208_Case_Nestle.pdf, Slides de Sustentabilidade

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FICHA TÉCNICA

Autores Cláudio Antonio Pinheiro Machado Filho Professor Doutor do Departamento de Administração da FEA/USP Coordenador do PENSA Tiago Fischer Ferreira Doutorando do Departamento de Administração da FEA/USP Pesquisador do PENSA Nádia Alcântara Mestranda do Departamento de Administração da FEA/USP Pesquisadora do PENSA

Agradecimentos Os autores agradecem a participação dos colaboradores e executivos da Nestlé e DPA para a elaboração deste estudo de caso. Aos executivos João Dornelas, Pedro Simão, Moacyr Callygaris e Ailton Sotorolli, das áreas de Corporate Affairs, Suplly Chain e Gestão Ambiental da Nestlé e aos executivos e técnicos da DPA, nas figuras de Valter Bertini Galan, Patrícia Salles, Cléa Rahal e Athaíde Silva.

Agradecimentos especiais à gerente de Responsabilidade Social da Nestlé, Silvia Zanotti, pelo fundamental apoio em todas as etapas do estudo.

Estudo de Caso elaborado pelo PENSA – Centro de Conhecimento em Agronegócios. Erros e omissões são responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem necessariamente a visão dos executivos.

Texto preparado para apresentação no seminário “Iniciativa Pró Alimento Sustentável” (IPAS) 21 e 22 de Agosto de 2008

complexas cadeias de suprimento. Em nível global e local, a empresa passa por inúmeras experiências na implementação de projetos de caráter socioambiental. Aprofundar essas ações, avaliar experiências, propor modelos inovadores, era o desafio do grupo de trabalho reunido. O Gerente Institucional da Nestlé, Pedro Simão, chamou a atenção do grupo para um relatório elaborado pela equipe da DPA ( Dairy Partners Américas) , uma empresa subsidiária da Nestlé, responsável no Brasil pelo suprimento de todo fornecimento do leite utilizado como matéria-prima das fábricas da empresa que desenvolvem produtos lácteos. O projeto em questão não era o mais expressivo em termos econômicos. Com efeito, seu impacto concreto na atividade de negócios da empresa era mínimo. Mas a sua representatividade em termos de inovação organizacional e diplomacia corporativa parecia surpreendente. O projeto representa o rompimento de alguns paradigmas ideológicos e culturais. Afinal, une uma mega-corporação (por meio de sua subsidiária responsável pela originação do leite) a um grupo de pequenos produtores assentados na região de Andradina, no extremo-Oeste do Estado

de São Paulo. A parceria estabeleceu-se pela transferência de tecnologia aos produtores assentados, em região com histórico de conflito agrário, com o apoio de professores e pesquisadores da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz/USP. Fecha-se um circulo virtuoso da inserção de pequenos produtores assentados à lógica do moderno capitalismo com base em premissas econômicas, sociais e ambientais. Este estudo de caso aborda essa experiência com potencial multiplicador. O texto destaca, inicialmente, o debate sobre a sustentabilidade e a abordagem da Nestlé com relação a essa temática. Em seguida, são apresentados os principais programas e projetos de caráter socioambiental da Nestlé no Brasil. Na seqüência destacam-se a origem e a evolução da DPA no Brasil, com foco nos projetos inovadores de sustentabilidade. O texto conclui com a análise crítica da experiência, discutindo-se o seu potencial de replicação em outros contextos, a partir de ações em parceria com outras empresas atuantes na indústria de alimentos, idealizadoras do IPAS (Iniciativa Pró Alimento Sustentável) no Brasil.

A EMPRESA

A Nestlé é uma empresa multinacional de origem suíça, presente nos cinco continentes, com cerca de 220 mil funcionários em todo o mundo. A empresa foi criada em 1867, por Henri Nestlé, com o lançamento da Farinha Láctea Nestlé, alimento para crianças à base de cereais e leite. A Nestlé, atualmente, tem um faturamento mundial consolidado da ordem de US$ 104 bilhões, em 2007, com 425 fábricas^2. No Brasil, a empresa instalou-se em 1921, com uma unidade industrial em Araras/SP. A Nestlé está presente em 7 Estados, possui 26 fábricas, 5 centros de distribuição, 143 mil fornecedores, aproximadamente 5.800 produtores rurais e cerca de 175 milhões de consumidores. A rede de distribuição dos produtos abrange mais de 1.600 municípios. O faturamento bruto da filial brasileira é da ordem de R$ 12,5 bilhões (US$ 7,8 bilhões), equivalente ao PIB de Moçambique em 2007. A filial brasileira já é a segunda colocada no

