos, a pesquisa foi considerada exploratória, que auxilia no alcance dos objetivos traçados. Ferrão e Ferrão (2012, p. 79) afirmam que este tipo de pesquisa “estabelece critérios, métodos, técnicas para a elaboração de uma pesquisa. Visa oferecer informações sobre o assunto, definir os objetivos da pesquisa e orientar a formulação da hipótese.”. Prodanov e Freitas (2013) ressaltam que a pesquisa exploratória pode assumir, geralmente, a condição de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, sendo este a forma empregada no presente trabalho, que tem como objeto de estudo a empresa Super Net, localizada na cidade de São Mateus, ES, e seu processo de recrutamento e seleção. De acordo com Yin (2001, p. 32), “um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”. Esse tipo de estudo é de grande valia para empresas cujos processos administrativos ainda se encontram em fase de desenvolvimento e adaptação, haja vista que permite obter um panorama do caso estudado, ao mesmo tempo em que é possível fazer comparações com outros casos presentes na literatura da área e em outras organizações reais. Desse modo, sustenta-se que a pesquisa, análise e avaliação do processo de recrutamento e seleção trouxeram benefícios não somente para a Super Net, como também para a comunidade acadêmica e outras empresas da região, que terão à sua disposição análises e conclusões a partir deste estudo de caso. Outro tipo de pesquisa que também foi utilizada é a descritiva, empregada na análise das técnicas de recrutamento e seleção na empresa foco do estudo de caso, bem como na descrição de como são adotadas e desenvolvidas dentro da organização. Barros e Lehfeld (2007, p. 84) frisam: Nesse tipo de pesquisa, não há interferência do pesquisador, isto é, ele descreve o objeto de pesquisa. Procura descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas, relações e conexões com outros fenômenos. Para coleta de dados, houve a necessidade de empregar a pesquisa bibliográfica, através de livros e artigos da área de Recursos Humanos, para fundamentação e contextualização do tema. Conforme Gil (2010, p. 29) “a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado. ” Também foram utilizadas como técnicas para coleta de dados a entrevista e o questionário, para efetivação do estudo de caso. Yin (2015) enfatiza a importância da entrevista como fonte de dados para o auxílio do desenvolvimento do estudo de caso. Esta foi realizada com a responsável pelo setor administrativo da empresa foco da pesquisa, tornando possível alcançar informações sobre a mesma e a ponderação destas com os conhecimentos obtidos por meio da pesquisa bibliográfica. O tipo de entrevista utilizado foi a semiestruturada, na qual, segundo Lakatos e Marconi (2011), o entrevistador explora de forma ampla as questões previamente elaboradas e as adequa de acordo com o desenvolvimento da entrevista.
impacto em seu desenvolvimento. Chiavenato (2009, p. 97) conceitua recursos humanos como sendo “as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico ou sua tarefa na atividade.”. Para o alcance dos objetivos organizacionais é fundamental a empregabilidade de material humano, como afirma Maximiano (2000). Por serem a base de sustentação de qualquer organização, justamente pelos recursos humanos estarem presentes em todos os setores da empresa e serem responsáveis por gerenciá-los, torna-se essencial a gestão de recursos humanos. Devido a importância das pessoas, as organizações estão dando maior atenção, investindo mais tempo e dinheiro em setores responsáveis pelo gerenciamento desses recursos. Ferreira e Vargas (2014) ressaltam que cabe a organização empregar a forma mais adequada de administração de pessoas, objetivando adequar-se rapidamente as mudanças ocorridas no contexto atual. Segundo Marras (2000), o sistema de Administração de Recursos Humanos é composta de um grupo de subsistemas que são responsáveis, cada um, por cada uma das funções contidas em uma gestão de pessoas. Williams (2010, p.
- destaca que: O gerenciamento de recursos humanos (GRH), ou o processo de identificação, desenvolvimento e manutenção de pessoas para formar uma equipe de trabalho qualificada, constitui, entre todas as tarefas gerenciais, uma das mais difíceis e importantes. É dentro desse complexo sistema de administração de pessoas que se encontra o subsistema de provisão, que é encarregado de suprir a necessidade de pessoal dentro da organização através do recrutamento e seleção de pessoas. Chiavenato (2009, p. 15) notabiliza: [...] o subsistema de provisão de recursos humanos funciona como a porta de entrada dos talentos que trazem a vida, a inteligência, a motivação e as competências para a organização, mas essa porta de entrada precisa filtrar e deixar entrar apenas os candidatos que realmente trazem recursos e competências desejados pela organização.
