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ISSN 0798 1015
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Vol. 39 (Nº 50) Año 2018. Pág. 14
Artículo de Revisión. Teorías, Modelos y Sistemas de Gestión de
Calidad
Review article. Theories, Models and Systems of Quality Management
Javier CHACÓN Cantos 1 ; Susana RUGEL Kamarova 2
Recibido: 27/06/2018 • Aprobado: 10/09/2018 • Publicado 15/12/
Contenido
- Introducción
- Metodología
- Discusión y Resultados
- Conclusiones Referencias bibliográficas
RESUMEN: El objetivo del presente artículo es trasladar al lector a una breve reseña de las teorías de la calidad, su evolución hacia modelos de mejora continua, y su confluencia en sistemas de gestión de la calidad. Una vez revisados los modelos vigentes, se revisa el impacto de la certificación de calidad, en diferentes empresas e instituciones productoras de bienes y servicios, como factor agregador de valor que permite incrementar el nivel de satisfacción del cliente o usuario final. Palabras clave: Modelos de calidad, sistemas de gestión, indicadores clave.
ABSTRACT: The objective of this article is to move the reader to a brief review of the theories of quality, its evolution towards models of continuous improvement, and its confluence in quality management systems. Once the current models have been reviewed, the impact of quality certification is reviewed in different companies and institutions that produce goods and services, as a value-adding factor that increases the level of satisfaction of the client or end user. Keywords: Quality models, management systems, key indicators
1. Introducción
1.1. Teorías de la Calidad
La calidad total y la cultura del mejoramiento continuo son metas organizacionales que permiten brindar una mayor satisfacción al usuario de un servicio o sistema, en el marco de sus políticas organizacionales. La implantación de un Modelo de Calidad tiene un papel transformador otorgando un valor agregado al servicio, con su impacto en la eficiencia organizacional, mejoramiento continuo, control o reingeniería de procesos y optimización de recursos, aumento del desempeño y productividad.
Los Padres de la Calidad, promovieron sus teorías de renacimiento productivo y aplicación de la calidad con enfoque a sistematización y estandarización de procesos productivos e industriales totales, para obtener mejores productos y servicios. (J.C., 2013) Engloban: el control de la calidad, aseguramiento de la calidad y calidad total, resumidos en la tabla 1.
Tabla 1 Filosofías y Teorías de la Calidad
Autor Filosofía/ Teoría aplicada Conceptos principales
Edwards Deming (1900-1993) Estadístico estadounidense
Control Estadístico de la Calidad. “CALIDAD TOTAL” Ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) o PDCA.
Control estadístico de procesos Filosofía de Administración para la Calidad. Ciclo PDCA (planificar-desarrollar- controlar-actuar) Mejorar para ser competitivos
Joseph M. Jurán (1954) Ingeniero, abogado y asesor rumano
“Trilogía de Juran”
Planificación de la Calidad Control de la Calidad Mejora de la Calidad
Definir mercado y su necesidad Definir características del producto y servicio a lograr Desarrollo de procesos productivos Cumplir expectativas/conformidad Comparar producto vs objetivos de calidad Actuar sobre las diferencias: Establecer metas para la mejora continua Realizar proyectos para solucionar problemas Planificar el alcance de las metas. Registrar y comunicar los resultados.
Kaoru Ishikawa (1915-1989) Ingeniero, catedrático, consultor japonés Presidente Japonés ante ISO
Normalización industrial para fortalecer la productividad. Siete herramientas técnica (estadística de análisis de
-Primero la calidad, luego la utilidad. -El cliente es lo más importante (orientación hacia el cliente) -Prevenir, no corregir.
Premio Deming y de Normalización Industrial Medalla Sehwhart
problemas):
Cuadro de Pareto Diagrama Causa- Efecto(Diagrama de Ishikawa) Estratificación Hoja de verificación Histogramas Diagramas de dispersión Gráficas y cuadros de control
-Trabajo en equipo -Compromiso de la alta dirección -Resultados a largo plazo. (No hay caminos cortos para alcanzar la calidad) -Medir resultados -Dar reconocimientos -Proceso de mejora continua.