(^2) Dados disponíveis no site www.swiss.info.ch, acesso em 10/07/2008.

ranking mundial da empresa, só perdendo para a filial norte-americana^3 A Nestlé é um dos principais compradores de commodities agrícolas do país. Os principais produtos comprados são: açúcar, leite, cacau e café. A Nestlé é responsável por 16,7 mil empregos diretos, e 220 mil empregos indiretos^4. Sua atuação engloba mais de dez segmentos de mercado, entre os quais alimentos infantis, biscoitos, cafés, cereais, cereais matinais, águas, chocolates e achocolatados, culinários, lácteos, refrigerados, sorvetes, produtos de nutrição clínica e de performance, produtos e serviços para empresas e profissionais da área de alimentação fora do lar ( Food Services ) e alimentos para animais de estimação. A Nestlé está entre as 10 maiores empresas da indústria agregada de alimentos no Brasil, com um faturamento consolidado de R$ 12,4 bilhões.

AS AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE E O PRAGMATISMO EMPRESARIAL

(^3) Jornal Gazeta Mercantil, disponível em www.gazetamercantil.com.br, consultado em 10/07/08 4 Dados disponíveis em www.nestlé.com.br

princípio da “criação de valor compartilhado”.

Figura 1 – Os 3 Ps da Sustentabilidade Fonte: Adaptado de www.saiplatform.org/about-us

As ações de sustentabilidade sociais e ambientais desenvolvidas pela Nestlé vão além do cumprimento das exigências legais. Fazem parte do processo de tomada de decisão estratégica, extrapolando os limites da própria organização na direção da coordenação de ações de toda a área de supply chain da empresa, até a distribuição de seus produtos. A convergência que

justifica esse tipo de ação por parte de organizações complexas é de que a criação de valor para os acionistas, no longo prazo, passa pelo equacionamento de demandas dos diferentes stakeholders da organização. A criação de valor compartilhado reflete-se em dois aspectos: a) Criando vantagem competitiva, aprimorando a capacidade da empresa em atrair e manter

• Água, solo, ar, energia (uso e conservação)
• Biodiversidade
• Renda e viabilidade
• Cadeia de suprimentos sustentável

Condições socioeconômicas/Qualidade e segurança do alimento

recursos; b) Minimizando riscos de perdas reputacionais. O modelo expresso na figura

2 sintetiza a lógica do aumento de valor da empresa a partir de ações responsáveis.

Figura 2 – O Modelo de criação de valor a partir de ações de Responsabilidade Socioambiental Fonte : Adaptado de Fombrun, 2000 apud Machado Filho, C.A.P., 2006

A lógica é de que as empresas com atividades de responsabilidade socioambiental podem obter ganhos de capital reputacional, alavancando oportunidades de negócios, reduzindo riscos potenciais de sua conduta no mercado, preservando ou gerando aumento do valor da empresa. Nesse sentido, a “diplomacia corporativa” ganha importância, seja em situações em que a empresa está sendo alvo de campanhas negativas ou em ações proativas que minimizem os riscos ou potencializem oportunidades.

AS AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE DA NESTLÉ

Os programas de sustentabilidade da Nestlé Brasil seguem princípios corporativos preconizados pela empresa mundialmente, difundidos com seus stakeholders por meio do princípio do valor compartilhado e o conceito do wellness. Esse conceito promoveu uma importante mudança no foco estratégico da empresa. Seu posicionamento visa a tornar-se líder mundial em “Alimentação, Saúde e Bem- estar”. Nesse novo posicionamento, incluem-se, além do valor nutricional percebido, a contribuição do produto para a sensação de bem-estar físico e conforto psicológico, e os valores tradicionais em relação à preocupação com a qualidade e segurança dos alimentos.