Um bom planejamento para provimento de capital humano gera diversos benefícios para a empresa, que em consequência disso, acaba se destacando entre as outras organizações no mercado. O eficaz desenvolvimento do recrutamento e seleção permite à organização a maior possibilidade de escolha do melhor candidato para o cargo certo, diminuindo a probabilidade de falhas e dos gastos com decisões erradas. Chiavenato (2009, p. 1) evidencia a importância do subsistema de provisão, pois: São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências dessa nova era. Neste aspecto, os subsistemas de provisão de recursos humanos constituem a fonte inesgotável desses valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da organização moderna. Para o emprego correto do processo de Recrutamento e Seleção é necessário conhecer, primeiramente, as fontes e técnicas disponíveis, que possam auxiliar a organização na seleção assertiva de um candidato para ocupação de um cargo. 3.2 O RECRUTAMENTO O processo de Recrutamento de pessoas é a porta de entrada para talentos em uma organização. Ferreira e Vargas (2014) ressaltam que a maior quantidade de pessoas para uma vaga específica abrangida pelo recrutamento torna-se uma vantagem, uma vez que o maior número de candidatos significa o aumento na probabilidade em se encontrar um candidato qualificado e apropriado para o cargo. Contudo, para alcançar um maior número de indivíduos que possuam o perfil que a organização procura, torna-se necessário a utilização dos métodos mais adequados e do conhecimento do mercado, para melhor localizar os talentos e para empregar eficazmente a técnica de recrutamento, de forma que possa atrair uma maior gama de candidatos para a vaga. Carvalho e Nascimento (2004, p. 114) conceituam Recrutamento como sendo o “procedimento sistêmico de RH que objetiva atrair o maior número possível de candidatos ao preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa.”.
O Recrutamento Interno ocorre quando a organização procura por candidatos potenciais a ocupação de um cargo em seu próprio quadro de funcionários. Milkovich e Boudreau (2006) ressaltam que a fonte interna de recrutamento focaliza os colaboradores da empresa, e, desta forma, a atração e identificação destes candidatos devem ser um processo contínuo. Chiavenato (2009) destaca a ocorrência da movimentação no quadro de pessoal com o uso dessa fonte de recrutamento, que pode se dar por meio da promoção, na qual ocorre o deslocamento vertical; pela transferência, através do deslocamento horizontal; e, até mesmo, pela ocorrência da promoção e transferência, tendo-se uma movimentação diagonal. Esse tipo de Recrutamento apresenta benefícios para a organização, como citados por Carvalho e Nascimento (2004): a economia no gasto com o recrutamento; a rapidez, devido à organização já possuir maior proximidade com os possíveis candidatos; a promoção, que gera maior motivação entre os colaboradores em consequência da possibilidade de crescimento dentro da empresa. Chiavenato (2009) indica a menor probabilidade de falhas no recrutamento e maior segurança como benefícios do recrutamento interno, pois o candidato, além de ser habituado a cultura e política da organização, é também conhecido dentro da empresa, através das informações que a organização já possui dele. Como desvantagem, Gil (2007) aponta que este tipo de recrutamento pode atrapalhar a relação entre a organização e o colaborador, justamente devido a possibilidade deste não passar pelo processo de seleção, o que pode causar frustração e a redução na produtividade do funcionário. Outro ponto negativo encontrado neste processo é o de que pode desenvolver conflitos entre os colaboradores, através da criação de um ambiente de “competição”, o que pode atrapalhar o clima organizacional da empresa. Apesar do Recrutamento Interno possuir desvantagens, seus benefícios se sobressaem e em razão disso, torna-se uma das fontes mais utilizadas pelas empresas, como ressaltado por Carvalho e Nascimento (2004). Porém, quando estas não conseguem uma boa quantidade de candidatos para o processo de seleção, devem recorrer ao Recrutamento Externo, que é a busca de potenciais
