Baixe Relação entre Tecnologia e Estrutura Organizacional: Perspectiva de Woodward e Colab. e outras Exercícios em PDF para Literatura, somente na Docsity!
_1. A pesquisa de Joan Woodward;
- Sistemas mecânicos_ e orgânicos; J. _O grupo de Aston;
- Variáveis estruturais;
- Variáveis de contexto_ e _de desempenho;
- Considerações adicionais._
Fernando Claudio Prestes Motta. *
* Professor do Departamento de
Administração Geral e Relações Industriais da Escola de
. Administração deEmpresas de São Paulo da Fundação Getulio Va~as.
R. Adm. Emp., Rio de Janeiro,
Mesmo sem entrar no mérito do trabalho realizado pelos pesquisadores de organizações das últimas décadas, não poderíamos ignorar a grande produção britânica não sô pelo seu volume como pela sua rápida absorção pelo meio: acadêmico norte-americano. Com efeito, os pes- quisadores do Tavistock Institute de Londres não foram os únicos cientistas sociais britânicos a marcar profun- damente o desenvolvimento da teoria organizacional da segunda metade do século XX. Outros trabalhos foram de indiscutível importância na consolidação da cha- mada visão sistêmica das organizações, nos Estados Unidos, e em sua evolução para o estágio da teoria da contingência, tentativa de operacionalização de valor discutível mas de divulgação extremamente rápida. En- tre os trabalhos que mais caracterizam tal contribuição parecem indiscutivelmente estar os de Joan Woodward, professora de sociologia industrial, na Faculdade Im- perial de Ciência e Tecnologia da Universidade de Lon- dres, nascida em 1916 e falecida em 1971. Extremamente voltada para a preocupação com a aplicação da teoria da administração, Woodward deixou-nos uma bibliografia que precisa ser ainda melhor estudada e analisada. Indiscutivelmente, porem, seus livros mais conhecidos são: OrganizaçiIo industrial: teoria e prática e Organizaçõo industrial: comporta- mento e controle, onde são explorados os dados a que chega em sua ampla pesquisa na região do sudeste de Essex. Embora Joan Woodward tenha realizado e publicado outros trabalhos interessantes suas incursões pelo campo da tecnologia e estrutura organizacional são, com efeito, sua marca distintiva. A pesquisadora britânica não hesita, ela prôpria, em afirmar, não sem entusiasmo, que a principal conclusão inicial desse projeto de pesquisa foi a existência de uma ligação entre tecnologia e estrutura social, algo enun- ciado pela primeira vez por Thorsteinreblenl em 1904 que agora pode ~er empiricamente démonstrado.ê Tais trabalhos foram realizados enquanto ocupava o cargo de diretora da Unidade de Pesquisa em Relações Humanas no South East Essex College of Technology e continuados por seu grupo de pesquisa no Imperial College of Science andTechnology. Evidentemente o trabalho de Woodward, especialmente pioneiro, não ex- clui outros igualmente relevantes como os de Tom Burns e· do grupo de Aston. Inicialmente, porem, deteremo- nos no primeiro.
1. A PESQUISA DE JOAN WOODWARD
A região do sudeste de Essex caracteriza-se por uma in- dustrialização relativamente moderna. Durante quatro anos, Joan Woodward liderou um grupo de pesquisa- dores que estudou ao todo uma centena de organizações industriais ali localizadas. Tais trabalhos iniciados em 1953 coletaram um volume de informações que va- riaram de fábrica, em termos de amplitude. Assim, os dados publicados em 1958 e 1965 dizem respeito a um número menor de organizações. As fábricas estudadas apresentavam uma grande variação em termos de número de empregados, encontrando-se desde esta- belecimentos de cem empregados até aqueles que trabalhavam com um número superior a mil pessoas.
16(1): 7-16,· jan.lfev. 1976
--- .. -------~- Estrutura e tecnologia a contribuição britânica--------- ._- -------~-----------
Outra variação importante diz respeito ao fato de que enquanto algumas fábricas eram apenas filiais de em- presas, outras constituíam seus estabelecimentos prin- cipais. Finalmente, não se pode deixar de levar em con- sideração, o fato de que nem todos esses estabelecimen- tos foram estudados da mesma forma; enquanto a maior parte foi estudada extensivamente, uma parcela sele- cionada foi estudada de modo intensivo. De um modo, geral, o trabalho de Woodward e seu grupo tomou como orientação básica a investigação de aspectos específicos das organizações, tais como: número de niveis de au- toridade entre o topo e a base, amplitude de controle dos supervisores, forma de definição de deveres, volume de comunicações escritas e extensão da divisão de funções entre especialistas. Tais aspectos revelaram diferenças consideráveis na prática. Com efeito, o grupo encontrou departamentos de produção onde os níveis hierárquicos variavam de dois a oito, bem como supervisores que chegavam a ter uma amplitude de controle de 80 a 90 empregados. No que diz respeito ao padrão de comu- nicação, .foram encontrados' casos de comunicação quase .totalmente verbal, bem como caso de ampla utilização da comunicação escrita. A preocupação do grupo, a partir de tais dados, voltou-se para a tentativa de descoberta de suas razões de ser.