Ações de responsabilidade social e ambiental

Aumento do capital reputacional Minimização de riscos

Geração de oportunidades

Aumento do valor da empresa

monitoramento das ações no âmbito interno da corporação. O desafio atual da empresa é a extensão dos projetos com os stakeholders-chave na sua cadeia de valor.

Projetos de sustentabilidade ligados à atividade de negócios da empresa

A Plataforma SAI A Nestlé é uma das empresas globais que criaram a plataforma SAI (Sustainable Agriculture Initiative). O conceito dessa plataforma é compartilhar, entre diversas empresas que utilizam matérias-primas agrícolas, ações em prol de uma agricultura sustentável. A plataforma funciona mediante a organização de grupos que trocam informações e experiências em nível mundial. Atualmente, na plataforma há cinco grupos de trabalho organizados para as cadeias de Cereais, Leite, Batata e Vegetais, Frutas e Café. A Nestlé atua como coordenadora dos trabalhos do grupo Café. Dentro desse mesmo conceito, a Nestlé, também, é signatária do Common Code for Coffee Community , conhecido com 4 Cs. Esse código busca promover o conceito de sustentabilidade na cadeia de

café não processado. O código foi criado com base nos Objetivos do Milênio, da Organização das Nações Unidas. Os princípios do código englobam três aspectos principais: o primeiro é a produção de café sob condições de trabalho decentes; o segundo principio diz respeito à proteção do meio ambiente e o terceiro é relacionado à manutenção de uma atividade economicamente viável.

Supply chain A Nestlé possui um código do fornecedor, o Nestlé Supplier Code. Por meio desse código, a Nestlé especifica as ações que são exigidas pela empresa de seus fornecedores. O código do fornecedor Nestlé é dirigido a todos os fornecedores da empresa, incluindo funcionários, agentes, subcontratantes e produtores rurais que fornecem diretamente ou indiretamente sua produção à empresa. Esse código contém tópicos principais, que tratam da integridade nos negócios, envolve práticas de negócio em acordo com as leis e regulamentos locais; sustentabilidade; padrões de trabalho; segurança e saúde; meio ambiente. O responsável pela diretoria de supply chain , Moacyr Calligaris, controla

todas as cadeias de fornecimento de matéria-prima da empresa, com exceção da cadeia do leite, gerida pela DPA.

O Nestlé Environment Management System A Nestlé Brasil possui uma gerência específica para lidar com o tema da sustentabilidade ambiental em suas unidades. Ailton Storoli, gerente ambiental da empresa, destaca que os projetos da área focam na geração de controles e indicadores ambientais das operações fabris. Essas ações têm como principal intuito a minimização dos efeitos residuais dos procedimentos de produção das fábricas, que, de alguma forma, tem contato com as comunidades locais. Existem ações para a diminuição de resíduos poluentes, sendo controlados desde resíduos sólidos, gasosos, sonoros e de efluentes. As áreas de gestão ambiental das unidades fabris são as responsáveis pelos controles dos indicadores ambientais desenvolvidos para controles de resíduos em geral. A área de gestão ambiental da Nestlé foi reestruturada recentemente e remodelada para a obtenção do ISO

140001. O programa de controle ambiental pertence ao Sistema de Gestão Integrada

(SGI) (ver anexo 4), que além do vínculo ambiental envolve, também, a questão da qualidade e segurança dos alimentos e segurança e saúde dos funcionários. O sistema integrado é um procedimento auditado por empresas terceirizadas, com um sistema de certificação interno da Nestlé que vem sendo desenvolvido para aplicação em todas as fabricas da empresa. Como forma de inicio de implementação dos SGI nas unidades fabris, foi feito um piloto em seis fábricas da corporação, no intuito de promover as adaptações que o projeto demandaria no momento de sua implementação. A meta é que todas as plantas industriais estejam plenamente certificadas até 2010. O sistema tem uma característica cíclica, tendo em seu desenvolvimento um contínuo processo de feedbacks e atualizações, sendo que a participação dos departamentos nunca é individual, mesmo na geração de informações e conhecimento. Todos os departamentos envolvidos devem opinar sobre técnicas e ações a serem implementados tanto em seus próprios departamentos, quanto nos outros participantes. Grande parte das ações tem um maior vínculo com os procedimentos

cumprimentos de metas de cada área envolvida. Os principais indicadores analisados são: o consumo de energia e água e a geração de resíduos sólidos.