Philip B. Crosby. (1980’s)
“ Cero Defectos” “Hacerlo Bien la Primera Vez” Proceso de Mejoramiento de la Calidad en 14 pasos.
Cultura Preventiva. Indica que los errores se producen por falta de conocimiento, de atención o ambos. Sugiere un cambio de mentalidad para lograr el estándar cero defectos.
Cuatro principios de la Calidad, según Crosby.
Calidad se define como cumplir con los requisitos. El sistema de calidad es la prevención El estándar de la realización es Cero Defectos La medida de la calidad es el precio del cumplimiento
TQM- Total Quality Management (1960´s)
Teoría de la Calidad Total. No se considera una herramienta de medición estadística, ni un proceso de control de calidad, sino una cultura de calidad y cambio organizacional. (Sashkin, 1992)
Se centra en:
Mejoramiento continuo Medición de la calidad Cambio de cultura organizacional Liderazgo En la década de los 90, unido con CQI (Continuos Quality Improvement) promovió el programa TQM/CQI, con profundo impacto en el sistema de salud canadiense. (Price, 1994)
Kaizen. Ventaja Competitiva japonesa (1960’s)
Teoría de la Calidad Total de los Japoneses Kaizen sugiere que la variación de la calidad tiene impacto directo en los costos y en la gente (Baird,
Indica que la cultura de la calidad se centra en la calidad de las personas, luego de los productos. Implica el ciclo E;H,R,A (estandarizar, hacer, revisar y actuar) Su enfoque es transversal, y es una adaptación del ciclo de Deming.
Luego del enfoque de sistematización de procesos, pasamos a la medición de satisfacción del usuario y su percepción de calidad. Satorres (2018), analizó diversos parámetros, y enunció la diferencia conceptual entre satisfacción y calidad percibida, a considerar: satisfacción , es un juicio positivo pero transitorio, afectivo-cognitivo, de una experiencia de consumo. Mientras calidad percibida , es un juicio duradero, a largo plazo, y se vincula a una actitud positiva permanente por un servicio. Ambos miden la calidad vs un estándar preconcebido.
Luego, las teorías, filosofías y mediciones de la calidad se integraron en Modelos, que dieron paso al uso de indicadores y estándares. Y éstos en Sistemas de Gestión de Calidad.
El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define Modelo (del italiano: modello). como “un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo, o un ejemplar que se debe seguir e imitar por su perfección”. Los modelos de calidad son referencias que las organizaciones utilizan para mejorar su gestión. A diferencia de las normas, no contienen requisitos sino directrices para la mejora. Existen modelos orientados a la calidad total y la excelencia y a la mejora continua (Asociación Española para la Calidad, 2017).
1.2. Indicadores Objetivos y Subjetivos de Medición de Calidad.
Liz Hamui Sutton, (2013) hace referencia a las Organizaciones Mundiales como las Naciones Unidas y sus Objetivos de Desarrollo del Milenio (posteriormente Objetivos de Desarrollo Sostenible), el CEPAL, BID, entre otros, donde las autoridades de organismos de servicio multiregional y multinacional miden los logros versus las metas fijadas, mediante el uso de indicadores de progreso para medición de impacto de las políticas públicas en la sociedad (indicadores objetivos).
Cada proceso organizacional tiene actores, tiempos, interacciones y resultados para medir el rendimiento corporativo, esto se conoce como tablero de mando integral, en el Balanced Score Card (BSC), y se aplica a la medición en cualquier sistema de Gestión de la Calidad, sea ISO o TQM (Kopia J., 2017). A sus 20 años de creación, es la sexta herramienta más usada a nivel organizacional para medir la consistencia entre la estructura y la estrategia. (Banchieri L.C., 2016). Las organizaciones italianas promueven el uso de mapas estratégicos en el desarrollo del BSC institucional (Lucianetti, 2010).