candidatos no mercado. Williams (2010, p. 212) conceitua o recrutamento externo como sendo “o processo de obtenção, fora da empresa, de um conjunto de candidatos a um cargo.”. Como vantagens dessa fonte de recrutamento, têm-se a entrada de uma pessoa de fora da empresa (“sangue novo”), que pode trazer novas experiências e renovar as competências da organização, enriquecendo o capital humano, e o aproveitamento dos investimentos em treinamentos efetuados por outras organizações ou, até mesmo, pelo próprio candidato; já a maior demanda de tempo e de gasto, que torna essa fonte mais dispendiosa para a empresa, a menor segurança que se tem devido ao não conhecimento prévio dos candidatos e a frustração que pode ser gerada entre os colaboradores internos, por não possuírem a possibilidade de desenvolvimento dentro da empresa, são alguns pontos negativos decorrentes do recrutamento externo (CHIAVENATO, 2009). Em decorrência dos benefícios e desafios das fontes internas e externas de Recrutamento, dá-se como solução o Recrutamento Misto, que utiliza ambas as fontes para atingir um maior número de candidatos capacitados para a vaga e que possuam as exigências requeridas para o preenchimento do cargo. Chiavenato (2009, p. 167) ressalta: Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. E se é substituído por outro funcionário, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Portanto, pode haver a tendência do emprego das duas fontes de recrutamento, como forma de se precaver as possíveis carências internas/externas e abranger a maior quantidade possível de candidatos para o preenchimento da vaga. 3.2.2 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO Ao se decidir pela fonte de recrutamento, a organização deve tomar a decisão sobre qual técnica irá utilizar para a divulgação da vaga, podendo ser empregada um ou mais tipos, que devem ir de acordo com os objetivos organizacionais, com o perfil do candidato para a vaga e da relação tempo/custo. Chiavenato (2009,
características, habilidades e competências necessárias para ocupar o cargo vago, e, quando realizado corretamente, assegura a entrada de indivíduos de alta capacidade e potencial na empresa. Assim como no recrutamento, é fundamental a Descrição e Análise de Cargos para que se dê continuação à seleção de pessoas, justamente por esse processo necessitar de variáveis para a comparação entre o que é esperado pela organização e o que o candidato pode oferecer. Carvalho e Nascimento (2004, p. 114) salienta que “[...] a seleção tem contribuído bastante como um processo de comparação entre duas variáveis, como sejam: a) requisitos do cargo; e b) perfil das características dos candidatos recrutados.”. Segundo Gonçalves (2015, p. 15): Todo critério de seleção tem como fundamento dados e informações básicas na análise e especificações do cargo e tem como objetivo maior precisão a seleção de pessoal. Assim, o processo de planejamento inicial da vaga, escolha dos meios de recrutamento e das formas para seleção deve considerar a urgência e as necessidades da organização. Desta forma, pode-se considerar o processo de seleção como uma ferramenta organizacional para a ponderação entre os pré-requisitos e competências individuais para preencher a vaga e o perfil das pessoas recrutadas, e, até mesmo, para a verificação se o processo de Recrutamento e as técnicas foram empregados corretamente. Para ser possível a comparação entre as variáveis, faz-se necessário o emprego de técnicas para a verificação das habilidades, competências e conhecimento dos candidatos, e também de um profissional capacitado para seguir com o processo adequadamente. 3.3.1 TÉCNICAS DE SELEÇÃO O currículo, segundo Williams (2010), é o primeiro método de seleção de pessoas utilizado pela maioria das empresas, que apresenta informações pessoais e técnicas como nome, endereço, formação acadêmica, experiências profissionais, entre outros. A partir desta técnica, a organização consegue fazer a triagem inicial entre os candidatos recrutados, verificando os requisitos básicos que devem apresentar. Para Gil (2007), o currículo é uma ferramenta essencial
para a aquisição de dados. Entretanto, pode não ser suficiente para a tomada de decisão sobre qual candidato selecionar para o cargo. Portanto, deve-se empregar outras técnicas para complementá-lo. A entrevista é a técnica mais empregada nas empresas, de acordo com Chiavenato (2009). Esse procedimento deve ser feito de forma planejada e sem pressa e por um profissional que saiba prosseguir e avaliar as respostas adequadamente. A entrevista pode ser estruturada, semiestruturada ou não estruturada, conforme Williams (2010). Cabe a organização escolher a que mais se adequa aos seus objetivos. Outro método utilizado para a seleção de pessoas são os testes de conhecimento, que irão avaliar os conhecimentos ou habilidades técnicas dos candidatos sobre determinado tema, podendo ser escritos, orais ou práticos, como aponta Carvalho e Nascimento (2004). Também podem ser empregados testes psicológicos e de personalidade que servem para mensurar os traços de personalidade do candidato e analisar o comportamento do indivíduo ao se deparar com determinadas situações (GIL, 20 07). Segundo Chiavenato (2009, p. 140), a função dos testes psicológicos é a de “analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.”