Projetos de investimento social No organograma da empresa a coordenação dos investimentos sociais está sob a diretoria de Corporate Affairs. Os projetos sociais da Nestlé foram difundidos em comunidades em torno dos complexos industriais da empresa, repassados para outras regionais que demandavam a replicação dos projetos iniciais. A metodologia desenvolvida para gerar a interação dos funcionários com os programas sociais e para motivar a contribuição mensal foi de iniciativa dos próprios funcionários. O Programa Nutrir, criado em 1999, é o carro-chefe dos projetos de investimento social da Nestlé Brasil. O conceito principal do programa é a capacitação dos jovens sobre educação alimentar, buscando combater a desnutrição e a obesidade infantil, gerando, dessa forma, jovens com hábitos alimentares mais saudáveis. Entre 1999 e 2008, passaram pelas atividades do programa 865 mil crianças e 8.500 educadores, em 3.

escolas, com níveis crescentes ano a ano (ver anexo 5). O programa é estruturado sobre preceitos de voluntariado dos funcionários da Nestlé, indo desde doações financeiras debitadas nos salários, até ações presenciais nas escolas atendidas pelo Nutrir. As principais ações nas escolas são brincadeiras temático-educativas e palestras, sempre tendo os conceitos da alimentação saudável como “pano de fundo”. Os princípios de escolha de escola em determinada comunidade para inicio de uma parceria com o Programa Nutrir passa por um sistema de avaliação que se inicia pela inscrição na Nestlé, quando essas são disponibilizadas pela empresa e por indicação dos funcionários. A partir de uma seleção de inscritos, a comunidade passa por uma avaliação presencial de representante da Nestlé para última avaliação e sendo aprovada, o Nutrir é iniciado na comunidade. Alem da atuação direta promovida pelos voluntários da Nestlé, o Programa Nutrir, também, realiza formação de equipes técnicas de Secretarias Municipais de Educação, com o objetivo de levar a educação alimentar às escolas públicas e melhorar a merenda escolar. Em 2008, a

Fundação Nestlé Brasil realizará a primeira reunião de Prefeituras capacitadas pelo Programa Nutrir em João Pessoa, na Paraíba. O Nutrir é um programa bastante difundido na Nestlé Brasil, passando a ser reconhecido pelo mercado. Outros projetos alinhados aos ideais do Nutrir passaram a ser desenvolvidos na Nestlé Brasil com o objetivo de gerar ações em áreas que o Nutrir não alcançava. O Corporate affairs iniciou, em 2008, outros projetos sociais: o Cuidar e o Saber. O Programa Saber tem como conceito central a promoção do desenvolvimento rural, levando desenvolvimento social, econômico e ambiental ao campo, focando, prioritariamente, agricultores inseridos na cadeia de valor da companhia. O Programa Cuidar tem como objetivo a disseminação dos conceitos relacionados à educação ambiental, com enfoque central na preservação e uso consciente da água, assim como mobilizar os colaboradores da Nestlé para terem

atitudes que respeitem os preceitos do consumo consciente. Ampliar a reciclagem no Brasil, por meio da formação de cooperativas de reciclagem, faz parte dos objetivos específicos do projeto que está em implantação. Por meio desse programa, a Fundação Nestlé Brasil financia o CEMPRE

• Compromisso Empresarial pela Reciclagem, para que sejam formadas cooperativas de catadores. Com os recursos disponibilizados pela iniciativa privada, o CEMPRE doa prensas e equipamentos de proteção individual para cooperativas de catadores, oferece assessoria jurídica para a constituição das cooperativas e fornece capacitação técnica aos cooperados para a boa gestão dos resíduos de forma a preservar a saúde dos trabalhadores e maximizar a sua renda. A Nestlé foi a primeira empresa a destinar recursos para esse fim, formando o Fundo de Apoio às Cooperativas, que já conta com o apoio de mais cinco empresas.