Inicialmente, fábricas de diferentes tamanhos foram comparadas e diferenças de ordem histórica, exami- nadas. Tal estudo não forneceu nenhuma resposta que parecesse esclarecedora. Isto faz com que se procure a origem das diferenças no que diz respeito à tecnologia utilizada. Aqui o grupo entendeu ver alguns relacio- namentos importantes entre diferenças tecnol6gicas e muitos aspectos organizacionais. Em nenhum momento, contudo, o grupo entendeu que a tecnologia fosse a única variável a influenciar a organização da fábrica, nem a excluir a importância da ação dos administra- dores nesse terreno. Concluiu, porem, que, no que diz respeito aos aspectos organizacionais específicos es- tudados, a tecnologia revelava-se como um fator cuja in- fluência tinha que ser considerada como de primeira or- dem. Para Joan Woodward, porem, tal tecnologia é um fator determinado pelos objetivos da fábrica, isto é, pelo que se deseja produzir e pelo mercado que se pretende' atingir. Assim, encontramos sistemas produtivos que variam, em termos de grau de complexidade técnica, de produção unitária e de pequenos lotes, passando pela produção de grandes lotes e em massa, até sistemas mais complexos, especialmente a produção por processo. A 'partir de tal constatação, Woodward pode subdividir es- ses três grandes grupos em termos de um contínuo de sistemas produtivos menos complexos até os de maior complexidade. Tal subdivisão, em sua versão fmal, tomou a seguinte forma:
/./ Sistemas de produção unitária e de pequenos lotes a) produção de unidades segundo especificações dos consumidores; b) produção de protótipos; c) produção por etapas de grandes equipamentos; d) produção de pequenos lotes sob e'ncomenda dos con- sumidores.
Revista de Administração de Empratu
1.2 Sistemas de produçiJo de grandes lotes e em massa a) produção de grandes lotes; b) produção de grandes lotes em linhas de montagem; c) produção em massa.
1.3 Sistemas de produção por processo a) produção intermitente de produtos químicos em fábricas multifuncionais; b) produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e subs- tâncías cristalinas.
Evidentemente, nem todas as fábricas podem ser en- quadradas em um desses tipos de sistemas produtivos. Com efeito, algumas das fábricas pesquisadas pelo grupo utilizavam simultaneamente sistemas produtivos diversos, precisando ser colocadas em categorias adi- cionais de sistemas produtivos combinados. De qual- quer forma, porem, foi possível constatar que quanto mais complexo for o sistema produtivo utilizado, maior será a possibilidade de exercício de controle sobre as operações de fabricação, uma vez que o processo pode ser predeterminado. Na produção de fluxo contínuo, por exemplo, o equipamento é geralmente regulado para um dado resultado, sendo as probabilidades de capacidade bem como de falhas de operação conhecidas anteci- padamente. O mesmo não ocorre na produção de lotes, caso em que a plena capacidade pode não ser conhecida, e até mesmo os procedimentos de controle bem desen- volvidos podem significar uma tentativa contínua de es- tabelecimento de novas tarefas face às incertezas diárias observadas na fabricação. Já na produção unitária é muitas vezes impossível a previsão de resultados do trabalho produtivo como ilustra bem o caso da pro- dução de protótipos. 3
Em linhas gerais, Woodward e seus colaboradores ob- servaram relações interessantes entre tecnologia e es- trutura organizacional. Assim, as hierarquias alon- gadas, onde predomina a administração de comitês mais do que a autoridade de linha, são realmente caracteris- ticas da produção por processo, seja a produção inter- mitente, seja a produção de fluxo contínuo. Há, pa- ralelamente, um número relativamente pequeno de trabalhadores diretos nesse tipo de organização, o que tem seu contrapeso numa percentagem relativamente alta de pessoal administrativo em termos do total de pessoal empregado. Também é significativo o número de funcionários com treinamento p6s-universitário, em comparação à maioria das organizações que utilizam outros tipos de tecnologia. No caso das organizações que utilizam a produção em massa ou em grandes lotes, a estrutura tende a ser mais achatada, com um grande número de trabalhadores diretos e, prOporcionalmente, um número menos significativo de administradores e funcionários de escritório. Todavia, tais empresas, freqüentemente exibem uma hierarquia administrativa relativamente complexa em termos de ôrgãos de estafe especializado e órgãos de controle. A hierarquia é ainda mais achatada, com linhas de autoridade mais curtas nas organizações que utilizam a produção unitária ou em, pequenos lotes. De um modo geral, todos os adminis- tradores estão relativamente prôxímos do processo
dores é a de que a coexistência de uma multiplicidade de sistemas de controle administrativo tendem a gerar uma situação na qual a preocupação com o atendimento de um deles geralmente leva ao sacrifício de outros. Em certo sentido, isto significa um tipo de conflito fun- cional. Por outro lado os sistemas integrados implicam um grande esforço com mecanismos de ajustamento e desempenho. Isto pode significar um tipo de conflito que poderia ser bem explorado pelos pesquisadores e que freqüentemente é analisado pelos estudiosos da or- ganização mais voltados para os problemas de poder.