A diferencia de los indicadores objetivos, los indicadores subjetivos van ligados al estado de bienestar, y se acogen a un proceso cognitivo-afectivo medible con información sistematizada (encuestas de calidad). Entre ellas, la encuesta SERVQUAL , técnica de investigación de mercado desde 1988, que mide la diferencia entre expectativas del cliente y percepción de calidad, mediante variables tangibles e intangibles, así como también factores incontrolables e impredecibles de un servicio (Vicuña, 2014). Una puntuación alta no siempre refleja el nivel de calidad, sino una baja expectativa.
Avedis Donabedian, observa dos dimensiones de la calidad, una técnica y una interpersonal entre el servicio y el usuario del sistema. Nacchio, hace referencia a la “Adicción a la Excelencia”, indicando que el valor agregado y la credibilidad causan una adicción del cliente excepcional a la calidad. (Nacchio, 1995). La encuesta SERVQUAL intenta reducir el sesgo al comparar el servicio recibido vs. la expectativa, más allá de simplemente medir la sensación subjetiva de bienestar. Agrupa cinco dimensiones para medición de la calidad (Matsumoto, 2014)
Fiabilidad: del servicio. Sensibilidad: disposición para ayudar a los usuarios Seguridad: Habilidad para inspirar confianza y credibilidad. Empatía: Grado de atención personalizada y adaptado al gusto del cliente. Elementos tangibles: Ambiente, infraestructura, equipos, materiales, RRHH.
“Las brechas que proponen los autores del Servqual (Parasuraman, Zeithaml, y Berry); identifican cinco distancias que causan problemas durante la entrega del servicio e influyen en la evaluación final respecto a la calidad” (Matsumoto, 2014).
Brecha 1: Expectativas del cliente vs percepción de los directivos y su necesidad.
Brecha 2: Percepción de los directivos vs especificaciones de las normas de calidad.
Resultados a (RESULTADOS CLAVE o de percepción), son indicadores externos que muestra la organización para conocer la percepción de sus clientes, personas o sociedad. Se recogen mediante encuestas, grupos focales.
Resultados b (INDICADORES CLAVE o de rendimiento), son los indicadores internos- operativos que la organización maneja para monitorizar, y se obtiene producto de mediciones internas y objetivas.
Gráfico 3 EFQM- Subcriterios Resultados
Fuente: Hernández, 2007
Para lograr el éxito de una organización, se requiere reforzar el liderazgo y diseñar una estrategia clara. Desarrollar la política organizacional, con su gente y mejorar los procesos, para dar valor agregado a sus productos y servicios, ofrecido a sus clientes.
El esquema lógico de REDER permite evaluar de forma estructurada el rendimiento de una organización, y tiene los siguientes componentes (gráfico 4.)
Gráfico 4 Esquema Lógico de REDER
Fuente: EFQM, 2017. Tomado de Introducción al Modelo EFQM. (EFQM, 2018)
Establecer los Resultados que quiere alcanzar, como parte de la estrategia. Planificar y Desarrollar los enfoques sólidos, fundamentados e integrados, que permitan obtener dichos resultados en presente y futuro. Desplegar el enfoque de forma sistemática y asegurar su implantación. Evaluar, revisar, perfeccionar, el enfoque desplegado, basado en el análisis y seguimiento de resultados y actividades continuas de aprendizaje (EFQM, 2018).
EFQM evalúa no solo la capacidad actual organizacional, sino su rendimiento futuro. “Por definición, cumplir con un estándar no es Excelencia, Excelencia es ir más allá de lo esperado”.
El esquema lógico de REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión), converge con el Ciclo PDCA de Deming, (Plan, Do, Check, Act), la diferencia radica en que REDER inicia su planificación después de un análisis de Resultados o indicadores organizacionales (diagnóstico situacional). El Enfoque se refiere a la fase de planificación (P – plan), el Despliegue es la puesta en práctica de los procesos, y corresponde a D (do), la Evaluación es la excelencia de la medición de los procesos aplicados (C – Check), y la Revisión , corresponde al aprendizaje con las que se logra identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica la mejora continua (A – Act). (Hernandez, 2007). Por tanto, REDER y PDCA contempla los mismos conceptos, siendo la diferencia que REDER dispone la necesidad de contar con resultados e indicadores iniciales.