trabalho piloto de coleta dos custos mensais dos produtores da DPA por técnicos de campo, a fim de orientar estratégias de aumento de rentabilidade dessas propriedades, visando a garantir sua sustentabilidade a longo prazo. O segundo, o Clube de Compras de Insumos e Serviços DPA é uma ferramenta muito utilizada pelo produtor parceiro da DPA e que contribui para o gerenciamento da compra de produtos de forma prática, rápida e em condições favoráveis de negociação, reduzindo os custos de aquisição de insumos e serviços para o dia–a-dia na propriedade. Os programas de sustentabilidade da DPA estão, conceitualmente, em linha com o programa corporativo global SAI ( Nestlé Sustainable Agriculture Initiative ), A interação poderá trazer uma importante troca de aprendizagem, para exploração da metodologia do programa em outros contextos e países. O modelo de Valor Compartilhado na originação do Leite tem como base o Serviço ao produtor de Leite DPA. Os programas dividem-se em 3 blocos: Segurança dos Alimentos, Melhoria da Competitividade e Ações pré-competitivas (anexo 9).

Na seqüência, serão detalhados dois programas conduzidos pela DPA: o Programa Boas Práticas na Fazenda (inserido no conjunto de programas de Segurança de Alimentos) e o Projeto Andradina (inserido no conjunto de programas de Ações Pré-Competitivas).

Programa Boas Práticas na Fazenda (BPF) O programa consiste em introduzir o conceito de boas práticas agrícolas para os produtores que fornecem leite para a DPA. Esse conceito veio ao encontro das exigências de consumidores de países desenvolvidos, principalmente dos países europeus e de países da Oceania, nos quais a DPA se baseou para estabelecer as normas do programa. As ferramentas do programa Boas Práticas na Fazenda envolvem um conjunto de condutas associadas à produção agroindustrial abrangendo o manejo ambiental, o manejo do rebanho e a conduta social das empresas envolvidas na atividade rural. No Brasil, a base do programa é o respeito à legislação local: a legislação sanitária, a legislação ambiental e às leis de trabalho. Além das exigências legais, a DPA, em conjunto com a EMBRAPA,

elaborou um check list de setenta pontos que contemplam desde o acesso à propriedade, condição das instalações rurais, manejo sanitário do rebanho, controle de uso, armazenamento e descarte de defensivos agrícolas e de suas embalagens, uso de equipamentos de proteção dos funcionários, manejo de efluentes, atenção ao meio ambiente e a capacitação profissional dos produtores e seus funcionários. Os produtores são classificados pelo seu grau de conformidade com os itens do check list , em bronze, prata e ouro. A DPA, por meio de seu corpo técnico que atua com os produtores realiza a implantação e classificação, enquanto a EMBRAPA faz a certificação das propriedades. A adesão dos produtores ao programa é livre, mas orientada de forma que se formem grupos de produtores para que possam ser atendidos pelos técnicos regionais. Há um incentivo dado ao produtor por meio da premiação paga por litro de leite entregue como reconhecimento pela certificação concedida. Em 2008, a DPA possui cerca de 200 produtores cadastrados no Programa Boas Práticas, dentre os quais 09 produtores da Região de Araçatuba e 06 do

Estado de Goiás já têm o grau máximo de classificação OURO (anexo 10). A DPA conduz o Programa Boas Práticas desde 2005. O número de adesões é potencialmente muito alto, considerando- se que a empresa tem em sua rede cerca de 5.800 fornecedores de leite entre produtores e cooperativas^7. O grande desafio do crescimento do programa está em boa parte na mudança de atitude e profissionalismo dos produtores. O objetivo do Programa Boas Práticas é gerar um modelo a ser divulgado para empresas do setor a fim de melhorar o padrão da atividade leiteira, considerando- se, inclusive, o potencial de aplicação em outros setores do agronegócio, como para produção vegetal e animal. A expansão do programa na DPA dependerá de como será dirigido aos produtores o conceito das boas práticas e como serão providos os incentivos à adequação dos produtores aos itens tratados no check list. A implementação do programa “Boas Práticas”, exige além do convencimento ao investimento em infra-estrutura, uma mudança cultural tanto de parte do trabalhador rural como dos proprietários. Há

(^7) Dados fornecidos pela DPA.

e para a DPA, que, apesar de não ganhar nada diretamente com a operação, contribui para utilização de produtos e serviços de qualidade a custos competitivos, o que tem impacto direto na sustentabilidade e rentabilidade do negócio. O sucesso dessa iniciativa pode ser medido pelo crescimento das vendas efetuadas por meio do Clube de Compras. O crescimento dos negócios realizados foi de 317% em 2007, quando comparado ao ano de 2004 e o volume anual das negociações já supera 20 milhões de reais. Uma prova concreta da satisfação dos produtores da DPA que fazem parte do Clube de Compras.