De qualquer forma, porém, como afirmam Woodward e Reeves, na prática nenhum tipo de controle pode ser visto como estímulo ou incentivo ao trabalho. 5
Para Woodward, as duas.dimensões dos sistemas de controle possibilitam esboçar uma tipologia seqüencial dos estabelecimentos estudados em Sudeste de Essex. Teríamos assim:
- Empresas dotadas de controles unitários predo- minantemente pessoais, característicos das tecnologias de produção unitária e de pequenos lotes.
- Empresas dotadas de controles fragmentados e predominantemente pessoais, onde um número maior de indivíduos pode estar envolvido no estabelecimen- to de critérios de controle. Muitas empresas de produção em massa ou de grandes lotes podem estar assim carac- terizadas.
- Empresas dotadas de controles administrativos ou mecânicos fragmentados e predominantemente impes- soais, o que caracteriza também um enorme grupo de empresas que utilizam tecnologias de produção em mas- sa ou de grandes lotes.
- Finalmente, teríamos empresas dotadas de controles administrativos e mecânicos unitários e predominan- temente impessoais, 'característicos evidentemente da produção por processo. 6
A situação de trabalho segundo Woodward é o local onde as diferenças de estrutura e comportamento or- ganizacional devem ser encontradas. Assim princípios administrativos universalizados podem produzir resul- tados extremamente diferentes em situações de trabalho diversas. Em qualquer caso, a prática administrativa e a estrutura organizacional é limitada pela tecnologia e pelos sistemas de controle predominantes, o que ab- solutamente não invalida a hipótese de que o inverso também possa ser verdadeiro em situações de trabalho histórica, econômica e socialmente determinadas, que fogem ao escopo do trabalho de Woodward ' e seus colaboradores. Nos termos do que se propôs o grupo, parece que Woodward não sei engana ao afirmar, avaliando o trabalho realizado: "Sentimos, entretanto, que novos insights a propósito do relacionamento entre tecnologia e estrutura organizacional resultaram do es- tudo e caracterização dos processos de controle, como percebemos que não só a natureza da tarefa mas a for- ma pela qual é planejada e controlada é um determi- nante importante do comportamento organizaciõ- nal."
Revista de Administraçao de Empresas
2. SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS
Poucas idéias tiveram tanta repercussão na literatura de teoria administrativa contemporânea como as esboçadas por Tom Burns, professor de sociologia da Universidade de Edimburgo. Algumas de suas formulações, especial- mente no que diz respeito a sistemas hierárquicos e or- gânicos, nas quais observa-se prontamente as influên- cias de Weber e Durkheim foram prontamente absor- vidas pelos teóricos da metaburocracia e pelos entusias- tas do desenvolvimento organizacional, inspirando diretamente a abordagem da contingência. Antes dessas formulações, seus estudos organizacionais diziam res- peito principalmente aos efeitos dos diferentes tipos de organização sobre os padrões de comunicação e sobre as atividades dos administradores. Todavia, sua obra mais importante diz respeito à concepção de sistemas me- cânicos e orgânicos. Trata-se do livro The management ofinnovation, escrito em colaboração com G.M. Stalker, psicólogo que participou de seus estudos relativos à in- trodução de inovações eletrônicas em empresas esco- cesas tradicionais. Esta obra, que não se baseia apenas nesses estudos, foi publicada pela Tavistock, em 1961, revelando boa parte do trabalho de pesquisa e análise organizacional desenvolvido na Grã-Bretanha nos anos 50 e sugerindo a linha do trabalho norte-americano, es- pecialmente, de anos posteriores. O último parágrafo do livro é altamente sugestivo nesse sentido: "Na verdade, este livro lidou com uma série de manifestações internas das tarefas e problemas externos e das mudanças em sua disposição que afetam a existência da empresa como um todo. A administração tem a obrigação não apenas de interpretar a situação externa para os membros da em- presa, mas também de apresentar os problemas internos segundo o que realmente são: o produto das pressões e mudanças na situação de mercado nos requisitos téc- nicos e na própria estrutura da sociedade.l"
A base para esta argumentação está presente no retrospecto que Burns e Stalker fazem a propósito da forma pela qual ocorreram inovações, desde a predo- minância da produção artesanal até a década de 50 des- te século. Para os autores as grandes mudanças teriam ocorrido no contexto social, afetando a produção de inovações. Consideram. inicialmente, que as empresas industriais cresceram em tamanho, que uma comple- xidade administrativa cada vez maior provocou o aparecimento de uma grande quantidade de funções e postos burocráticos, além do controle haver se deslocado do proprietário para o administrador. Entendem que a sobrevivência da empresa industrial passa a ser um problema que se manifesta muito mais intensamente e que tal fato não apenas lhe diz respeito como também à sociedade. Prosseguem nessa linha de raciocínio, afir- mando que suas oportunidades de sobrevivência tornar- se-ão melhores se as inovações técnicas forem ade- quadamente desenvolvidas e aproveitadas. Outra mudança que para os autores tem ocorrido estaria na esfera do relacionamento institucional. O relacionamen- to familiar e social típico do século XVIII teria propor- cionado a facilidade. de comunicação necessária à for- mulação de sínteses de idéias e necessidades, que teriam possibilitado as primeiras invenções revolucionárias. O .ritmo de atividade científica teria sobrepujado, por sua
vez, as instituições sociais sob as quais se deu a revo- lução industrial. No século seguinte, novas formas ins- titucionais teriam imposto barreiras entre ciência e in- dústria, entre ciência "pura" e "aplicada", bem como entre ramos da ciência.