1.3.2. Evolución de las Normas ISO y su aplicación universal.
Bajo sus siglas en inglés, ISO (Organización Internacional de Estandarización), surgen como normas o requisitos para satisfacer la expectativa del cliente, como necesidad de automatizar un proceso y minimizar las diferencias de producción de bienes, productos y servicio. Los primeros procesos estandarizados de producción se dieron en los años 1930, por el ensamblaje de automóviles donde Henry Ford, promovió la producción en cadena, dividiendo las operaciones complejas en procedimientos sencillos. Posteriormente, en la Segunda Guerra Mundial, se crearon las normas de fabricación estandarizada de armas, conservando un nivel de calidad bajo especificaciones internacionales. En 1971, el Instituto de Estandarización Británica (BS), diseño procedimientos estandarizados para la industria electrónica ( Norma BS 9000 ), y en el año 1979 se emite la norma BS5750 para todo tipo de industrias.
En el año 1947, se crea la Organización Internacional de Normalización (ISO), cuyo fin era integrar las normas de los diferentes países. Está conformada más de 160 miembros en una Federación Mundial que reúne todos los Organismos Nacionales de Normalización. En 1980, ISO designa sus Comités Técnicos, y su familia de Normas se convierte en el lenguaje universal de los Sistemas de Calidad. En 1987 se publican por primera vez las Normas ISO 9000, y en 1994 surgen las normas ISO 9001 , las cuales, ante el cumplimiento de Requisitos otorgan el Sello de Conformidad por el Sistema de Gestión de Calidad de producción de productos o servicios (ISO, 2018).
Las Normas ISO, ha presentado varias actualizaciones (gráfico 5), especialización, y revisiones, por factores como:
Falta de adaptación a necesidades específicas de la empresa y distintas actividades. Dificultad para implantación de la Norma, tamaño de la empresa. (Bendell T., 2004.)
Complejidad en aspectos que debían simplificarse. Manejo de gran cantidad de documentación innecesaria Falta de alineación con el negocio No orientación a la Satisfacción del Cliente (orientada al proceso de fabricación per sé).
Gráfico 5 Evolución de las Normas ISO
Tomado de: Modelos Normativos de Gestión de Calidad. Camisón, 2009
La serie de Normas ISO 9000 supuso su introducción en la dirección empresarial desarrollando estándares para certificar sistemas de gestión de calidad. Hasta su lanzamiento, así como la serie ISO 14000 , la actividad ISO estaba concentrada en la emisión de normas específicas para estandarizar productos, procesos o materiales. ISO 9000 amplió el propósito de la norma hacia los sistemas de gestión , con enfoque universal pues se aplican a cualquier organización, incluidas las PYMES -pequeñas y medianas empresas-. (Heras-Saizarbitoria, 2015); (Camison, 2009). Y representan más que una normativa, una ventaja competitiva (Anderson S. W., 1999); (Alvarez García, 2016), cuyo enfoque en proceso otorgan eficiencia y credibilidad (Benner M. J., 2008). La Norma ISO 9003, se aplicó a los sistemas de calidad para inspección, en situaciones contractuales en las que se debe mostrar conformidad con requisitos para las fases de producción. La Norma ISO 9004, se relaciona con la gestión de la calidad y sus elementos. Son reglas generales y herramientas que establecen los sistemas de calidad en las empresas, enfocados a la satisfacción del cliente y gestión de la calidad total.
La Norma ISO 9004-2, se englobó dentro de ISO 9004, exclusivamente referida a los elementos de un sistema de calidad dedicado al sector servicios. La Norma ISO 8402, definió la terminología básica de los conceptos de calidad y la gestión de la misma, aplicados a productos y servicios, para todas las normas relacionadas antecedentes, ISO 9001 a 9004.
Gráfico 6 Familia de Normas ISO 9000
Fuente: Sistemas de Gestión de Calidad. ISO, 2016
Existe a su vez una serie de normas de apoyo a la serie ISO 9000, resumidas en el gráfico7.