. Guimarães e Arieira (2005) apontam o emprego de dinâmicas em grupo como parte do procedimento de seleção, onde a organização submete os candidatos a alguma situação, na qual possa ser possível verificar como estes se comportam, avaliar a iniciativa, trabalho em equipe e a tomada de decisão. Gil (2007, p. 109) destaca que “a dinâmica de grupo se mostra bastante adequada para a avaliação de muitas características dos candidatos, tais como: liderança; sociabilidade; iniciativa; comunicabilidades; criatividade; espontaneidade; [...].”. Independente das técnicas utilizadas, cada etapa do processo de seleção deve ser bem planejado, com o propósito de auxiliar a organização na tomada de decisão sobre o candidato a escolher para ocupar a vaga. Deve-se ter em mente,
mesma. De acordo com os dados obtidos, 78% dos questionados informaram que o processo de seleção ocorreu entre 1 a 5 dias. Já em relação à descrição de cargos, avaliação de desempenho e feedback , um total de 92% dos funcionários afirmou que às vezes ou sempre executam tarefas além das que competem ao seu cargo; 44% informaram que não possuem ciência se são avaliados quanto ao desempenho na empresa e 37% já receberam/recebem retorno às vezes sobre sua performance no trabalho. Através da entrevista realizada, verificou-se que é dado início ao recrutamento e seleção a partir da identificação de necessidade de contratação, seja ela por desligamentos de funcionários, do aumento na demanda de serviços ou da reorganização dos cargos. No caso da demanda por serviços, o indicador utilizado é o da média mensal de contratos vendidos, observada a partir de relatórios do sistema informatizado da empresa, conforme informado pela gerente. Constatada esta necessidade, é observada, inicialmente, se há possibilidade de promoção de algum colaborador apto naquele momento para a ascensão na carreira. Ressalta-se que, como é realizada apenas uma seleção de alguém para suprir a vaga, não havendo exposição do cargo aberto, esta promoção não é formalizada por um processo de recrutamento interno, como indicado por Marras (2000, p. 71), que destaca que o recrutamento interno: É aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação – memorandos ou cartazes – , em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise. Na ocupação da vaga internamente, verificando-se o surgimento de outra devido à movimentação no quadro de pessoal, ou da impossibilidade de preencher o cargo por meio de funcionários, a empresa introduz o recrutamento externo para a captação de profissionais no mercado de trabalho. A divulgação é realizada por meio das redes sociais, jornal local, Sine e indicações e os currículos dos concorrentes ao cargo podem ser entregues na própria empresa ou enviados por e-mail.
Dos canais utilizados para o recrutamento, recorria-se às redes sociais por atingirem uma maior gama de candidatos e por um preço muito baixo, no caso do impulsionamento como no Instagram ou Facebook, ou até mesmo gratuitamente. Contudo, como a rede social é muito abrangente, não possibilitando uma melhor filtragem no recebimento de currículos, muitas pessoas se candidatam independentemente de possuírem ou não os critérios básicos que o cargo demanda, o que constantemente acarreta um montante inapropriado de candidatos sem os pré-requisitos necessários. Neste contexto, após a frustração com as redes sociais, a empresa passou a trabalhar com o Sine, que se tornou uma técnica sem custo e que realizava a filtragem dos currículos, sendo necessário apenas o cadastro da empresa no sistema. Segundo dados da entrevista, a Super Net recorria à divulgação no jornal local quando desejava buscar um profissional mais experiente para suprir algum cargo. Já a indicação é uma das técnicas mais utilizadas e de maior importância para a empresa, na qual é dada preferência aos candidatos indicados pelos colaboradores, justamente por estes já conhecerem a cultura organizacional e recomendarem pessoas que possam se adaptar e encaixar mais facilmente na mesma. Chiavenato (2009, p. 164) destaca que a indicação é: [...] um sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. A organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um veículo dos mais eficientes e de amplo espectro de cobertura [...]. Quando questionados, os colaboradores informaram ter conhecimento da vaga para qual concorreram, em sua maioria, através de terceiros e pela internet, conforme o gráfico abaixo. Percebe-se que nenhum funcionário citou o jornal local ou o Sine, mas não se pode desconsiderar estas técnicas, justamente por não se ter acesso aos meios que os terceiros descobriram a vaga.