Também é entendimento dos autores que O processo tecnológico implicaria diversas etapas. Destacam-se as seguintes condições: progresso da descoberta cientifica independente da sua aplicação prática, comunicação direta entre usuário e cientista, o trabalho principal de inovação tecnológica efetuado por pessoas treinadas como cientistas, criação de inovação por uma equipe de pesquisa e desenvolvimento, considerada como algo natural e inevitável. Feitas tais considerações, que deixam pouca margem a dúvida quanto ao posicionamento teórico dos autores, parece conveniente entrar na caracterização daquilo que chamaram sistemas mecânicos e orgânicos e que apresentam como "tipos ideais" de organização ad- ministrativa. A idéia é a da existência de um continuo no qual poderiam ser colocadas a maioria das organizações e cujos extremos seriam, respectivamente, os "tipos ideais" de sistema mecânico e de sistema ·orgânico. O primeiro seria adequado a situações relativamente es- táveis de mercado e tecnologia. Suas características fun- damentais são: uma divisão administrativa segundo a qual cada indivíduo desempenha a tarefa precisamente definida que lhe é atribuida; uma hierarquia clara de controle, segundo a qual a responsabilidade em termos de conhecimento geral e coordenação cabe exclusiva- mente à cúpula da hierarquia e uma valorização da comunicação e interação vertical entre superiores e subordinados, bem como da lealdade à empresa eda obediência aos superiores. O sistema orgânico seria adequado às condições opostas. .Suas caracteristicas fundamentais seriam: um ajustamento continuo e uma redefinição de tarefas correspondente; a valorização da contribuição em termos da natureza do conhecimento especializado e das interações e comunicações a qual- quer nível, de acordo com as necessidades do processo e um alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo. Um ponto considerado importante pelos autores é que enquanto o primeiro sistema é hierárquico, o segundo é estratificado de acordo com o nivel de conhecimento es- pecializado. Está, portanto, exposta a tese tecnocrata substituto do burocrata, com o curioso paradoxo de que no "tipo ideal" de burocracia de Max Weber, que os autores afirmam ter sua correspondência no sistema mecânico, o burocrata caracteriza-se por seu conhe- cimento especializado. Essa tese, retomada por muitos, foiespecialmente explorada por Vitor Thompson em Moderna organizaçõo, onde também desenvolve a idéia de "buropatologia", assunto tratado por Bums,embora em termos um tanto diversos. Para este último cons- tituem sintomas patológicos as tentatívas feitas pelas or- ganizações de tipo mecânico de fazer face aos problemas
novos de mudança, incert~á~ inova,Çãopara os quais a
estrutura burocrática é inadequada. Thompson, Bennis, Lawrence e Lorsch são apenas alguns dos autores norte- americanos altamente influenciados .pelo trabalho de Burns e Stalker. De um modo geral combinações diver- sas das idéias desses autores e das pesquisas e con-
clusões de Joan Woodward constituem a inspiração de uma produção acadêmica que pode pecar pela quali- dade, mas que, certamente, não pecará pela quantidade.