Gráfico 7 Normas de Apoyo a la Serie ISO 9000
dos ramas, o más compleja con tantas ramas como sistemas estén integrados. (ISO, 2018)
Las Normas asociadas a los sistemas integrados, comprenden:
Tabla 2 Sistemas Integrados de Gestión (SIG)
Sistemas de Gestión Normativas
Gestión de Calidad ISO 9001; ISO 9004; ISO/TS 16949; ISO/IEC 17025
Gestión Medioambiental ISO 14001; ISO 50001
Gestión de Riesgos y Seguridad OHSAS 18001; ISO-45001; ISO 22000; ISO 22310; ISO 27001; ISO 28000; ISO 31000; ISO 39001; ISO 19600
Gestión de Responsabilidad Social ISO 26000; SA 8000
Tomado de: ISO, 2018. Sistemas Integrados. Elaboración propia.
Se sugiere según la razón social corporativa, y el impacto que se desea lograra, implementar Sistemas Integrados de Calidad, y no enfocarse en el beneficio individual de una sola normativa. (Bernardo M., 2015)
2. Metodología
Se realiza un análisis descriptivo de las teorías, modelos y sistemas de gestión de calidad vigentes. Se trata de un artículo de revisión modelos de calidad con enfoque en procesos como herramienta del mejoramiento continuo.
Tipo de Estudio: Descriptivo. Revisión Sistemática.
Objetivo General
Determinar el impacto de la implementación del mejoramiento continuo de la calidad a través de la compilación de diferentes estudios realizados a nivel mundial.
Objetivos Específicos
Validar el impacto de los Modelos y Sistemas de Gestión de Calidad, en la satisfacción del usuario interno y externo, productividad, crecimiento sostenible, imagen corporativa y rentabilidad de diferentes organizaciones a nivel mundial.
Materiales y Métodos
Se realiza la revisión sistemática de estudios publicados a nivel local e internacional en relación a implantación de Modelos y Sistemas de Gestión de Calidad, y se exponen los resultados cualitativos o cuantitativos identificados por cada estudio presentado.
3. Discusión y Resultados
Una encuesta realizada a 302 compañías europeas definió los factores que motivan la adherencia a la Norma ISO 9001, entre ellas el desarrollo positivo. (Carlos del Castillo-Peces, 2018). En otro estudio de 566 empresas turísticas en España, se determinó que la implantación de un sistema de gestión de calidad acarrea tanto beneficios internos, como externos, en la reputación de la empresa, relaciones interpersonales, motivación de sus empleados (Calisir, 2007), así como también en la satisfacción del cliente y financieros. (José A.G, 2013); (Alvarez García, 2016). En otro estudio, del sur de España y región de Marruecos, se definió que la barrera más grande de su implementación es el costo y factor tiempo (Carmona-Calvo, 2016), considerando las fases de internalización del proceso, manejo de documentación, capacitación, mejora continua y finalmente la auditoría. (Cai S.,
La certificación de sistemas de calidad se ha convertido en práctica estandarizada en un amplio rango de compañías a nivel mundial (Alonso-Almeida, 2012), desde empresas hoteleras, pequeñas empresas manufactureras , (Briscoe, 2005) hasta industrias constructoras de macro- infraestructuras físicas (Prado-Roman, 2018). Más de un millón de organizaciones en todo el mundo están certificadas ISO 9001 e ISO 14001. El alto nivel de competitividad condujo a la búsqueda de implementar sistemas de gestión de calidad, para incrementar la eficiencia y competitividad , en un largo proceso de aprendizaje (Universite Laval, Canadá., 2011), y a la motivación organizacional interna se suman las presiones externas del mercado local en una sana competencia por la calidad (Iatridis K., 2018). Existen estudios además que demuestran un impacto positivo en la satisfacción interna del recurso humano (Rodríguez- Antón, 2011), así como en otros se demuestra el impacto de la deserción/cancelación de certificados ISO 9001, (caso Eslovenia) en posibles problemas organizacionales en un 45% en 4 años. (Slovenian Association for Quality and Excellence, Ljubljana., 2014). Para lograr una implementación menos susceptible a las presiones externas y a las fuerzas institucionales negativas, y evitar un efecto paradójico en el tiempo, su enfoque deberá ser siempre orientado a resultados (Lo, 2018), logrando el liderazgo y el compromiso. La implementación y manejo de sistemas de calidad es considerada una estrategia de negocios, mejoramiento continuo y desarrollo financiero (Kontogeorgos A., 2018)
Existen a nivel mundial los top ten en cuanto a empresas de productos y servicios, por sus políticas, estándares y modelos de calidad.