elevando a proporção de candidatos/candidatos criados para a seleção, bem como a proporção de candidatos/empregados admitidos [...]. (CHIAVENATO, 2009, p. 73). A seleção de pessoal é iniciada após o recebimento dos currículos, filtragem e análise dos mesmos. Os passos seguintes, evidenciados pela gerente, são o agendamento das entrevistas com os concorrentes pré-selecionados, seguida da escolha do indivíduo e o retorno para os demais entrevistados. Por fim, o profissional contratado recebe orientações gerais sobre o cargo e é encaminhado aos exames admissionais. Existe um roteiro prévio para as entrevistas, desenvolvido para cada cargo, mas que não fica documentado de forma que possa ser reaproveitado em seleções futuras. Foram citados pelos funcionários os meios de seleção pelos quais participaram, sendo citados a entrevista, análise dos currículos e o exame admissional, apresentado pelo gráfico abaixo. Gráfico 2: Etapas da seleção. Fonte: Dados da Pesquisa, 2018. A gerente ao ser questionada sobre a possibilidade de implantação de outros métodos de seleção, informou que, por ser uma empresa pequena, não há recursos para introduzir outros meios de avaliação de candidatos, como dinâmicas e testes de personalidade. Para compensar a subjetividade da entrevista, em algumas seleções há a presença de gerentes de outras áreas e/ou do diretor-proprietário da empresa. Assim como casos da escolha de candidatos abaixo do perfil demandado, a gerente alegou que, devido às carências e faltas de oportunidades encontradas no mercado de trabalho atualmente, já ocorreram contratações de candidatos fora do perfil demandando. A inserção desse tipo de profissional foi positiva em Análise do currículo 27,451% Entrevista 49,020% Exame admission al 23,529% Etapas da Seleção
determinados casos, onde alguns funcionários se habituaram às necessidades da empresa, mas em outros episódios, os contratados não se adaptaram e acabaram deixando o quadro de colaboradores da organização. Além dessas falhas, a falta de análise minuciosa de informações referentes a vida pessoal dos concorrentes à vaga já trouxe complicações para a Super Net. Uma das formas encontradas para superar este problema, segundo a gerente, foi a busca em redes sociais sobre a vida pessoal e social do candidato e checagem de antecedentes criminais, filtrando a entrada de pessoas que possam passar uma imagem negativa da Super Net no mercado, pois os funcionários carregam em si o nome da empresa. Neste contexto que se encontra o maior desafio no momento da contratação, deve-se analisar cuidadosamente qual o indivíduo certo para determinada vaga, se seu perfil será bem aceito pela equipe e se o mesmo se adaptara à cultura organizacional. Feito isso, as chances de uma seleção errônea diminuem e o contratado agregará novas ideias e experiências à organização. Foram abordados também temas como descrição de cargos, avaliação e feedback por meio da entrevista e dos questionários. Descobriu-se que não existe uma descrição de cargos na empresa, apenas é informado aos funcionários sobre suas tarefas, ultrapassa um pouco de sua função, visto que são setores muitos interligados, como afirmado pela gerente administrativa. Percebe-se, através dos dados obtidos com os questionários, que a maioria dos colaboradores informou que “sempre” executa tarefas que não competem ao seu cargo, confirmando a afirmação da gerente. Também foi observado que, apesar das expectativas depositadas nos funcionários, uma parcela informou desconhecer se são realizadas avaliações após a contratação e outra parte considerável afirmou ser avaliada por meio de metas/resultados apresentados. Agregada à essas informações, verificou-se que a maioria dos colaboradores já recebeu ou recebe feedback periodicamente sobre sua atuação no cargo, sendo que uma pequena parte afirmou nunca ter sido informado sobre sua performance no trabalho. A gerente administrativa constata a ocorrência de uma avaliação, mas que a