Há, finalmente, em Bums, uma proposta em termos de compreensão da organização como trabalho simul- tâneo, identificando três sistemas sociais. O primeiro seria de natureza formal, incluindo hierarquia e tec- nologia, o berço da decisão. O segundo, seria de na- tureza informal,. incluindo os grupos, as interações, comunicações e, especialmente, as aspirações que a decisão irá afetar e, finalmente, o terceiro seria de natureza política, incluindo a dinâmica da luta pelo poder. Sem dúvida essas idéias embora pouco originais poderiam ser melhor desenvolvidas e constituem uma proposta indiscutivelmente importante e um desafio in- telectual a ser respondido adequadamente. A explicação para o mau funcionamento organizacional para Burns e Stalker é, entretanto, simplista.· De modo geral, as dis- torções funcionais são vistas como "a imposição não apropriada de procedimentos mecânicos a uma situação que requer procedimentos orgânicos, ou vice-versa". 9
3. O GRUPO DE ASTON
Em termos amplos pode-se dizer que os trabalhos do grupo de Aston, durante a década passada, preten- deram demonstrar empiricamente que burocracia cons- titui um conceito pluridimensional, ao contrário daquilo que o "tipo ideal" de Max Weber teria sugerido. Para tal empreendimento, foi escolhido um caminho difícil que implica tentar empiricamente uma construção teórica que pela sua própria natureza não é possível, Todavia, usando um instrumental analítico relativa- mente sofisticado, pretenderam poder invalidar o "tipo ideal" de burocracia, com base no encontro de uma correlação negativa entre estruturação de atividades e centralização na tomada de decisões. Deixando de lado a ingenuidade metodológica da proposta, é preciso lem- brar que Weber parece ter relacionado. concentração de poder no topo da hierarquia e atividades altamente es- truturadas, como bem observa um critico de Aston numa ressalva conceitual ao trabalho do grupo. Infeliz- mente, isto nada tem a ver com centralização ou descen- tralização na tomadá de decisões. Tal descentralização, ao contrário, é típica das burocracias, que funcionam graças à delegação de autoridade. Se não tivesse sido es- ta a idéia de Weber, é possível que não houvesse falado em burocracia, 'mas em autocracia. Para Weber, esses conceitos não são intercambiáveis, embota possamos discutir seus eventuais pontos de contato. Entretanto, não é nesse tipo de discussão que o grupo de Aston es- teve interessado. Seus participantes acreditavam que- a análise organízacíona! estava sendo feita em termos muito abstratos e que era preciso buscar comprovação empírica para suas assertivas, especialmente no que diz respeito às tipologias. organizacionais construídas aprioristicamente. O projeto, portanto, incluía neces- sariamente o "descarte" do "tipo ideal" de Weber e a construção de perfis organizacionais empiricamente derivados, a exemplo do que faz a psicologia diferencial com suas baterias de testes, no tocante a perfis de per- sonalidade. Seu empreendimento metodológico, con-
EstrutllJYl e tecnologia
que a insistência sobre as últimas caracterizaria orga-
nizações modernas.
A propósito de formalizaçlo, o grupo discorre sobre a
medida na qual comunicações e procedimentos são es- critos e ordenados. Lembram que esse ponto é fun- damental na concepção weberiana de burocracia, em- bora pouco tratado na literatura p6s-weberiana. Para o grupo, formalização inclui tanto a colocação de pro- cedimentos, regras, papéis, como sua operação, com vis- tas à preparação da decisão e a sua transmissão e im- plementação, que geralmente inclui instruções sob for- ma de planos, minutas, requisições etc. Finalmente, formalização diria também respeito à transmissão de in- formação, inclusive feedback, Como, evidentemente, a investigação de todos os procedimentos era imprati- cável, os. pesquisadores optaram por uma solução de seleção de procedimentos em termos temporais. Tal op- ção proveria um quadro de procedimentos formalizados, forneceria informações úteis para a compreensão de propósitos e de modo mais geral, do plano (charter) es- trutural-operacional da organização.
Ao falar em centralização, o grupo pretende focalizar a sua atenção na localização da autoridade para a, to- mada de decisões que afetam a organização. Segundo Pugh, Hickson, Hinings, MacDonald, Turner e Lupton a literatura administrativa sugeriria dois tipos diversos de autoridade. Em primeiro lugar, haveria uma grande atenção para com a autoridade formal e institucional, derivada essencialmente da propriedade; em segundo, uma atenção não menor com a autoridade "real" ou "pessoal", derivada do conhecimento e da experiência. O primeiro seria visto como passível de delegação maior ou menor, e tal possibilidade seria um dos aspectos que dizem respeito à centralização. O segundo tipo diria respeito ao número e ao "grau" de autoridade dos es- pecialistas empregados pela organização, Tal relação seria uma segunda "dimensão" da centralização. De qualquer modo, os pesquisadores entendem que muitos são os fatores que influenciam a centralização. Entre eles, referem-se à localização da função real de tomada de decisões em posições particulares da estrutura de autoridade, à promulgação de regras para as decisões, limitando a esfera decisória dos subordinados, à fre-
'qüência e à abrangência (efeitos em cadeia) dos pro-
cedimentos de revisão e dos sistemas de controle, bem como a disponibilidade permitida de informações re-
. levantes. A partir de tal formulação, .ecom o objetivo de definir conceitos operacionais de centralização, o grupo entendeu necessário estabelecer a autoridade e respon- sabilidade do executivo principal de cada organização. Pretendia com isto conhecer os limites de sua esfera de ação em termos de controle financeiro, de pessoal, de materiais, do tempo e mesmo das idéias, assim como de controle e manutenção de atividades e do fluxo de trabalho de modo geral. A idéia do grupo era centralizar sua preocupação na esfera de ação relativa à mudança e à inovação, assim como à avaliaçlo da eficiência em ter- mos de mercado, adaptabilidade, moral, produtividade e lucratividade. Imaginava que tal procedimento seria válido para os demais niveis da organ~lo. Pensava-se, portanto, em centralização como medida derivada da autoridade alocada a níveis internos de uma dada em- presa e não na comparação de niveis entre empresas.