Projeto Andradina Desde 2005, a DPA atua com os produtores rurais em um assentamento de reforma agrária na Região Oeste do Estado de São Paulo, (localização anexo 6). A DPA, com o apoio técnico da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz – ESALQ/USP, sob a coordenação do Prof. Vidal Pedroso de Faria e seus colegas, Prof. Flávio Portela e Prof. Marco Penati, elaborou um projeto no assentamento Timboré para atender ao pedido. Essa foi uma iniciativa peculiar para uma empresa do porte da DPA, pois um insucesso, nesse

projeto, poderia colocar em risco a credibilidade da empresa e distorcer sua imagem perante seus stakeholders. Os professores da ESALQ salientam esse aspecto. No inicio do projeto, as condições de produção eram muito ruins e os próprios professores temiam pelo seu insucesso. Seguindo as recomendações da ESALQ, a DPA contratou e treinou um técnico exclusivo para atender os produtores participantes, financiou (sem juros) os produtores na compra de insumos para melhorar o manejo nutricional dos animais pela melhoria das pastagens. Ofereceu treinamento sobre higiene de ordenha, manejo dos animais e incentivou, por intermédio de um programa de financiamento subsidiado (sem juros), a compra de tourinhos especializados em leite a fim de melhorar geneticamente o rebanho leiteiro. O projeto conta, em 2008, com 27 famílias e os índices de produtividade evoluíram positivamente. Em dois anos, os índices produtivos da atividade indicam o sucesso do programa. A produção de leite que, no inicio do programa, era de 70 litros/dia, passou a 108 litros/dia; a média de produção, por vaca, passou de 5, litros/dia para 7,4 litros/dia; o registro foi de

um aumento médio de 32,3% na média anual de produção diária de leite por produtor (anexo 7). No aspecto econômico, os dados coletados entre os meses de Dezembro 2007 e Dezembro de 2008 mostram uma evolução de 132,4 % em aumento de renda obtido na atividade, passou de R$ 1.007,76 a R$ 2.342,81. O projeto Andradina atende como um projeto de cunho socioeconômico, com o objetivo de promover o desenvolvimento humano e fixar o homem no campo (ver anexo 8). O investimento da DPA, no projeto, foi da ordem de R$ 60.000 em 2007 e, em 2008, a previsão da verba que será destinada ao programa é de R$ 70.000,00. O retorno desse investimento vem mediante o desenvolvimento da pecuária leiteira da região e da renda dessas famílias e serve de exemplo para vários outros grupos de famílias estabelecidas em condições parecidas no Brasil. Atualmente, há um limite estabelecido de 30 produtores atendidos pelo técnico que presta serviço para a empresa. Assim, a DPA quer estabelecer uma parceria com órgãos de extensão regionais para, em conjunto, aumentar a difusão de técnicas de forma a atingir um número maior de produtores assentados. É

importante salientar que há alguns problemas enfrentados no decorrer do projeto, principalmente com alguns produtores motivados a entrar no programa somente pelo financiamento que lhes é repassado e não pela perspectiva de melhora de sua atividade. Esses assentados são mais resistentes à adequação às condutas de manejo determinadas pela equipe técnica e acabam por abandonar o programa. Em verdade, a empresa não financia diretamente os produtores com dinheiro. Ela repassa a verba destinada ao projeto a uma associação ou à cooperativa dos assentados, que faz a compra do insumo necessário e repassa ao produtor, seguindo a recomendação técnica. Cada produtor tem uma verba inicial de R$ 3.000,00 para a compra de adubos e sementes. Segundo os professores da ESALQ, o projeto está entrando em uma fase na qual é necessário fazer com que os produtores compreendam suas responsabilidades para com sua atividade. O projeto desenvolve-se dentro de uma conjuntura complexa e passa para uma fase delicada, de mudança cultural , e de sensibilização aos resultados que o projeto trouxe, mostrando que ele pode evoluir muito mais.