Tabla 3 Ejemplos de marcas conocidas y sus Modelos aplicados de calidad:
Tipo de Empresa Premios a la Calidad Compañías reconocidas Modelos Implantados
Gestión del Conocimiento (Calidad y Tecnología, 2014)
Most Admired Knowledge Enterprise (premios MAKE)
Amazon, Apple; Phillpps, Google, IBM, Microsoft, Samsung, Toyota , Xerox, Posco.
Calidad Total, Producción ajustada Just-in-time, Filosofía Kaisen (cero defectos y calidad total)
Empresas Fabricantes y Manufactureras (Progressa Lean. Expertos en Mejora Continua y Herramientas Lean., 2016)
Empresas Líderes en Lean Manufacturing
Nike, Kimberly-Clark Corporation, Caterpillar Inc, Intel, Illinois Tool Works, Textron, Parker Hannifin, John Deere, Ford y Toyota.
Metodología Lean Facturing (elimina el desperdicio y aumenta la productividad)
Textiles ZARA (textiles europeos) (Blasco, 2015)
Metodología Lean, y Modelo de Negocio Just in Time.
Bebidas gaseosas. Estándares The Coca – Cola Quality System (TCCQS), enfocado a proporcionar calidad en el
The Coca-Cola Company Kaizen y TCCQS, con enfoque integral hacia administración de calidad, medio
mercado y fortalecer la comunidad. (Vázques,
ambiente, seguridad e higiene.
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al Ranking Mundial de certificados ISO 9001, China en el año 2017 ganó el primer lugar, con 342.800 certificados, seguido de Italia (168. certificados), Alemania (55.363 certificados), Japón (45.785 certificados), India (41.016 certificados), Reino Unido (40.200), España (36.005), Estados Unidos (33.008), Francia (29.122) y Australia (19.731 certificados de calidad). (ISO&CO Consultores, 2017).
Las empresas mencionadas y países que encabezan los Top Ten de los diferentes modelos y sistemas de calidad, son las que abarcan competitivamente la mayor parte del mercado internacional. Los países que encabezan la lista, se caracterizan por contar con economías más desarrolladas a nivel mundial, por lo tanto se puede asociar calidad con imagen corporativa, posición de marca, fidelidad del cliente y productividad.
4. Conclusiones
Luego de una lectura dirigida por las filosofías, modelos y sistemas de gestión de calidad, se concluye que la calidad percibida influye en la satisfacción del usuario y su fidelidad con un producto o servicio, siempre y cuando su percepción sea un juicio duradero, en cumplimiento de un estándar o expectativa preconcebida. La calidad debe ser diseñada, a través de la implantación de un cambio de cultura organizacional, convirtiéndose no solo en un estándar técnico procedimental, sino en estándar mental corporativo en busca de la excelencia, enfatizando que excelencia no se limita a cumplir con un requisito, sino ir más allá, y que estas esferas de la calidad aseguran un impacto positivo en la rentabilidad, productividad, sostenibilidad corporativa, a la vez que reducen los riesgos laborales e impactos ambientales organizacionales. Se establece además, que mayor ventaja que la aplicación aislada de un Modelo o una Normativa siempre tendrá la aplicación de Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad (SIG). La calidad mejora nuestra posición competitiva en un mercado cambiante, tanto local como internacional, y dicha posición establece además el éxito corporativo de una marca a nivel mundial.
Referencias bibliográficas
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