Finalmente, ao estabelecer a dimensão configuração, o grupo pensava em termos de estrutura de autoridade. definida como sistema. de relacionamentos entre po- sições ou cargos, descritas em termos da autoridade dos superiores e da responsabilidade dos subordinados. Evidentemente, a estrutura de autoridade assim defi- nida pode assumir formas diversas, comparáveis em ter- mos de várias organizações. Entenderam os pesqui- sadores que, do ponto de vista teórico, a configuração podia ser percebida sob aspectos distintos, inclusive em termos de amplitude de controle vertical e horizontal, de
. critérios de departamentalização e de número de po- sições nos diversos segmentos. Vários desses aspectos, tais como amplitude de controle, são verificáveis e com- paráveis sem grande dificuldade, como fez Joan Woodward no que se refere a supervisores de primeira linha, mostrando que a amplitude variava de acordo com a complexidade técnica dos métodos de produção. A comparação de critérios de departamentalização tam- bém parecia útil na medida em que evidenciaria ou não seu fundamento tecnol6gico. Da mesma forma o grupo entendia que, paralelamente à análise comparativa das estruturas de autoridade, seria útil a análise nos mesmos moldes da estrutura de status.
s. VARIÁVEIS DE CONTEXTO E
DE DESEMPENHO '
Como já tivemos oportunidade de afirmar, o esquema conceitual do grupo de Aston utiliza como variáveis in- dependentes para o estudo da estrutura e das atividades organizacionais, aquilo que chamam de variáveis de contexto, que incluem origem e história das organi- zações, propriedade e controle, tamanho, plano (char- ter), tecnologia, localização, recursos e interdependên- cia. No que diz respeito à primeira variável, origem e história, o grupo acreditava encontrar não apenas efeitos da estrutura original na estrutura presente, como também poder distingUir conseqüência, na situação de então, da obsoletização de um produto, da passagem por uma guerra, ou ainda, do carisma de um fundador. No que concerne a propriedade e controle. esperava não só detectar seus efeitos em um grupo de empresas, em um órgão público, em uma fábrica nacionalizada, etc., mas também, na responsabilidade do executivo principal da unidade investigada, ou seja, na centra- lização de autoridade. A idéia básica era a de que a variável propriedade e controle forneceria uma ampla gama de categorias de unidades organizacionais, tais como empresas subsidiárias, divisões, regiões, setores, etc., que poderia ser de algum valor, se abordada em termos de centralização de autoridade.
No que dii respeito a tamanho o grupo entendia defrontar-se com uma variável que poderia estar entre as determinantes fundamentais da estrutura organi- zacional, como era sugerido pela literatura sobre bu- rocracia e burocratização. O grupo entendia necessário considerar dois aspectos relacionados a tamanho em sua investigaçlo: número de empregados e total de ativos liquidos.Finalmente,. entendia relevante considerar o fator tamanho em relaçlo a outras organizações do mes- mo campo~como competidores, por exemplo. Ao incluir
Estrutura e tecnologia
a variável plano {chartet}, os pesquisadores pensavam no propósito da organização e no sistema de valores pre- sente e, portanto, na necessidade de examinar os procedimentos operacionais, a definição de papéis e a literatura organizacional, com vistas à análise da ideologia organizacional: identificando eventuais con-' flitos entre metas oficiais e "caráter da organização". No que se refere à tecnologia, os pesquisadores pro- curaram não deixar nenhuma margem a dúvidas. Defmiram esta variável claramente: "A tecnologia de uma organização consiste nas técnicas que utiliza di- retamente em suas atividades na produção de bens ou na prestação de serviços."13 Em seguida fazem referên- cia a tentativas de definição e classificação de diferentes tecnologias. Em primeiro lugar, referem-se à construção de escala de complexidade tecnol6gica por Joan Woodward e à abordagem mais geral de Amber e Am- ber, segundo os quais: "Quanto mais atributos humanos forem desempenhados por uma máquina, maior o seu 'nível de, automação", l' não deixando de revelar sua preocupação em termos da universalidadedo conceito de tecnologia para fins de relacionamento de organi- zações de natureza diversa. No que coneerne à locali- zação, o grupo lembra a possibilidade. de descrever or- ganizações em termos de diferenças nacionais e re- gionais, ou ainda, mais precisamente, em termos ur- banos, periféricos e rurais, salientando a possibilidade de relacionamento de tais diferenças com redes de trans- porte e comunicações disponíveis, Lembram, outros- sim, que diferenças em termos de produtos, tamanho, tecnologia, tipos de recursos utilizados e mercado aten- dido por uma organização são fatores que podem afetar a localização requerida. Lembram, ainda, que as van- tagens de uma determinada localização deverão variar com o tempo e que um dos aspectos distintivos de uma organização é a presteza com que pode ser transferida de um para outro local.
Finalmente, no que tange a recursos, os autores propuseram um tratamento especial para fins opera- cionais, estabelecendo dois grandes grupos: idéias e pes- soas, por um lado; recursos materiais e financeiros, por outro. Entenderam que o pessoal empregado por uma organização pode ser diferenciado em termos sociais e educacionais, bem como em termos de qualificação ocupacional. Entenderam, igualmente, que este pessoal constituía o reservatório de idéias de organização, podendo ou não traduzi-las em ação. Os recursos materiais incluiriam terra e instalações, fábrica e equipamento, estoque e trabalho em desenvolvimento, caixa, investimentos, liquidez etc. constituiriam os recursos financeiros ou de-capítal. A última variável de contexto apresentada pelo grupo foi a interdependência. Em suas palavras, essa variável reflete o relacionamento entre uma organização com outras organizações e ins- tituições em seu ambiente social. O grau de interdepen- dência em relação a fornecedores, consumidores, com- petidores, sindicatos, associações de classe e instituições politicas e sociais seria considerado. O grau de poder monopolistico é uma escala de interdependência que vai do monopólio à competição perfeita. Levar-se-ia em conta a posição de mercado de uma organização, com referência especial à elasticidade de demanda, restrições e associações com. outras organizações. Uma segunda escala de interdependência diz respeito às pressões exer-
Revista de Administração de Empraas
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cidas sobre uma organização por outras organizações e instituições de seu contexto social. 15Tratava-se, aqui, principalmente do grau de controle politico e sindical. Secundariamente, tratava-se das influências de ordem religiosa, educacional etc. O esquema conceitual do grupo de Aston 'levava ainda em consideração o que chamava de variáveis de desempenho, isto é, o sucesso relativo de uma organização no atingimento de suas metas explicitas. Os pesquisadores optaram pelo modelo de sistema em oposição ao modelo de meta, ou Seja, a efetividade relativa de uma organização em momentos diversos, em oposição à comparação entre metas atin- gidas e objetivos preestabelecidos. Toda a preocupação do grupo esteve inicialmente vol- tada para a operacionalização das variáveis, com vistas a poder chegar à desejada taxonomia empiricamente derivada. Assim, no que diz respeito às "dimensões" burocráticas, os pesquisadores chegam à seguinte asser- tiva: "Aceitando que existe um número de dimensões componentes da estrutura, quatro delas, estruturação de atividades, concentração de autoridade, controle de linha do fluxo de trabalho e tamanho relativo do com- ponente de suporte (pessoal ligado a tarefas de ma- nutenção), forneceram uma base empírica para uma taxonomia de estruturas organizacionais. "1& Essas quatro "dimensões" foram extraídas através da análise fatorial, de 16 escalas selecionadas entre as 64 inicial- mente desenvolvidas. Foi em função dessas quatro "dimensões" que o grupo elaborou perfis organiza- cionais, que, a seu ver, demonstravam que burocracia era um conceito multidimensional e que, portanto, o "tipo ideal" de Weber poderia ser rejeitado. No que diz res- peito às variáveis de contexto, o grupo concluiu que o tamanho era a principal variável de explicação e pre- visão da estrutura organizacional, seguido da tecnologia e da interdependência. Foi mais longe, tentando mostrar que dados os escores da organização em termos de suas variáveis de contexto, seria possível, através da regressão
múltipla, prever e explicar seu perfil. Entretanto, é
preciso lembrar que não foi possível ao grupo, a análise da variável, ;curso da forma inicialmente pretendida. O grupo deixou de lado pessoal e idéias e preferiu ver recursos fmanceiros e materiais como aspecto da tec- nologia. Cumpre ainda lembrar que três variáveis do contexto, parecem evidenciar-se nos estudos de Aston como causais, embora isto não seja explicitado de forma inequívoca, uma vez que os pesquisadores estavam cons- cientes da limitação metodol6gica nesse sentido. To- davia, insinuam-se como especialmente importantes' o tamanho, a dependência e o trinômio tecnologia- plano-lecalização.V De qualquer modo, porém, baseado em sua classi- ficação multidimensional, o grupo de Aston chegou a elaborar sua taxonomia que, no seu pr6prio entender, não é exaustiva. Sete conjuntos de tipos de estruturas organizacionais foram identificados: burocracia plena, burocracia plena nascente, burocracia de fluxo de trabalho, burocracia nascente de fluxo de trabalho, burocracia pré-fluxo de trabalho, burocracia de pessoal e organização implicitamente estruturada. Esses sete conjuntos supostamente refletem apenas três "dimen- sões" burocráticas operacionalmente defmidas, a saber: estruturação de atividades, concentração de autoridade e controle de linha do fluxo de trabalho. II
todol6gico que inclui a recusa da generalizaçio. De qualquer forma, pelo trabalho desta, de Tom Bums, e do grupo de Aston, a par dos conhecidissimos estudos do Tavistock Institute^22 os britânicos colocam-se na vanguarda da teoria das organizações centrada nas noções de sistema e de estabilidade. relegando a segun- do plano problemas de poder. controle social e conflito. Nesse tipo de visão à critica não representa um elemento especialmente importante. face à impaciência com que são esperados os resultados desejados. •
1 Veja Veblen. Thorstein. Teoria da empresa industrial. Rio de Ja- neiro. Editora Globo. 1966.
2 Veja Woodward. Joan. Industrialorganization: tlteory and practice. Oxford University Press, 1968. p. 50.
3 Veja Pugh. D.S.; Hickson, D.J. & Hinings. C.R. Writers on struc- ture, funtioning, management and peop/e in organization:s in society. 2.•-d.. London. Penguin Books, 1971. p. 36-38.
4 Veja Woodward. J08n. op. cito p. 248
5 Reeves, Tom .-<: Woodward. J08n The stu4Y of managerial contrel, In: Woodward. Joan, ai. lndwtritil organization: behavior and con- trol. Oxford University Presa. 1970. p. 48.
6 Veja Pugno D.S.; Híckson, D.J. & Hinings. C.R.op. citop, 42
7 Woodward. J08n. Tecnology. management. control and arganization behavior. In: Woodward & Reeves. op. citop; 242.
8 Burns. Tom & Stalker. G.M. The management oi innovation, Tavis- tock Publications. 1968. p, 262. 9 Burns. Tom & Stalker, G.M. op. citop. 1S 10 Hague. Jerald & Aiken Miehael. Routine. technology. social struc- ture and organization goals. Administrative Science Quarterly. Ithaca, v. 14. n, 3. p, 367. Sept. 1969. 11 Pugh. D.S.: Hiekson. D.J.: Hinings. c.R.; MaeDonald. K.M & Lupton. T. A conceptual scheme for organization analysis. Adminis- trutive Scienc •• Quarter(I •. lthaca. V. 8. n. 3. p. 289. Dec, 1963. 12 Pugh, D.S.: Hickson, D.J.; Hinings. C.R.; MacDonald. K.M.; Tur- ner. C. & Lupton, T. op. citop. 301. 13 Pugh. D.S.: Hickson, D.J.; Hinings, C.R.; MaeDonald. K.M.; Turner. C. & Lupton, T. op. citop. 310.
14 Amber: G.H. & Amber. P.S. Anatomy oi automation. Englewood C1iffs.New Jersey. 1962. In: Pugh, D.S. et a1ii.op. citop. 331.
15 Pugh. D.S. et a1ii. op. cito p. 312
16 Pugh. D.S.; Hiekson. D.J.; Hinings. C.R. & Turner, C. Dimen- sions of organization structure. Administrative Science Quarterly. lthaca, V. 13. n, 1. June 1968.
~7 Veja Pugh, D.S.; Hickson, D.J.; Hinings. C.R.; Turner, C. The context of organization structures. Administratíve Science Quarterly. Ithaca. V. 14. n.1. p. 112. Mar. 1969.
18 Pugh. D.S.: Hickson, D.J.; Hinings. C.R. An empirical taxonomy ofstructures ofwork organizations. Administrative Science Quarterly. Ithaca, V. 14. n. I. p. 120. Mar. 1969.
19 Veja Pugh, D.S.; Hickson, D.J. & Hinings. C.R. op. cito
20 Hickson, D.J.; Pugh, D.S. & Pheysey. Diana. Operation technology and organization structure: Administrative Science Quarterly. Ithaca, V. 14. n. 3. p. 378. Sept. 1969.
21 Mindlin. Sérgio. Conferencia proferida na Escola de Adminis- tração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas. 1975.
22 Veja Motta. F.C.P. Teoria geral da administração: uma intro- durão. são Paulo. Livraria Pioneira Editora. 1974.
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